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1. Coercive power (强制性权利) 这种权利伴随着惩罚团队成员的权利而产生。强制性权利也称为“惩罚权利”。强制性权利是指当项目团队成员惧怕项目经理的情况。
2. Collective bargaining agreement(劳资协议) 这是由雇员组、工会或者其他员工组织发起的合同性的协议。劳资协议可以起到对项目的约束作用。
3. Communication channel formula (沟通渠道公式) 预测项目内部的沟通渠道数目的公式。这个公式是N(N-1)/2,这里N代表干系人的数目。
4. Communications management plan (沟通管理计划) 这是对项目干系人沟通需要进行组织和记录的计划。这个计划包括沟通系统、文档、沟通流程、沟通形式、沟通安排、信息反馈以及任何其他项目干系人的沟通需求。
5. Compromising(妥协折中)这是一种冲突解决方案，它需要双方都做出一些让步。最终的决定是冲突双方意见的综合。由于任何一方都没有完全的获胜，所以这是一个双输的解决方案。
6. Configuration management(配置管理)控制产品或者服务的属性的活动。配置管理是一个控制任何产品或者服务的特性、属性和技术配置的文档化的过程。有时会采用严格的变更控制系统（ccs）.
7. Constrained optimization method (约束最优化方法)这是一些复杂的数学公式与算法，用来预测项目的成功、项目的变化、符合项目选定投资的趋势。例子包括线性编程、整数算法以及多目标编程。
8. Consultative decision-making process(协商的决策过程)项目团队和项目经理会谈并一起得到几个可行的解决方案。然后项目经理可以采用提议的解决方案，并根据对项目最好的原则做出决策。
9. Contingency plan(应急计划)这是一个预先制定的决策，当项目出错时执行。
10. Contingency reserve（应急储备）应急储备是指分配给项目应对项目风险事件的时间或者金钱储备。
11. Continuous quality improvement(持续的质量改进)这是一个理论，该理论认为组织内的所有实践都是过程并且过程能无极限的改进。
12. Contract(合同)买卖双方之间的一个具体法律效力的书面协议，详细说明双方的需求和义务。它必须包括提供方和接收方，同时包含一些注意事项。
13. Contract administration(合同管理)保证买卖双方履行合同条款的过程。
14. Contract change control system(合同变更控制系统)定义合同变更程序的系统。包括书面的文件、跟踪、条件、解决争议的程序以及获得执行组织的变更批准的程序。
15. Contract closeout(合同收尾)保证圆满完成合同中的义务的过程。项目经理、客户、关键干系人（有些情况下也包括卖方）一起进行产品验证以确定合同已经完成。
16. Contract file(合同文件)管理收尾过程中一套完整的采购过程的索引记录。这个记录不仅包含财务信息，也包含了采购工作中的执行情况和验收情况的信息。
17. Control account plan(财务控制计划)这是项目中的一个控制工具，代表了项目的范围、进度、预算的集成。它使管理者可以度量项目的进展情况。
18. Control chart (控制图)这些图表说明了项目随着时间的进展状况。用图形的方法表示出检查的结果。控制图主要用在有重复活动的项目和经营中，例如制造 、测试、桌面帮组功能等。控制上限和控制下限表示价值是在控制中还是失去控制。
19. Controlling（项目控制）项目是被控制和被管理的。项目经理控制项目的范围和变更，通过比较计划和实际的执行情况来监控项目预算、进度和范围的变化情况，必要的时候采取纠正行动。
20. Cost baseline (成本基线)成本基线展示了项目的预期花费。成本基线通常用S曲线图表示，它能够让项目经理和管理层预测项目何时花钱以及在哪个时期花钱。成本基线的目的是度量和预测项目的绩效。
