公司软件中心组建专项方案.doc

软件中心组建方案

一、目标
为服务于企业战略转型需要，最大程度实现企业资源高效利用，提升软件项目标标准化管理水平，培养高端专业化人才，提升企业运行效率；经总经理办公会决议，撤销软件一部、软件二部、软件三部，成立软件中心。
二、部门定位
1、主导企业软件技术路线制订和更新；
2、编制企业软件开发技术规范和软件测试规范；
3、掌握计算机软件技术发展现实状况，研究其发展趋势及在水利信息化中应用前景；
4、掌握GIS发展现实状况，研究其发展趋势，搜集学习GIS在水利行业优异建设结果；
5、依据现代软件技术发展和行业信息化需求，立即提出企业软件技术合理调整和变更提议并负责实施。
6、负责企业软件项目标设计和开发工作；
7、负责企业软件项目标运行维护；
8、负责企业软件项目标测试工作，严格把控项目质量；
9、主导企业软件技术交流和培训，提升软件开发人员技术水平，培养后备力量；
10、负责对企业已经有软件系统应用技术研究，建立组件库，形成产品或有复用价值模块。
11、完成企业领导安排其它工作任务。
三、组织架构
软件中心设技术总监一人，技术副总监二人，下设10个技术小组：JAVA开发一组、JAVA开发二组（兼.NET）、产品研发组、GIS开发组、数据技术组（兼维护）、UI设计组、需求分析组、互联网及移动开发组、项目管理组和测试组，每个技术小组设组长一名。
软件中心组织架构以下图所表示：

四、岗位设置和岗位职责
软件技术中心岗位设置分为管理和技术两个序列。技术序列包含：技术总监、技术副总监，技术组长、组员。管理序列包含：大项目经理、项目经理、项目副经理、组员。职员晋升通道分别向这两个方向发展。
（一）技术组长：
1、负责本组业务方向技术标准建设、实施、监督和连续改善；
2、负责本组业务方向日常技术指导和技术难题研究处理；
3、跟踪本业务方向最新技术发展动态，定时组织开展技术交流、学习和培训，率领职员技术水平提升；
4、主持召开本组周例会，了解组职员作情况及所在项目情况；
5、参与包含本组组员参与项目开启会，了解项目基础情况；
6、帮助技术副总监、总监对本组包含项目，确定关键技术方向和技术路线；
7、负责配合项目管理组，立即通报本组组员人力资源占用情况；
8、上级交办其它工作。
（二）技术副总监：
1、负责分管业务方向企业发展战略具体落实工作；
2、负责分管业务方向标准化体系建立、监督和连续改善；
3、参与分管业务方向项目开启会，了解项目基础情况；
4、负责分管业务方向人才队伍建设和培养，为企业项目提供人力资源和技术支持；
5、负责帮助技术总监制订分管业务方向软件项目关键技术方向和技术路线，并负责监督、落实；
6、担任软件中心大项目或重大项目标项目经理职务，并推行项目经理职责；
7、负责帮助技术总监编制企业软件开发人员技术水平考试题库，定时进行技术能力考评，激励职员成长；
8、负责分管业务方向各技术组长考评工作；
9、上级交办其它工作。
（三）技术总监：
1、负责企业对软件中心战略计划实施；
2、负责确定企业软件项目标技术方向和技术路线；
3、负责审核、确定软件项目标工作量和工时，并对项目组组员提出提议；
4、担任企业大项目或重大项目标项目经理职务，并推行项目经理职责；
5、配合项目管理办公室对软件项目进行内部评审，并对项目技术负责；
6、 研究软件技术发展趋势，关注最新技术语言及应用，不停将新技术引入企业，并组织开展相关技术学习和培训工作；
7、负责企业软件开发人员人才梯队建设和培养，组织编制企业软件开发人员技术水平考试题库，不停提升软件开发人员技术水平；
8、负责软件中心各技术副总监和组长考评工作；
9、上级交办其它工作。
（四）项目经理：
1、对项目实施进度、质量、成本和安全负全方面责任；
