2021-2022收藏资料信息化在项目成本管理中的运用.doc

信息化在施工项目成本管理中的运用
An elementary introduction on the role of informationization
management construction project

马蓉

[提要]信息化在施工项目过程成本管理中的运用。
[abstract]The important role of informationization management that plays in the stages of bid，implementation and settlement for construction project。
[关键词]信息化管理
[key]informationization
在当今信息时代里，信息化已成为万物间连接的纽带。随着市场经济的不断完善和发展，如何收集和处理好信息将是市场竞争的根本。作为施工项目不论是从前期的投标决策到项目施工的策划和实施过程，还是到项目最后的核算和评价，都是以信息为基础，信息化管理就是收集和归纳施工项目各阶段的各类数字信息，用以建构项目乃至企业的数据库和信息平台并加以综合利用，这将有利于对管理的薄弱环节实施整改，有利于提高施工管理水平和成本控制水平，从而提高建筑企业的市场竞争力。
在工程招投标阶段，数据处理质量的好坏与规范直接关系到投标的成功与否，在这一阶段，建筑企业及招标行政管理部门都很重视信息化管理工作的使用与推广，因此，投标报价系统、造价管理系统、招投标系统的运用迅猛发展，特别是近一两年来，这些系统与项目管理软件的兼容接口技术也日趋成熟，为项目管理信息化系统的全面推进创造了条件。
我管理的雅豪丽景开发小区工程，从2004年开始运用成本管理信息化系统，运用之初，我始终坚持一个观点，这个观点在使用信息化系统后得到印证。这个观点就是在目前建筑业行业人员素质较为低下、产品具有独特性的情况下，使用信息化系统要因地制宜、循序渐进，不宜要求一步到位，通过系统的运用，只要能体现两个初衷就算达到目的：一是通过系统明确项目各管理岗位的成本管理职责,让参与项目管理的各类人员按设计好的信息化流程按部就班的完成成本管理工作，从而提高项目部全员的成本意识；二是通过系统来加强项目内部以及与公司各专业系统的业务交圈，各专业之间信息相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，为项目积累基础数据。
现在工程已完工，系统的运用已告一段落，我将系统实施的全过程总结出来与大家共享。
（一）项目成本管理信息化的流程
流程分为准备阶段及执行阶段：
中标合同

