北京侏罗纪软件股份有限公司管理引导手册样本.doc

北京侏罗纪软件股份有限公司管 理引导手 册7月目 录一、 绪言和公司基本理念1二、 公司组织与权限3三、 公司重大决策与寻常经营决策24四、 公司重要流程及制度一览42 绪 言绪言与公司业基本理念侏罗纪公司从1998年开始创立，到当前已通过了5个年头。随着着公司迅速发展，公司管理重要性日益凸现出来。科学而规范管理成为公司将来发展重要支撑。为此，公司要发展，不断提高咱们管理水平是一项长期而艰巨任务，是公司原有管理团队和新加盟新人共同奋斗目的。公司在投入了较大代价，与管理征询公司一起，初步构建了公司基本管理平台。本管理引导手册是对公司基本管理平台一种阐明和概述。但愿公司既有重要管理人员，能通过熟悉本引导手册和有关制度文献，理解公司管理架构、制度和运作机制。新加盟我司管理人员能通过本引导手册迅速地理解公司管理状况。本手册中管理岗位人员以7月份为准，后来随公司发展而进行组织构造、岗位和人员任命变化，将随时进行修改。侏罗纪软件股份有限公司董事长：包世界.7公 司 基 本 理 念绪言与公司基本理念 使命： 建立和改进石油行业信息化工作环境，成为本领域最先进信息服务巨人愿景： 对于客户，为提高其工作效率提供咱们价值；对于员工，为成就个人愿望，为实现个人成长提供舞台价值观： 客户需求是第一位 极具责任心地工作 咱们诚实守信 一切从公司整体利益出发 强烈危机感管理原则（否定因素）： 核心业务长时期不走出石油行业 反对小团队文化公 司 组 织 与 权 限公司组织与权限|组织构造有公司关报告关系和权限体系阐明公司报告体系采用按照业务分管原则进行，所有报告采用逐级报告，隔级通报原则。公司组织与权限|营销中心公司业务最高负责人为公司董事长包世界，直接向董事长报告有：主管工程服务中心、行政部和资源中心总经理付振华、主管产品中心副总经理黄旭楠、主管项目中心副总经理谭远华、副总经理兼营销中心总监邓想安、副总经理兼财务中心总监谭小平、人力资源部经理陈谦，其他人员普通不应直接向包世界报告工作。公司主管领导：为该业务领域公司主管领导，负责分管业务工作指引，按照岗位职责承担其应付责任。公司业务领导：为该业务领域公司第一负责人，负责分管业务详细管理、操作。按照岗位职责承担其应付责任。营 销 中 心 职 责 描 述公司主管领导：包世界营销中心负责人：邓想安 对产品、项目营销规划并领导部门员工实行 作为公司统一客户界面，负责销售公司产品（涉及产品、解决方案、服务等）- 负责产品销售工作（涉及客户关系建立和维护、销售信息获取，跟进等）- 负责项目类销售工作（涉及客户关系建立和维护、销售信息获取，跟进等）- 负责售前工作 ，涉及组织项目中心和服务中心、产品中心制作技术方案和技术合同- 商务合同拟定以及商务谈判 负责在公司统一战略指引下，寻找适合合伙/收购产品信息，提供应对外合伙部 协助对外合伙部管理外部资源 负责项目执行和售后服务过程中客户关系进行协调，涉及合同变更，市场问题解决、客户关系维护等 收集市场信息，辅助公司战略制定 对项目执行和售后服务客户关系协调 负责组织制作公司宣传材料 负责组织营销活动，如技术研讨会等 协助资源中心进行与营销中心有关资源建设（涉及标书、解决方案等） 负责公司市场关系建立和管理公司组织与权限|营销中心市 场 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织与权限|营销中心权限体系： 高层市场工作开展，由邓想安负责，中石化、中海油重要由王江涛负责； 产品市场策划、销售和市场内部管理，由兴喜和负责； 项目市场策划和销售，由朱开云负责； 南方两个大区工作由王江涛负责，在产品策划、项目策划方面接受市场部统一安排。 