2、负责企业项目管理体系在项目组内实施落实；
3、负责制订项目整体计划和项目组组员任务分解调配，督促项目组组员完成既定任务；
4、负责组织项目组相关会议并立即向项目主管总经理和企业项目管理机构汇报项目进展和问题；
5、负责协调项目实施过程中各类衔接关系，包含对内和各相关业务组或职能部门关系，对外和用户及其它协作单位之间关系。
6、负责考评项目组组员绩效，依据项目任务完成情况及在项目组内担任角色分配项目奖金，并报项目主管总经理审批。
7、上级交办其它工作。
（五）项目主管总经理：
1、对所分管项目标协议履约实施负全方面责任；
2、负责所分管项目标人力资源调配，监督审核项目进度、质量、成本和安全实施情况；
3、负责主持项目标内部开启、咨询、评审、验收会议并签署《项目内部验收经过书》，参与项目外部评审、验收会议，审定用户或教授意见处理方案和项目变更；
4、负责协调所分管项目和其它项目组和部门之间在项目实施过程中多种矛盾，负责建立和维系和用户良好关系；
5、参与项目协调会，处理项目存在问题；
6、负责分管项目标项目经理考评工作，对项目经理有完全管理权限。
五、人员组成
任命XXX为软件中心技术总监，负责软件中心全方面管理并分管需求分析组、互联网及移动开发组、项目管理组和测试组；任命XXX为软件中心技术副总监，分管JAVA开发一组、JAVA开发二组（兼.NET）和产品研发组；任命XXX为软件中心技术副总监，分管GIS开发组、数据技术组（兼维护）和UI设计组；各技术小组人员组成以下：
1、JAVA开发一组：……；任命XXX为组长。
2、JAVA开发二组（兼.NET）：……；任命XXX为组长。
3、GIS开发组：……；任命XXX为组长。
4、数据技术组（兼维护）：……；任命XXX为组长。
5、UI设计组：……；任命XXX为组长。
6、需求分析组：……；任命XXX为组长。
7、互联网及移动开发组：……；任命XXX为组长。
8、项目管理组：……. ；任命XXX为组长。
9、测试组：……；任命XXX为组长。
10、产品研发组：……；任命XXX为组长。
六、项目管理职责划分
（一） 企业管理部：
1、帮助软件中心建立企业级软件项目管理相关管理制度。
2、负责更新企业级软件项目管理体系及步骤。
3、组织项目立项会。
4、组织项目内部验收及项目标归档。
5、对项目实施过程中各项制度和步骤实施情况进行监督检验。
6、负责企业总体质量体系建立和CMMI资质认证和维护。
（二）软件中心项目管理组：
1、建立项目管理体系
（1）制订项目管理制度，建立项目管理标准、开发和维护项目管理程序。
（2）建立和完善企业各类项目标模板，提升工作效率。
（3）负责组织软件类各项制度实施、落实、固化。
（4）帮助企业管理部建立质量体系和CMMI资质认证和维护。
（5）组织软件项目标评审、工作量评定、绩效考评和奖金核定及发放。
2、项目控制和监督
（1）依据项目协议和项目实施计划，监控项目进度，依据项目进展汇报统计项目进展状态。
（2）定时搜集项目相关信息，统计发觉问题及问题分析和处理方法等。
（3）管理在建项目标多种文档及结果。
（4）依据项目计划督促项目经理按时提交项目阶段结果，并组织结果评审，落实并跟踪评审意见。
（5）参与项目绩效考评：准备项目进度、质量方面数据，提交项目管理委员会，做为项目绩效考评打分参考依据。
（6）检验项目经理提交归档材料，制作归档列表提交档案管理员，进行项目总结归档。
3、帮助建设项目团体
（1）立即掌握项目人力资源状态，为企业人力资源调配提供数据支撑。
（2）参与组建项目团体。
（3）对团体组员进行项目管理技能培训和指导。
4、提供项目咨询服务
在项目各阶段提供项目管理教授意见，改善项目工作计划，帮助项目顺利完成。