执行阶段
准备阶段
编制资源计划
分包预算
施工预算
进度计划管理
施工技术方案
编 制 施 组
确定分包方案
机械计划
材料计划
用工计划
资金计划

洽商管理
费用管理
资金管理
租赁管理
库房管理
采购管理
合同管理

（二）项目实施成本管理信息化前的现状
在调研阶段，在指导顾问的帮助下，查找到了项目成本管理中存在的主要症结：
1、项目部在施工过程中基本不做成本核算，即不能做到项目成本的日清月结，过程中基本不清楚盈亏；
2、计划性比较差，劳务、材料的使用基本没有控制；
3、部门之间的业务交圈不太好，尤其是生产、材料、预算部门之间。上述症结导致的具体工作缺陷是：
１、在材料管理上：发料无依据,室外大宗材料发料单数量非实际消耗用量，为材料员估计用量;采购计划不准确，大部分计划为施工员口头通知材料员；室外材料进场后项目部不再进行专门管理；商砼小票部位不详细；月底报表以结算单数量为准，而非现场实际进料数量；不清楚材料实际使用部位,材料使用无计划控制。
２、在项目财务管理上：不进行项目实际成本核实，不清楚项目实际盈亏状况；所有费用一次性进成本，没有摊销；实际支出费用滞后。
３、在预算管理上： 没有内控预算； 统计报量与实际有差异，而且统计报量成了成本核算时收入的计算依据；
４、在现场管理上：劳务管理无计划控制； 材料需用计划随用随提，无计划性；
（三）、项目成本管理信息化工程的实施目标
根据调研情况，拟定如下实施目标：
１、总体目标：解决过程中核算不清楚不及时的问题。将工程划分为四个阶段进行中间阶段成本核算，分别为基础、结构非标准层、结构标准层、装修阶段，按阶段核算项目部直接费的盈亏情况；
２、在软件系统提供的业务数据基础上，软件系统自动生成成本管理表单，满足项目部内部管理及公司对项目部管理的需要。
（四）、针对项目管理现状提出信息化解决方案
序号
工作内容
应用模式
实施人
1
进度计划
1.1
Wbs分解
结构工程wbs进行分解，分解细度到层；
技术、生产部部长
1.2
实际时间填写
当日填写实际完成时间，逢25日统一检查实际时间跟踪填写情况，不得遗漏。
技术、生产部部长
2
材料计划
2.1
室外大宗材料需用计划
钢材、混凝土、模板、木材等
每月25日前编制下月需用计划
备注:分别由各专业工长，在每月23日前，汇总下月的需用数量给技术内业；
技术内业
2.2
库房材料需用计划
同上
技术内业
2.3
采购计划
1.每月25日前根据需用计划在软件中编制《采购计划》，打印出来报公司；
材料员
3
预算管理
3.1
合同预算管理
将合同预算导入系统；
经营副经理
3.2
合同预算拆解
每月根据项目部实际完成量在本月完成的相应部位进行拆解；
经营副经理
3.3
合同预算月度工程量统计
每月25日编制统计报量，打印后上报/监理公司
经营副经理
3.4
中标合同登记
合同签订后登记
经营副经理
4
劳务、分包、合同管理
4.1
劳务、分包合同登记
合同签订后当天登记；
经营副经理、技术内业
4.2
分包合同拆解
土方、防水分包等根据部位提前拆解，由计算机自动统计；
经营副经理
4.3
方单管理
1.计件任务书随时发生随时录入，用软件的任务单进行管理；
2.计时工管理用软件的临时单管理；
砼工长
4.4
劳务分包结算
1.计件任务书用软件的[任务单结算]管理进行结算；
2.计时工用[临工单结算]管理进行结算
砼工长
4.5
材料租赁合同
材料进场前签订合同，用软件中的租赁合同模块管理；
材料员
4.6
租赁机械合同
开始录入机械前登记完毕，用软件中的租赁合同模块管理；
机械管理员
4.7
商砼合同
开始录入小票前登记完毕，用软件中的商砼合同模块管理；
材料员
5
材料管理
5.1
室外材料入库/进场
收料单在两天内录入；25日前必须把当月发生的进场所有单据录入完毕；全部以供应商形式录入；供应单位全部为公司，材料入库单编号必须加上类别，
材料员
5.2
室外材料出库/出场
1.部位开工前由钢筋工长提供下料表，每月钢筋工长把本月耗料情况交给材料员，材料员核对下料表后开《领料单》。其他沿用现有手工模式录入。
2.租赁周转材料退料单在两天内录入完毕；25日前必须把当月发生的退场单据录入完毕；
材料员
5.3
商砼小票
由工长当天发生当天录入，
砼工长
5.4
室外材料结算
收到公司拨料单后编制结算单；自采材料每月25日与供应商结算，核对结算单。（收到公司《拨料单》，按类别结算，结算单据编号必须按类别编，号码为拨料单编号，例：化杂022888）
材料员
5.5
商砼结算
每月底在系统中编制《商砼结算单》，与供应商对帐
材料员
5.6
租赁周转材料结算
每月底在系统中编制《租赁周转材料结算单》，与供应商对帐
材料员
5.7
库房材料入库
收料单在两天内录入；25日前必须把当月发生的进场单据录入完毕；全部以供应商形式录入；
库房管理员
5.8
库房材料出库
发料单在两天内录入；25日前必须把当月发生的发料单据录入完毕；全部以供应商形式录入；
库房管理员
5.9
库房材料结算
收到公司《拨料单》，按类别结算，结算单据编号必须按类别编，号码为拨料单编号，例：化杂022888
库房管理员
5.10
台帐
用软件明细帐替换现有《明细帐》和《入场记录》。
材料员、库房管理员
5.11
报表
广联达做报表替代《材料收发结存月报表》。实施试运行阶段做完。
材料员、库房管理员
6
机械管理
6.1
租赁机械管理
机械进、出场单、维修单在两天内录入；25日前必须把当月发生的进场所有单据录入完毕；
机械管理员
6.2
临时机械使用
当天发生当天录入
机械管理员
6.3
自购机械管理
当天发生当天录入
机械管理员
6.4
机械结算
按月结算
机械管理员
7
间接费用管理
7.1
间接费用记帐
由公司财务人员每月1-5号到项目录入上月的管理费用；
会计
7.2
其他直接费
由公司财务人员每月1-5号到项目录入上月的管理费用；
会计
7.3
上缴公司管理费
由公司财务人员每月到项目录入上月的管理费用；
会计
7.4
支付管理
每月1-5号由财务到项目把上月支付情况录入支付单
会计
8