21. Cost budgeting(成本预算)在到达整个项目的预算点时累计已分配成本的过程。这个过程表示了随着项目的执行资金的花费情况。成本预算的结果用S曲线表示出来就是项目的成本基线。
22. Cost change control(成本变更控制)成本变更控制是整体变更控制系统的一部分，记录了项目成本变更请求、批准直到实施的过程。
23. Cost control(成本控制)这是一个控制引起成本变更的原因、记录成本变更和监督项目成本波动的主动的过程。当发生变更的时候，成本基线必须被更新。
24. Cost estimating(成本估算)成本估算是按类别计算已经识别的完成项目工作的资源成本的过程。
25. Cost of conformance(一致性成本)为满足项目的范围和期待的质量级别而完成的项目工作所需的成本。例如培训、安全措施和质量管理活动的成本。
26. Cost of nonconformance(非一致性成本)没有满足质量标准的项目工作的成本。其中最大的一个问题就是由于项目返工而花费的资金。一般来说，第一次将工作做好是最经济的。其他非一致性成本包括市场的减少、客户的丢失、停工时间和对错误进行修正的纠正活动的成本。
27. Cost management plan(成本管理计划)这个计划详细描述将如何管理项目内的成本变更，以及报告和记录成本变更的程序。
28. Cost Performance Index(CPI)(成本绩效指标)这是一个比值，反映了项目工作实际花费的成本总和与预算值的接近程度。
29. Cost plus contract(成本加成合同)成本加成合同代表了所采购的工作费用加上工作产生的实际费用。一些不择手段的供应商试着使用成本加成合同，在这个合同里他们希望你付出的费用等于原材料的成本加上一定比例的费用。成本加成合同对买方来说是有风险的，因为供应商可能会通过浪费材料来提高价格。如果供应商提前或推迟完成任务，某些成本加成合同包括了对供应商的奖励或处罚，不过你也可以把这些内容加入到固定费用合同中。
30. Cost variance(成本偏差)预算费用和实际费用的差额。差额为负表示在服务和商品方面的花费超出了预算。
31. Crashing(赶工)赶工是为了使项目提前完成而在关键路经的活动上增加资源。赶工的结果需要项目付出更高的成本。
32. Critical path(关键路径)关键路径是网络图中的一条或者多条路径，这些路径的长度等于完成项目的有序活动的最长持续时间。关键路径显示了项目活动最晚和最早的完成时间。
33. Critical Path Method(CPM)(关键路径法)关键路径法是计算项目何时完成的最常用的方法。通过“正推法”和“逆推法”说明哪些活动是关键的，哪些活动还有缓冲时间。如果关键路径上的活动延迟，项目的最后完成日期就会推迟。
34. Customers and end-user stakeholder (客户和最终用户干系人)这些干系人可能是组织内部的，也可能是购买项目创建的可交付成果的真正客户。
35. Date constraint(日期约束)有3种类型的日期约束：
36. No earlier than(不早于)这个约束指明任务可以在指定日期之后的任何时间发生，但不能早于给定的日期。
37. No later than(不晚于)这个约束是面向截止期限的。任务必须在这个日期之前完成或开始。
38. On this date(定于此日)这个约束是最面向时间的，没有调整的余地，任务必须在这个日期完成或开始，不能提前或推后。
39. Decision tree analysis(决策树分析)决策树分析是一种分析类型，确定两种决策哪个是最好的。决策树可以帮助计算这些决策的价值以及决定哪个决策的成本最小。
40. Decoder(解码器)是沟通模型的一部分，它与编码器的作用相反。如果一个信息经过编码后，需要解码器还原为一个可用的形式。
41. Definitive estimate(定义级估算)限定性估算是最准确的估算方法之一。它在计划过程的晚期使用，与自底向上估算相关。这个估算的偏差范围-5%~+10%。
42. Delphi technique(Delphi 方法)这是以匿名的方式询问专家有关项目、项目阶段或者项目组件中可预见风险情况的一种方法。对调查的结果进行分析和组织，然后再反馈给专家。