大区经理考核：- 关于产品销售工作由兴喜和考核；- 关于项目销售工作由朱开云考核；- 关于寻常工作制度遵守及寻常工作体现由兴喜和负责；- 关于销售业绩考核由邓想安和公司考核；- 关于甲方市场工作事情由兴喜和、朱开云、邓想安考核 销售中心经理与副经理考核- 兴喜和工作考核以整个市场部产品销售策划和业绩、市场部寻常工作秩序建立为单元。所有考核由邓想安负责；- 朱开云工作考核以整个市场部项目销售策划和业绩及与市场部各个大区、项目中心合伙为单元。所有考核由邓想安负责；- 王江涛工作考核以中石化、中海油市场关系建立和南方区市场销售额为单元。所有考核由邓想安负责；- 上述三人兼职工作考核此外计算。- 邓想安工作考核由公司进行，重要从总销售业绩、内部队伍建设、与其她部门配合等几种方面作为考核根据。 注：负责项目技术人员归朱开云单独管理，涉及邱宏、姚新宁报告关系： 各个大区关于产品销售政策、销售问题及工作总结等直接向兴喜和报告。 各个大区关于项目销售政策、销售问题、技术方案问题及工作总结等直接向朱开云报告； 各个大区关于公司市场内部管理政策等直接向兴喜和报告； 所有涉及高层和股份公司项目事情由邓想安负责； 兴喜和、朱开云决定不了事情应当及时想邓想安报告； 如果特殊事情兴喜和、朱开云、王江涛需要向公司主管包世界报告，由报告人在事前或事后向邓想安通报。原则上包世界、邓想安不接受大区经理直接工作报告，只接受大区经理工作征询。 在几种层次人员同步在油田时，由级别最高管理人员全权负责和调度； 财务签字由邓想安负责，超过业务主管权限财务签字由包世界负责。公司组织与权限|营销中心公司组织与权限|服务中心服 务 中 心 职 责 描 述公司主管领导：付振华服务中心负责人：付振华（兼）数据服务部 在过渡阶段，协助营销中心制作技术投标方案 参加对销售部投标方案评审 设计和执行方案- 制作项目筹划- 进行需求分析- 设计方案- 实行方案- 组织项目人员招聘、管理- 进行项目总结 对资源中心建设、战略规划支持地震资料部 注：由于是与外部合伙关系，无法定义详细职责。工 程 服 务 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织与权限|服务中心权限体系：1、人事权限方面： 部门主管任免、薪酬建议由部门经理建议，付振华审批 部门经理任免、薪酬、职级建议由付振华建议，包世界审批2、考核权限方面： 部门经理以付振华考核为主 部门主管以部门经理、付振华考核为主，其中部门经理考核权重较大 部门员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核权重较大（兼职工工完全由项目经理考核）3、财务审批权限方面： 部门经理按照公司规定进行正常费用财务审批。付振华若短时间不在时，可等待付振华回来订立；付振华若长时间不在时，可由包世界代签。报告关系： 据服务部经理和地震资料部经理直接向付振华报告，付振华解决不了事情，向包世界报告； 数据服务部员工和地震资料部员工直接向各自部门经理报告（涉及工作安排、资源调度、寻常作业状况报告）。产 品 中 心 职 责 描 述公司组织与权限|产品中心公司主管领导：谭远华产品中心负责人：谭远华（兼）对外合伙部职责 汇总项目部、市场部、产品部等关于潜在合伙项目信息 从市场、技术角度形成对合伙预案，如对需求和竞争分析，与否做，建议合伙方案（价格，双方权利义务等） 产品体系合伙项目，转交给产品部进行技术包装 解决方案类项目，转交给项目中心进行技术包装 协助公司高层进行商务谈判，并主导技术谈判 对外部合伙资源管理产品部职责 支持公司战略规划制定 进行自有产品研发 进行合伙/收购产品技术包装 在过渡期，负责某些产品售后服务 通过内部结算方式，对项目部、研究院提供支持 在过渡期，负责提供某些产品型服务（例如：基于OE服务） 协助技术支持部制作技术手册 协助技术支持部提供技术资料、案例等基本资料技术支持部职责 负责宣传用技术资料制作 对销售部、客户培训 为客户提供制图服务 在过渡期，作为公司产品售后服务界面，受理产品售后服务公司组织与权限|产品中心 