报表

8．1
报项目经理
1、每月底由财务到项目把本月支付情况录入支付单，并把本月结算支付情况打印出来交给项目经理。
会计
2、每月30日前由总经济师出成本核实表，打印书面形式提交项目经理和工管部
经营副经理
（五）、明确各岗位成本管理职责及操作模块
解决方案提出后，针对项目的人员情况，拟订了各类人员的成本管理岗位职责和各类人员在系统中的操作模块，岗位涉及项目经理、主任工程师、主任经济师、钢筋工长、砼工长、木工工长、技术内业、材料员、库工、安全员、质量员等。下面列举了主任经济师的成本管理岗位责任，因为主任经济师在成本管理信息化系统中担任牵头人角色。
主任经济师GCM应用岗位职责
一、 主要工作
1、 中标合同登记；
2、 合同预算的编制，根据施工进度计划将合同预算费用按部位或层进行分解；
3、 预测成本的编制，根据施工进度计划将预测成本费用按大阶段（基础、结果非标准层、结构标准层、装修）进行分解；
4、 每月编制报量预算，上报给监理，监理审批后，报给公司统计部门；
5、 专业分包合同登记，将分包合同费用分解到进度计划分包部位节点上，与分包单位做结算；
6、 分大阶段核算项目成本分析，按基础、非标准层、标准层、装修等；
7、 每月项目成本核算分析，便于了解项目经营状况；
8、 通过软件的查询功能了解预算材料与实际消耗材料的对比分析；

二、《施工项目成本管理信息系统》操作模块
操作模块
注意要点
要 求
1、中标合同登记
中标合同登记
1) 将合同总金额填入

2、合同预算管理
合同预算管理
1) 将投标预算导入到合同预算管理；
2) 在费用表挂接成本科目；
3) 在人材机表中将属于周转材料的材料名称挂接【周材租金及赔偿】科目；
4) 在预算表中将分包子目挂接分包科目，并挂接相应的分包合同；
月度核算之前需检查成本科目
合同预算分解
1） 将编制的投标预算分解，按月进行实际量进行分解，若实际量大于投标量，则以投标量进行分解，
2） 按部位或层进行分解；
在当月完成施工部位进行分解，
合同预算月度工程量统计
检查合同预算拆分的量是否拆解到完成部位，若没有拆解到完成部位，系统则无法统计完成量
根据建设工程施工合同约定的报量日期报量，并将其打印出来，报送给业主或监理；
3、成本预测管理
预测成本
1） 根据实际工程量，预测当时施工的工、料、机市场单价，用广联达清单计价软件编制整个工程的预测成本，导入到施工预算管理；
2） 在费用表挂接成本科目；
3）在人材机表中将属于周转材料的材料名称挂接【周材租金及赔偿】科目；
4）有分包项的子目需挂接分包科目；
预测成本应按预先确定的核算大阶段分类，以便于分解；
预测成本分解
1） 将预测成本按大阶段（基础、非标准、标准、装修）进行分解；