43. Delphi 方法需要几轮的匿名讨论，目的是保证专家就项目风险达成一致的意见。这个过程的匿名特点可以保证某个专家的意见不会影响其他参与者的意见。
44. Demotivator (去激励因素)Herzberg 理论的一个元素，该理论认为组织内的员工能因为一些因素受到激励或失去动力。保健因素实际上是公司要提供的预期的利益。保健寻求者期待这些元素的出现，如果缺乏它们就会产生负面的影响。
45. Design of experiment (实验设计)实验设计通过“如果。。。。。那么”场景来确定项目的哪些变量能使项目产生最好的结果。这种方法也可以用来消除缺陷，实验设计方法最常应用于项目生产的产品，而不是项目本身。
46. Detailed variance report (详细偏差报告)详细偏差报告是对项目中任意质量、范围、成本或者进度的偏差的详细解释。
47. Directive decision-making process(指示型决策过程)项目经理在从项目团队得到很少的建议或不从项目团队那里得到任何建议的情况下作出决策。在某些情况下，指示性决策是可接受的和必需的，但是它孤立了项目经理和项目团队。
48. Discretionary dependency(指导性依赖)指定性依赖指活动之间的优先顺序关系。项目经理在发号施令的时候应该遵照这个顺序，并且记录这个顺序之后的逻辑。指定性依赖中活动按照一定的顺序发生，这是因为：要满足最佳实践、项目工作的独特条件或者存在一些外部事件。指导性依赖也称为软逻辑。
49. Earned Value(EV)(挣值)挣值是到目前为止已经完成的工作的价值和这部分工作的预算：EV=项目完成的百分比*BAC。
50. Earned Value Management(EVM)(挣值管理)挣值管理是通过对范围、进度和成本的综合分析，给出一个项目在特定时间点的客观的、可扩展的评估结果。EVM计算项目的绩效，同时将当前的绩效与计划进行比较。EVM可以预测将来的结果。通过项目早期的结果可以预测项目成功或失败的可能性。
51. Effective listening(有效聆听)聆听者在听讲过程中，要注意观察讲话人的各种表情动作和超语言的意图，同时提出相关的问题。
52. Encoder (编码)是沟通模型的一部分。是将信息打包并通过媒介传播的设备或者技术。
53. Enhance(增强)这种积极地风险响应是创造积极风险发生的条件。比如，如果你能在给定的日期完成一个里程碑，就可能节省大量的时间和成本。为了到达里程碑，你增加了额外的资源来完成工作，这样团队就能在某一天完成这个里程碑。
54. Enterprise environmental factor(企业环境因素)组织中的规则和策略可能要求你处理风险管理部门、遵循特殊的风险分析规则、或者完成风险评估表格。要一直遵守组织的这些规则。
55. Estimate At Completion(EAC)(完工估算)完工估算是项目将要花费的全部成本的预测。项目开始前，项目经理根据WBS估算出项目可交付成果的成本。随着项目不断进行，这个估算成本。随着项目不断进行，这个估算成本与实际成本会存在一定的偏差。重新计算EAC来预测新的完工估算。
56. Estimate To Complete(ETC)（待完工估算）表示完成项目还需要多少钱。ETC=EAC-AC。
57. Evaluation criteria(评估准则)这个准则用来对卖方提案进行评估和评分。在某些情况下，例如投标或报价，评估标准主要关注卖方提出的价格。在另外的情况下，例如提案等，这个评估准则有多个方面：经验、参考资料、资质或者更多。
58. Executing(执行)项目计划要被实施或执行。为了完成计划，项目经理需要协调各方人员和其他资源。
59. Expectancy theory(期望理论)期望理论认为人们会使他们的行为与他们行为的期待结果相匹配。换句话说，人们会依据工作的报酬而工作。
60. Expert power(专家权利)一种权力类型，项目经理的这个权威来自对项目的领域的经验。
61. Exploit（利用）：这种积极的风险响应的目的是利用积极的风险。例如，你的IT项目创建了一个副产品，它可以补偿一些项目成本。又比如，你和项目团队可以利用慢的业务周期来使项目不被中断。
62. Fast tracking(快速跟踪)：将本来顺序执行的阶段并列执行。