七、管理方法
软件中心实施项目组管理和技术组管理双轨制管理，职员考评分为项目考评和技术考评两部分，相关管控制度和激励机制全部会做对应调整，使各项制度朝着愈加科学、规范和人性化模式改善，并重视加强制度实施力，消除特例，以加速项目结转时间，引导项目资源良性循环。
（一）项目管理
1、企业软件项目管理能力是软件中心组建和以后发展关键。
2、软件中心全部些人力资源由企业统一调配，在项目立项时，由项目主管总经理确定人选方案，交由项目管理组提报企业周项目协调会讨论；小项目间以避免人力资源交叉为标准。
3、全部职员必需听从企业统一安排和调度，项目实施必需加紧节奏，在小项目上要能集中资源打歼灭战。
4、企业管理部要把握好项目立项时间和内部验收时间，立即组织项目考评和项目奖金核发工作，做好项目归档工作；项目管理组要能对各项目进度及人力资源占用情况做到正确立即掌握，并负责将相关管理制度、步骤固化下来。
5、设置技术总监项目联络制度，每个技术总监在担任1-2个大项目经理同时负责联络其它若干项目，按时参与该项目标每七天例会，对项目情况保持基础了解。
6、项目组每七天要组织召开项目例会，要求项目经理、项目管理员、项目联络技术总监、项目主管总经理共同参与，由项目经理和项目管理员共同汇报项目情况。
7、项目考评仍以工时评定为关键基础，但原部门互评方法无法进行，企业会尝试聘用外部教授，进行市场化专业评定。
（二）技术管理
1、技术组每七天要组织召开技术例会，要求全体组员必需参与，就近期各项目组内技术问题进行分享交流；组长依据交流结果给组员部署技术研习任务。
2、在项目立项开启时，技术组长负责制订项目技术路线；项目实施过程中，技术路线变更要经技术组长确定；项目验收时，技术组长负责技术结果审核和评价。
3、技术考评每（半）年组织一次，考评结果和职员（半）年度技术职级评定和薪酬调整挂钩；如某职员连续两次技术考评全部满足职级提升（下降）标准则给对应职级和薪酬提升（下降）调整。
（三）日常管理
1、人事行政事务审批层级：职员→主管技术（副）总监→技术总监→总经理。
2、财务事务审批层级：职员→项目经理→项目主管总经理→总经理。
八、职员职业发展计划管理
1、职员职业发展通路设“技术线”和“管理线”两条路径，技术路径为：组员 → 组长 → 副总监 → 总监，管理路径为：项目经理 → 高级项目经理；企业为不一样专长和志向职员提供多元化发展平台。（详见职员职业生涯计划和管理制度）
2、职员晋升路径不一样则享受不一样薪资结构，技术职级间差异关键表现在职员享受岗位薪资上，管理职级间差异关键表现在项目奖金核实上。（详见职员薪酬和绩效考评设计方案）
九、职员薪酬
软件技术中心薪酬体系分为固定工资制和绩效考评工资制。
1、固定工资制适适用于高级管理岗位：技术总监；
2、绩效考评工资制适适用于技术岗位及通常管理岗位。
十、职员绩效考评
绩效考评分为管理绩效考评和项目考评两类，管理序列适适用于管理绩效考评，技术序列适适用于项目绩效考评。
1、考评内容
管理绩效考评关键考评被考评人岗位应负担管理职责、应含有管理能力及经过管理所产生效果。
项目绩效考评关键考评项目标进度、质量是否符合考评标准。
2、考评周期
管理绩效同企业其它部门，考评周期为每三个月一次，考评结果表现于下一季度薪酬，按月发放。
项目考评根据企业《项目绩效考评措施》实施，不设固定周期。
3、考评
管理绩效考评考评基数为月度固定基础工资15%-30%，具体：组长15%，技术副总监20%，技术总监30%。
项目绩效考评以项目奖金形式发放，为表现项目经理在项目中起到关键作用，激励项目经理愈加好发挥主动性，在项目奖金发放基础上，额外给月度固定基础工资15%项目管理绩效奖金，由项目管理委员会考评其项目管理能力，依据考评结果发放。