4、专业分包管理
专业分包合同登记
1） 必须登记总、分包方信息
2） 对专业分包费用必须挂接分包成本科目；

分包合同费用分解
1） 按分包合同登记的分包费用分解到进度计划中的分包部位；将合同登记的预估量分解到分包部位；
2） 以便对分包合同进行跟踪并按合同进行结算支付。
分包合同登记完成，就必须按合同分解到分包部位；
专业分包结算
1） 与分包商对已完工程量进行结算，必须选择“工程量统计”，选择分包部位，对已完成部位输入“本次结算量”；
2） 按合同进行结算；
与分包单位结算完，就录入到系统中；
4、预算报表
预算工程量报表
1） 必须做了月度工程量统计，才能按月打印报公司、报监理的报表；
2） 合同预算工程量报表是对监理、公司统计部门上报的每月报表；
每月25日上报给监理；
分包汇总统计
1） 根据分包合同、分包部位在一段时间内完成的分包部位的工程量
每月30之前上报项目经理
阶段成本核算上报给工程管理部门；
项目阶段成本分析表
1） 向公司工程管理部上报的报表
2） 项目成本分析表来源于项目的技术生产部、材料部、预算部、机械部上报的报表；
3） 月度成本分析表包括的报表见附录；
项目阶段成本分析时上报
阶段材料预算－实际对比分析表
1）向公司工程管理部上报的报表；
2）此表来源于资源挂接；

项目阶段成本分析时上报
分包成本对比分析
1）向公司工程管理部上报的报表；
项目阶段成本分析时上报
（六）实施方法
１、首先进行前期培训，将项目开工到目前为止的所有数据补录到软件中，并以这些数据进行培训，数据同步后基本用软件替代手工报表、台帐。
２、实施过程中出具个人使用规则，利用使用规则确保系统能够规范使用。
３、实施双方进行经常性沟通，确保过程可控。
（七）、实施效果总结
实施前现状
目前应用情况
成本管理建议
一. 技术生产部门
劳务管理
1. 工作任务完工后，主任工程师. 生产经理. 砼工长都收方，但并不将方单转给砼工长作结算，项目经理要求作结算时才开始收集方单进行结算，所以不清楚过程中人工费的情况；
2. 钢筋加工及绑扎费用一直没有收方；
3. 财务以“结算单”进成本，借支的钱没有明细项直接计入成本；
4. 基本不清楚应付. 欠付情况；
5. 方单中任务名称随意填写。
1. 工长收方后及时将方单交给砼工长，由砼工长录入到计算机，以反映过程中发生的人工费的情况；
2. 结算时，直接以任务单进行结算；
3. 能及时反映项目部人工费的应付. 结算. 欠付情况；
4. 依据劳务合同规范了任务字典。

提前根据施工预算编制人工费计划，按计划控制人工费支出。

进度管理

1. 仅有较粗的里程碑计划，不能作为实际施工的控制依据；
2. 相关生产人员不清楚同时也不方便索取每月的进度安排，因此基本不做劳务. 材料. 机械需用计划；
3. 阶段的进度拖延对最终竣工时间的影响不能及时反映；
4. 进度管理和成本管理脱钩。
1. 进度计划不仅把施工范围确定下来，而且明确了各工序间的关联关系，在每日及时跟踪每个工序的实际时间后，能直观的反映出对整个工期的影响；
2. 进度计划是成本管理的载体，特别是资源计划. 资源消耗等都要与进度计划中的任务项关联；
3. 总计划排定后，每月的进度计划自动生成；
4. 生产人员有了编制资源计划的依据。
随着管理的提升和深化，底层工序还可以进一步深化。
资源计划

1. 没有部位用量计划；
2. 月度计划编制不规范，随意性太强，时常给物资部门准备材料和生产安排带来困难；
3. 没有劳务. 机械. 专业分包计划。
1. 材料计划能按月编制；
2. 钢筋、 砼等主要材料编制了部位计划。