63. Feasibility study（可行性研究）：研究结果的文档化的表示。编写这个文档有助于确定所提议的项目、项目的某个部分或者项目范围的有效性。可行性研究分为八个部分：执行概要、明确的业务问题或机会、研究的需求与目标、对评估后所做选择的描述、研究中用到的假设、
64. 影响到的受众、财务职责、推荐的行动。
65. Final project report（最终项目报告）：所有累积报告和一些附加报告构成每个阶段工作的最终记录。它包括项目愿景说明书、项目建议书、项目计划、WBS、PND、会议记录、所有的项目变更请求表、所有和项目可交付成果相关的书面的注意事项、客户验收协议以及项目后期审计报告。
66. Finish NO Earlier Than(FNET) constraint（结束不早于（FNET）约束）：这个半灵活的约束要求任务在指定的日期或指定日期之后完成。
67. Finish NO Later Than(FNLT) constraint（结束不晚于（FNLT）约束）：这个半灵活的约束要求任务在指定的日期或指定日期之前完成。
68. Finish-to-Finish(FF) task(“完成到完成”（FF）任务)：在这个关系中，后继任务不能在前驱任务完成之前完成。一个例子就是推出新的软件包和完成用户培训课程。在用户培训的同时，安装配置新软件到用户的工作站上，并在培训结束时完成该任务。
69. Finish-to-Start(FS) task（“完成到开始”（FS）任务）：这些任务是指后继任务，并且后继任务在前驱任务完成后才能够开始。例如，将PC机连到Internet之前要先安装网卡。
70. Fixed-fee contract（固定费用合同）：固定费用方式通常对买方来说是低风险的，因为任务成本的超支都回到了供应商身上。固定费用合同是一个在工作说明书和合同中定义的固定的工作价格。
71. Flexible constraint(灵活的约束)：这些约束对活动没有规定一个日期，仅由它们的前驱和后继活动限制。要求尽可能地使用灵活的约束。
72. Flexible deadline(灵活的截止期限)：截止期限没有指定精确的完成时间。
73. Float（缓冲时间）：缓冲时间是指一个活动在不推迟项目完成的情况下可以延迟的时间量。技术上讲，有3种缓冲时间：自由缓冲时间（Free Float），这是一个活动在不延误后继活动最早开始时间的情况下，该活动可以缓冲的时间量。总缓冲时间（Total Float），这是一个活动在不延误项目完成时间的情况下，该活动可以缓冲时间。项目缓冲时间（Project Float），这是在不超过客户要求的完成时间条件下，项目可以延误的总时间。
74. Flowchart（流程图）：说明了系统中各个部分是如何按照顺序进行的。
75. Focus group（焦点组）：焦点组是干系人分析的一种方法。由一个公正的主持人引导干系人进行关于机会与问题的讨论。抄写员或记录员在会议中记录会议记录，然后结果将会被分析。普通的焦点组有6到12名参与者。如果这些参与者都具备某些特点，那么他们被认为是由同类型的人组成，比如都是销售人员。或者你们可以使用混杂的组，参与者有着不同的背景，例如来自公司不同部门的某个软件的用户。
76. Force majeure（不可抗力）：这通常指合同中在巨大的意外事件（例如飓风或者其他灾害情况下的一个免责科条款。
77. Forcing（强制解决）：这个方法是指由有权力的人做出决定。这个决定对项目来说可能不是最好的，但是最快的。可以想象到：这个独裁的方法对团队的建设没有太大的好处，是一方赢一方输的解决方法。这个方法可以在风险比较高，而且时间比较紧，或者团队关系不是很重要时采用。
78. Forecasting（预计）：估算项目需要多长时间完成，也指估算项目需要多少成本。
79. Formal acceptance（正式验收）：项目可交付成果的正式验收是一个由项目的客户和项目团队相应成员完成的过程。这些验收根据项目的验收协议而定。
80. Formal power（正式权力）：正式权力是一种权力类型，是高层管理者分配给项目经理主管这个项目的权力。
81. Forming（成立）：这是团队建设的一个阶段，让项目团队中的成员走到一起，互相了解。他们摸清彼此的想法，确定谁是谁，以有了解每个人怎么样。
