采购管理知识：采购管理的三个阶段.doc

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采购管理知识：采购管理的三个阶段
   采购发展的不同阶段早有论述，但大多从宏观的角度，即历史发展纵向的角度来论述。譬如某跨国公司内部培训用的“采购职能在企业内的发展阶段”描述：

　　1.为工厂服务---(基本)

　　2.降低单位成本---(责任增大)

　　3.内部的统一/协调---(战略开始)

　　4.内部和外部的统一/协调---(世界级)

　　但类似以上这种描述对采购管理的启示并不大，原因是作为采购管理者大多数只可能经历企业发展的某个阶段，不可能仅仅靠采购管理者一己之力将其拔高到世界级水平。那么处于某一企业发展阶段的采购管理者水平到底如何体现？其发展方向在哪里？这么重要的议题本人还没有在任何权威的采购教材上看到。在此，抛砖引玉提出我对采购管理发展的看法，至少这个看法并不局限企业发展的任何阶段，也就是说对任何企业采购管理者可能都有一点意义。

　　采购管理的初级阶段：制定游戏规则

　　初级阶段是知道要定规矩了，包括制定采购政策、制度、操作流程及相应表单。也有的采购管理者比较简单，延续以往的流程制度不变。当然也有原始阶段的采购经理还在被使用部门牵着鼻子转，忽而亲自制定采购计划，忽而参与谈判，或者在忙于处理各种纠纷。制定的规则也仅限于分配了一下工作。

　　无论怎样，基本的流程制度还是必要的。从规范上讲，比较全面的是制定《采购手册》，其内容包括政策、制度加流程。多数企业只是在流程上有简单的规定。

　　采购政策举例：

　　1．本公司物料供应采用集中采购制度。

　　2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。

　　3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。

　　4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。

　　5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。

　　6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。

　　7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。

　　8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。

　　9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。

　　10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。

　　11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。

　　采购授权举例

　　为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权：

　　1．供应商之选择。

　　2．交易价格及条件之决定。

　　3．采购规范之确认。

　　4．与潜在供应商之接触联系。

　　再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施：

　　内部授权

　　采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。

　　外部授权

　　除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。

　　作业流程举例

　　凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：

　　1．先后顺序及时效控制

　　即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。　
　　2．关键点之设置

　　即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。

　　3．划分权责或任务

　　即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。

　　4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱

　　即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。

　　5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应

　　即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。

　　6．程序应合时宜

　　即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。

　　由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。采购作业基本步骤如下：

　　1．需求

　　即在采购之前，应先确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？

　　2．需求说明

　　即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。

　　3．选择可能的供应来源

　　即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。

　　4．合宜价格的决定

　　即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。

　　5．订单安排

　　即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，须予列明。

　　6．订单追踪与稽核

　　即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并予严格验收入库。

　　7．核对发票

　　厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。

　　8．不符与退货处理

　　即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。

　　9．结案

　　即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示。

　　10．纪录与档案维护

　　即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考。（档案都有一定保管期限之规定）。

　　采购管理的中级阶段：堵政策漏洞，让供应商按博弈规则办事

　　有规则就有人破坏规则，从供应商角度，破坏公平的竞争规则往往是成本最低的。销售工作的重点也就放在了套取不该得到的商业秘密，收买买方掌控商务标和技术标话语权的人员，直至收买专家组成员。同时，供应商联盟工作也往往以极低的成本在进行：串标、围标商讨地不亦乐乎。从不良采购操作者的角度，考虑的是如何规避规则与自己偏好的供应商合作的亲密无间，捞取不正当利益，以及如何设立各种壁垒将那些“不识相”踢开。

　　2007年8月26日，家乐福方面宣布开除8名被拘留的经理级员工。此前两月，包括北京7家门店肉课课长和一名CCU（城市采购中心）生鲜采购人员（课长级别）在内的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供货商贿赂。

　　以家乐福这样规则完善的跨国公司都存在严重违背采购管理规则的问题，何况其它企业。

　　通常企业会采取两种解决办法。一种是加强审核，设置不同的管理层次逐级复核。这种办法的难点在于管理层次的设置，如果复核和审定权设置在采购环节内部（比如部门经理），则不能起到防腐作用，仅仅是把腐败的层次提高了而已；如果设置在采购环节外部（比如采购部门的平级部门或副总一级分管领导），则又变成了外行管理内行，效率低下而且没有实际效果，采购人员也没有紧跟市场变化把握降价时机的积极性。

　　采购管理的高级阶段：掌控优势信息权，为企业争取最大利益

　　任何规则都是有成本的，这里面有制度与效率的冲突，控制与抵触的冲突。规则是行为控制过程中无奈的选择。正如老子所说：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之薄，而乱之首。”“礼”作为人的行为规则是无可奈何的选择。那么采购管理的“道”在哪里？是否得了“道”就可以实行“德政”。答案是肯定的，采购管理的“道”就是：掌控优势信息权。只有采购管理者掌握了优势信息，审批管理权才有可能下放，采购操作者才能灵活应对供应市场的变化。只有采购管理者掌握了优势信息，才能实现“德政”，从正面激励采购操作者的工作业绩，而不是只罚不奖。信息权上移，管理权下移的结果就是管理者保留了足够的威慑力，不再靠具体的依规则进行的“行为”进行管理，而是真正靠信息威慑力的无为而治。

　　但一想到掌握优势信息，很多采购管理者就会发憷，采购管理者本来就有许多事务性工作要做，哪有那么多时间去了解市场信息？何况这是一个信息爆炸的年代，其间虚假信息比比皆是。供应商是你有政策，我有对策，连阿里巴巴的诚信通都会出现问题：炒信公司狂刷虚假交易，提高虚假诚信度。常规思路已经难以解决采购信息不对称的死结。而采购信息搜集又有别于一般信息搜索，具有特殊性。

　　采购管理者需要的信息特点是：一要相关性强，地域特点和企业规模决定了有效供应信息的范围。二要相对供应商具有优势，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控优势信息，一般的情况是采购管理者本身从采购员做起，对供应市场非常熟悉，供应商关系也处理的到位，供应市场上有自己独有的信息渠道。事实上是采购部的新领导特别多，非采购部门调过来的特别多。

　　新领导掌控优势信息的方法是有的，中国商界前辈发明了袖笼谈价，巧妙地制造了采购方的价格信息优势。现在，上海求势公司借助袖笼谈价原理，并导入供应商在质量信息上的博弈开发出了采购管理互联网平台，给采购管理者轻松带来优势供应市场信息。为采购管理实现无为而治揭开了完美的一页。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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