编制几种主材的部位使用计划，如钢材、 砼、水泥、砖、 砂石料等，作为限额领料的依据。
二. 材料管理部门
1. 劳务队直接去库房领料，库管人员不清楚材料使用具体部位，也不清楚应发料的数量；
2. 挖孔桩没有料表；
3. 钢筋. 水泥等室外大宗材料进场后不再跟踪管理，不清楚部位用量，出库时估算；
4. 自有周转材料划为消耗材料管理；
5. 部分调拨进来的材料没有记账；
6. 过程中甚至到工程结束后都核算不清楚临设. 基础. 结构等部位耗用量；
7. 由于施工员不清楚下月具体施工任务，所以无法给材料人员提供准确的材料需用计划，材料员也就无法编制准确地采购计划，现场基本上是急用再提；
8. 材料没有做到日清日结，台帐依据拨料单登记；
9. 租赁周转材料进场后的管理与使用单位（劳务队）脱钩，丢失. 损坏. 截断等与使用单位无关。
1. 库房材料要求问清楚使用部位，材料领用后知道材料被用到哪里；
2. 挖孔桩重新计算料表；
3. 每月由钢筋工长提前编制下料表，每月将钢筋的部位使用情况提供给材料管理员进行出库；
4. 每月由主任工程师在15日下发下月工程进度计划，钢筋工长、砼工长、木工工长根据进度计划提前编制下月材料需用计划，并于22日提供给计划员，计划员在软件中编制材料需用计划，材料管理员根据材料需用计划编制材料采购计划，于25日上报公司；
5. 材料在过程中详细的记录材料的入库. 出库情况，做到了日清日结；
6. 及时登记租赁周转材料的维修费用。
1. 大宗材料如水泥设专用库房来管理；
2. 自有周转材料建议采用摊销方式分期进成本，期间收支才能平衡；
3. 消耗材料以领料单进成本而不是以入库单进成本；
4. 加强材料领用的控制，由施工员提前编制部位用量计划，实际材料领用时依据部位用量计划进行领料；
5. 能按月结算；
6. 周转材料现场管理让使用单位参与进来，最好在劳务合同中体现。
三. 预算部门

1. 无施工预算；
2. 统计报量不按合同预算上报，而是按照实际量上报；
3. 过程中没有进行合同预算. 施工预算和实际支出的对比，不知道项目部的盈亏；
4. 预算和其他部门的工作交圈较少，如材料部门不知道预算材料的价格. 生产部门不知道预算用量，包括材料用量和人工用量。
1. 合同预算进行分解，便于核算盈亏；
2. 每月所报统计报量形成施工预算，可以和合同预算进行对比，能进行盈亏分析；
3. 做到了预算材用量和实际材料用量的对比分析。
提前编制施工预算，便于生产部门参考后提材料需用计划和用工计划。