82. Fully burdened workload（满负荷工作量）：满负荷工作量是以小时为单位来计算的，它表示员工完成项目每个阶段的工作量。
83. Functional decomposition（功能分解）：这个方法把大的问题分解为小的、可管理的组成部分。这听上去很容易，但实际很难处理。你希望将问题分解为尽可能小的子问题，以便每个子问题可能被独立的管理。项目经理需要将各个组成部分联系起来，以避免某个子问题的解决方案对其他子问题的解决方案造成不良影响。
84. Functional structure（职能型结构）：职能型结构是一种组织结构，它按照员工的专业领域（例如销售、市场、实施等）将他们进行分组。在一个职能型组织环境中，所有的团队成员都向职能经理汇报。在这种组织类型中，项目经理的权威和决策能力比职能经理弱。
85. Future value（未来价值）：当前的钱在未来的价值。
86. Gantt chart（甘特图）：通过甘特图，项目负责人可以看到直到项目完成时各个时间的交叉以及项目中的任务。亨利·甘特（Henry Gantt）是工程师和科学家，在1917年发明了这种跟踪项目可交付成果的方法。
87. Graphical evaluation and review technique（GERT）（图解评价和评审方法）：这种方法以概率估算为基础，包括了活动的条件的发展、分支以及回路。GERT中的活动依赖于其他活动的结果。
88. Hard logic（硬逻辑）：活动之间的这种逻辑关系是以工作的类型为基础的。例如房屋的地基必须在房屋构建前挖好。也称为强制性依赖关系。
89. Herzherg’s theory of motivation （Herzberg的激励理论）：Herzberg的激励理论认为对员工来说存在着两种促进因素：保健因素和激励因素。保健因素并不能激励员工的工作热情，然而保健因素的欠缺会使雇员失去动力。保健因素是所有员工都有的期望：工作安全、薪水、整洁安全的工作环境、归属感、人际关系或者其他与员工相关的基本政策等。激励因素包括诸如奖励、认可、升职以及其他鼓励个人成功的因素等。
90. Historical information（历史信息）：从原来的项目中可以参照的信息。
91. Hygiene seeker（保健寻求者）：Herzberg理论的一个元素，在组织内，员工因为一些影响而得到激励或推动动力。能使保健寻求者获得安慰的影响有：薪水、管理和工作安分。
92. Implementation tracking（实现跟踪）：因为任务会按时或超时完成，时间单元的数量可以准确地显示对依赖任务的影响。
93. Indirect cost（间接成本）：业务上花费的成本，例如设备、办公场所和其他管理费用。
94. Influence diagram（影响图）：影响图标识出一个决策问题。影响图定义了所有的元素、变量、决策和目标，同时标识出它们之间是如何相互影响的。
95. Initiating（启动过程组）：这个过程组启动了项目。在这个过程组中，确定了业务的需要、建立了对产品的描述、编写了项目章程、选择了项目经理。
96. Interviewing（访谈法）：与领域专家和项目干系人的访谈是基于受访者的经验来识别当前项目风险的一种方法。
97. Inflexible constraint（刚性结束）：这些约束都与某个日期值关联而且非常严格。刚性约束要求活动在指定的日期发生。请谨慎地使用这类约束。
98. Informal acceptance（非正式验收）：非正式验收不包含项目结束的签署，甚至不包括对可交付成果的确认。一个非正式验收的例子是项目在截止期限结束了，不管它是否完成了交付成果。例如，为贸易展览的演示而组织和开发一个应用程序，不管项目是否完成，贸易展会都将会召开。
99. Integrated change control（综合的变更控制）：这是一个面向整个项目范围的方法，它研究和记录变更对整个项目的影响。整体变更控制检查了项目范围、进度、质量、人力资源、沟通和采购等方面的变更影响。当项目范围变更请求发生时，项目经理和相关的干系人应该进行沟通。
100. Integration phase（集成阶段）：项目计划实施的阶段。
101. Interview questions,closed（面试问题，封闭式的）：这些问题必须用特定的信息来回答。例如：“你以前是否建立过批处理文件？”或者“你的生日是什么时候？”