四. 财务部门

1. 人工费按照结算和借支进入成本；
2. 材料费按照入库材料的结算单进成本，区分不了具体部位；
3. 租赁周转材料如果不进行结算，不计入当期成本；
4. 机械费如果过程中不进行结算也不进成本；
5. 预算口径和财务口径不统一，如二转费预算放在其他直接费，而财务放在人工费中；
6. 收入不按合同预算计入，而按照实际报量计入；
7. 财务已有的成本科目没有给项目进行交底，致使现场的部分单据混淆科目；如二转费，应计入其他直接费，而实际计入了农工成本。
1. 每月由施工员收方后，将收方单转给砼工长，由砼工长计入软件，形成预提成本，结算后将结算单转给工程管理部进行审核后形成结算成本；
2. 库房材料按照领料单计入成本，室外大宗材料每月根据使用情况记入成本；
3. 机械费发生后即计入预提成本，结算后进入结算成本；
4. 预算口径和财务口径重新进行了归类，口径达到统一；
5. 过程中能核算清楚成本。
公司应该建立一套成本核算体系以及配套的管理制度，如材料成本的计入方式，大额自购物品的摊销方式等相关规定。
五. 总结
过程项目成本核算不清。
协助建立了过程中成本核算的体系，做到了算得清。
一. 项目部
1. 编制施工预算；
2. 编制各种计划；
3. 定期召开成本分析会，分析盈亏原因，做到PDCA的良性循环。
二. 公司
1. 真正分析出做成本管理的目的，是公司牵头做还是项目部？
2. 公司控制哪些内容，成本分析报表数据如何利用，如何形成成本控制体系？
（八）重点解决项目的前期资金预测管理
资金是项目的血液，过程中的资金断链将导致工程无法正常运转。为了有计划的筹措、使用资金，在信息化系统中，根据项目前期资金策划与管理的需要，我们超前性的在系统中加进了项目的资金预测管理，其内容主要有：策划阶段项目现金流预算管理，实施过程中资金的使用管理，工程竣工后项目的债务清理。
１、项目现金流预算管理：项目的现金流预算管理主要通过工程前期编制《项目现金流预算表》来达到，当然，现金流预算靠信息化系统自动处理，达到了减少人员工作量，提高数据处理速度，提高数据准确性的目的。
项目现金流预算表
项目名称： 填表时间： 年 月 日 单位：元
序号
费用名称
年　月
年　月
…
合计
预计发生额
支付比例
预计支付额
预计发生额
支付比例
预计支付额

预计发生额
预计支付额
一
工程收入

1
预计完成产值

A

2
预计回收工程款

B

二
预计费用支出

１
管理人员工资

2
人工费
C
D
E

3
材料费
C
D
E

4
机械费
C
D
E

4.1
……(各租赁商)
C
D
E

5
工程分包款
C
D
E

5.1
……(按分包明细)
C
D
E

6
其他费用
C
D
E

三
净现金流量

F

四
周转金投入金额

五
周转金归还金额

在表中，由信息化系统自动按以下原则处理数据：
A. 项目WBS拆分完毕，进度计划有基准时间和计划时间，用合同预算的计费口径，合同预算拆分到每月的工程量，由系统自动生成每月的计划完成产值。
B. 由主任经济师根据合同约定的付款比例、付款金额录入；
C. 根据计划成本的计费口径，计划成本拆分到每月的工程量，由系统自动生成每月费用支出的“预计发生额”，并与成本科目挂接；
D. 由主任经济师根据施工当时的工料机的市场支付比例录入。
E. 系统根据C、D自动计算。
２、资金的使用管理
资金的使用管理主要是要在施工过程中，及时了解各供应商、分包商的发生额，按合同应支付额，款项的欠付额。
项目收用款计划表
收款情况
规费开支
工资及劳务分包开支
项目
金额
(万元)
项目
金额
项目
发生数
应付
帐款
按合同
应付额
已付额
按合同
欠付额
本月收款后支付额
年 月产值

一、上交管理费

一、职工工资

年 月收款

二、归还贷款

二、劳务费用

库存资金

三、民工工资支付准备金

1

12

13

合计

合计

３、项目债权债务管理
竣工项目债务清单报告
工程名称：　　　　　　　　　竣工日期　　　　　　　　　　　填报日期：
项目名称
应付帐款（元）
已付款（元）
欠付额（元）
合同约定的尾
款支付日期
一、规费

1、上交公司管理费

2、税金

3、周转金本息

4、履约保证金

二、劳务费用

1、……

三、材料周材机械费

1、…….

四、专业分包

1、

五、其他

…….

项目应收款项清单报告

工程名称：　　　　　　　　　截止日期　　　　　　　　　　　填报日期：
项目名称
应收款（元）
实收款（元）
欠收额（元）
备注
一、工程进度款

……….

二、分包商履约保证金

……….

三、其他应收款

…….

作者单位：重庆建工集团第二建设有限公司
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