102. Interview questions,essay（面试问题，问答题）：这些问题允许应试者告诉你一些信息，你可以聆听并观察。例如，“为什么你对这个项目的工作感兴趣？”
103. Interview questions,experience（面试问题，经验）：这些问题使你了解应试者过去的一些情况，从而预测将来类似情形下他的表现。例如：“在过去的项目中，当你的同事没有完成任务而 你不得不去完成他的工作时，你有何反应？这个情况是如何解决的？”
104. Interview questions,reactionary（面试问题，追问）：这些问题从应试者的回答中演化而来。当你在回答中发现缺陷或矛盾时，问一个针对该矛盾的问题而不是直接或挣扎的机会。追问问题还使你得到更多有助于项目的信息。例如，“你提到你有Visual Basic的经验，你是否了解VBScript呢？“
105. Invitation for bid（IFB）（投标邀请）：是买方给卖方提供一个文件，这个文件要求卖方提供的一个文件，这个文件要求卖方提供所采购产品或者服务的价格。
106. Issue（问题）：问题指要做出的会导致分歧的决策。问题被记录在问题日志中，问题日志中要记录问题的负责人和解决问题的日期。
107. ISO9000 ISO9000是一个国际标准，它有助于企业遵循它们自己的质量规程。ISO9000不是一个质量体系，而是遵循企业建立的规程的方法。
108. IT project management（IT项目管理）：IT项目管理是在领导和激励项目团队成员时平衡热情和技术实现的一种能力。
109. Job description（工作描述）：工作描述详细介绍了团队角色的活动、职位的范围、职责以及充当该角色团队成员的工作要求。工作描述必须是清晰的、简洁的和易于概括的。
110. Lag（间隔、滞后）：项目各任务之间的计划时间，或者项目任务落后于进度表的时间。
111. Law of diminishing return（边际效应递减法则）：边际效应递减法则是一条经济学规则，有时称为可变比例法则，由Thomas Malthus在1798年所著《人口论》（Essay on the Principle of Population）发展而来。这个法则说明，如果产品的一个因素增强，而其他因素保持不变，那么，在某一点之后，最终总体的收益将会减少。
112. Lead（超前）：超前是一个负时间，它使任务更加接近项目开始日期。计算超前时要减掉活动之间的时间。
113. Lessons learned（经验教训文档）：经验教训文档是描述项目经理和项目团队在项目中学习到的东西的文档，这个文档是不断完成的。该文档可以提供给其他项目经理和项目团队，以便给他们正在进行的项目提供参考。经验教训文档是整个项目过程不断完成的，而不是在项目的最后完成的。
114. Macro project（宏项目）：项目的完成时间大于2000小时，并且（或者）成本大于250000美元。大概30%的项目时间用来做计划。
115. Management by project（项目式管理）：组织采用项目的管理方式来管理企业的日常经营。项目管理中心可以将任何级别的工作采用项目管理的方式进行管理。他们可以在每个项目中应用通用的业务技巧来判断相应的价值、有效性以及投资回报率。
116. Management by walking around（亲临现场管理）：一种管理质量的方法，目的是让团队成员看到你。走出办公室，进入到工作环境中。你不必围着团队成员转，但是让他们知道你可以帮助他们，让他们知道你的存在，并且对他们的工作有兴趣。
117. management reserve（管理储备）　在项目结尾增加的一个人为的任务。分配给管理储备的时间一般是项目中所有任务总时间的10%～15%。当一个任务的执行超过了分配给它的时间，超出的部分在关键路径的最后应用到管理预留部分，而不是应用到每个滞后的任务上。
118. management summary report（管理总结报告）　管理总结报告详述了项目的全部状态、原始计划的变更、执行的变更以及预算中费用的变化。这些报告根据必要的要素创建并且对上层管理者来说是很理想的。
119. managerial constraint（管理者的约束）　因为管理层（包括项目经理）的决定而加强的依赖关系。
120. mandatory dependency（强制性依赖关系）　强制性依赖指活动之间的逻辑关系是以工作的类型为基础的。例如房屋的地基必须在房屋构建前挖好。也称为硬逻辑。
121. Maslow's hierarchy of Need（Maslow的需要层次理论）　Maslow的需要层次理论认为人类的需要是以层次形式出现的，共有5个层次：生理的、安全、社会的、尊重以及最高层次的自我实现。
122. matrix structure（矩阵结构）　矩阵结构是一种组织结构。有3种矩阵结构：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。这些结构的不同反映了项目经理与职能经理在权威上的关系。
123. McClelland's theory of need（McClelland的需要理论）　David Mcllelland基于人的需要随时间的推移而不断地获得和扩展，发展出了获得需要理论。人们的需要是被生活经历和环境所塑造的。这个理论也被称为三种需要理论，因为对于每个人只有3种需要，其中一个被认为是人们行为活动背后的激励因素。根据人的经验，每一个需要的顺序和重要性各不相同，3种需要分别是：成就需要、亲和需要、权力需要。
124. WcGregor's theory of X and Y（McGregor的X理论Y理论）　这个理论认为X类人天生是懒惰的，不喜欢工作、必须被微观管理。Y类人能够自我领导和激励，努力工作希望成功。
125. medium（媒介）　媒介是沟通模型的一部分，是信息从发送方到接收方的传递路径。典型的沟通形态是电子形态，例如E-mail或者电话。
126. meeting coordinator（会议协调员）　会议协调员的职责是管理会议，保持会议按日程和议程表进行。
127. meeting minutes（会议记录）　这个文档是会议的一个记录，记录了讨论的问题和形势，并记录了项目的进展。会议记录是一种极好的方法，它使团队意识到已经讨论和解决了什么、问题的解决方案，也是出席会议的证明。
128. metrics（度量元）　项目度量的标准。常常指成本、进度、范围、质量和绩效。
129. micromanage（微观管理）　用爱管闲事的、起反作用的方法管理次要工作的消极方法。
130. micro project（微项目）　微项目的完成时间少于2000小时，并且（或者）成本小于250000美元。大概25%的项目时间用来做计划。
131. milestone（里程碑）　里程碑表示项目进度表中重要任务的完成。
132. mitigation（缓解风险）　降低风险事件的概率或影响。
133. Monte Carlo Analysis（蒙特卡洛分析）　这个过程是在给定任何数目的变量的条件下预测一些场景。实际上，它没有一个特定的答案，但是能提供一个可能的范围。当Monte Carlo分析应用在进度分析上的时候，它可以表示项目中的每个活动最乐观的完成日期、最悲观的完成日期、最可能的完成日期。
134. Motivation-Hygiene Theory（激励－保健理论）　这是管理顾问和业务理论家Fred Herzberg在1959年发明的理论。Herzberg的研究得出结论：工人们受到称为“激励因素”的无形因素的影响，也受到称为“demotivator”（去激励因素）的保健因素的影响。
135. motivation seeker（激励寻求者）　激励寻求者是Herzberg理论的一个元素，在组织内，员工因为一些影响而得到激励或失去动力。能使激励寻求者获得安慰的影响有成就、认可、工作、责任以及进步。
136. Must Finish On（MFO）constraints（必须结束于（MFO）约束）　这个刚性的约束是面向截止期限的任务。任务必须在指定的日期完成。
137. Must Start On（MSO） constraints（必须开始于（MSO）约束）　这个刚性的约束要求任务在指定的日期开始。
138. nonverbal communication（非语言的沟通）　大约55%的口头沟通是非语言的沟通。面部表情、手语、肢体语言等都能传达信息。
139. norming（规范化）　一旦团队的控制权力建立了，这个阶段项目团队的主要任务将转移到项目工作上。在这个阶段，团队成员学着一起工作。
140. operational definition（操作定义）　用来度量过程、活动或者工作结果的质量项和值。也称为度量。
141. operations management（经营管理）　存在一些核心业务领域的管理者，例如设计、制造以及产品开发。经营管理者监督和指导组织的可扩展的产品和服务。
142. organizational process asset（组织的约束）　在组织内可能有多个项目有松散的关系。另一个项目的完成可能是你的项目继续进行的关键里程碑。
143. organizational process asset（组织的过程资产）　组织过程资产包括：历史信息、模版、软件以及其他帮助项目经理计划和管理当前项目的项目管理支持材料。
144. Ouchi's theory Z（Ouchi的Z理论）　这个理论认为员工通过企业提供的承诺、机会和提升而得到激励。如果员工受到挑战和激励，他们就会努力工作。
145. paralingual（辅助语言）　身体倾斜、吐舌头、讲话者声音的变化等影响所传递的信息的因素都是辅助语言。
146. parametric modeling（参数化模型）　参数化模型是基于已知的参数来预测项目成本的数学模型。模型中的参数因项目类型的不同而有所不同。这个参数可能是每立方码的费用、每个单位的费用等。
147. Pareto diagram（佩雷托图）　佩雷托图与佩雷托定律（Pareto's Law）有关。这个定律是：20%的因素造成80%的问题，也称为80/20规则。佩雷托图表示的是问题发生原因从大到小的排序。
148. Parkinson's Law（帕金森法则）　帕金森法则说明工作直到最后一刻才能完成。
149. participative decision-making process（参与型决策过程）　在这个理想模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的过程之中。通过意见折中、经验和头脑风暴，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量、热情以及强烈的合作愿望，最终达到最佳决策方案。
150. peer review（同行评审）　同行评审，顾名思义，就是一个让项目团队成员彼此评审工作的过程。
151. performing（执行）　项目团队成员已经明确了各自的角色，而且把主要精力都放在完成项目上。这个阶段，团队已经可以进行协同工作，而且高性能的团队已经组建运作了。
152. PERT chart（PERT图）　PERT是计划评审技术（Program Evaluate Review Technique），也称作PERT，对时间估算和成本估算是比较理想的。PERT使用一个加权平均值来预测活动要花费多长时间。这种方法是：悲观值加上乐观值，再加上最可能值的4倍，最后除以6。之所以除以6，是因为悲观值权重是1，乐观值权重是1，最可能值权重为4。
153. phase（阶段）　阶段是项目的一部分，一般在下一阶段开始之前必须完成。每个阶段都有一个截止期限。
154. phased gate estimating（阶段关卡估算）　成本方法帮助项目经理在每个阶段的结束时对紧接着的可交付成果进行估算。即将进行的活动比较容易预测，相比之下，未来很久之后的活动就正好相反。
155. pilot team（示范小组）　一组在组织内其他成员看到项目的实现之前，测试项目可交付成果的用户。他们对项目的输入可以让项目负责人认识到项目可交付成果是否满足目标要求。
156. planned Value(PV)(计划值) 计划值是项目到达进度表的一个特定点时应该完成的工作的价值。
157. planning group(计划过程组) 这个过程组是反复迭代的。整个项目中的所有计划活动都属于计划过程组。
158. PMBOK guide(项目管理知识体系指南) 这是讲述项目管理知识和实践的一本书。
159. portfolio review board(投资组合评审委员会) 这一组干系人负责确定哪些项目值得公司投资。他们在考虑许多因素的情况下，例如投资回报率、项目价值、提议的项目的收