整顿客户问题，调查客户反馈，对战略规划提供支持 负责提供技术资料、案例等基本资料 发货（例如：软件光盘、手册发货）产 品 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系权限方面：1、人事权限方面： 产品部人员任免、薪酬建议由王振宇建议，黄旭楠审批； 其她子部门经理任免、薪酬、职级建议由黄旭楠建议，包世界审批；2、考核权限方面 产品部产品经理由王振宇、黄旭楠考核为主，其中王振宇考核权重较大（详细见考核设计）； 产品部其她员工以产品经理及王振宇考核为主，其中产品经理考核权重较大； 其她部门部门经理以黄旭楠考核为主； 其她部门主管以部门经理、黄旭楠考核为主，其中部门经理考核权重较大； 其她部门员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核权重较大。3、财务审批权限方面： 两位总监按照自己分管领域和公司财务规定进行财务审批，部门经理进行正常费用财务审批。报告关系： 产品部工作安排、人员调度等直接向王振宇报告，王振宇决定不了事情，向黄旭楠报告； 对外合伙部、技术支持部工作安排、人员调度直接向黄旭楠报告； 产品中心下设各部门寻常工作总结（日报）同步发送给黄旭楠、王振宇； 黄旭楠、王振宇解决不了问题，向包世界报告； 产品中心业务单元战略、产品中心组织、产品中心流程及人力资源方面职责不划分，由两位总监共同协商负责；公司组织与权限|产品中心项 目 中 心 职 责 描 述公司主管领导：谭远华项目中心负责人：谭远华项目部职责 协助营销中心进行项目销售售前工作：涉及协助投标方案制作、对项目销售投标方案、合同评审等公司组织与权限|项目中心 协助营销中心进行项目应收款催收 负责项目管理和执行工作- 项目立项- 制定项目筹划，并监控筹划执行- 负责项目需求获取和描述工作- 进行项目成本控制- 项目进度管理- 对研究院成果接受测试和验收- 与客户关于项目状况交流- 现场安装、调试、试运营- 负责项目验收和总结- 在过渡期，负责项目售后服务工作 向营销中心及时反馈项目进展 协助研究院项目中包括产品进行提取 负责在公司统一战略指引下，寻找适合合伙/收购产品信息，提供应对外合伙部 支持资源中心建设 支持公司战略规划制定研究院职责研究院工程职责1 分析组 对需求分析进行审核 按照需求分析规定，进行系统分析 进行功能分析，并提交研发部进行组件开发 对数据构造和算法进行分析2 应用组 进行易用性分析、界面设计等 进行功能定制、数据建设和系统组装研究院研发中心职责 支持项目建设，开发有关组件 负责JPB平台建设研究院石油专业部职责 支持项目部进行需求分析； 支持工程某些析工作公司组织与权限|项目中心 负责公司专业需求分析总结和提炼 公司技术发展方向性支持 支持产品部需求分析工作项 目 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织与权限|项目中心权限方面：1、人事权限方面: 项目部人员任免、薪酬建议由张玎建议，谭远华审批 其她子部门经理任免、薪酬、职级建议由谭远华建议，包世界审批；2、考核权限方面: 项目部项目经理由张玎、谭远华考核为主，其中张玎考核权重较大（详细见考核设计）； 其她部门部门经理以谭远华考核为主； 其她部门主管以部门经理、谭远华考核为主，其中部门经理考核权重较大； 其她部门员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核权重较大3、财务审批权限方面: 两位总监按照自己分管领域和公司关于权限进行财务审批，副总监不在时，可由总监代签；总监若短时间不在时，可等待总监回来订立；总监若长时间不在时，可由上级代签（详细权限见权限设立），项目经理及部门经理进行正常费用财务审批。报告关系： 目部工作安排、人员调度等直接向张玎报告，张玎决定不了事情，向谭远华报告 研究院工程部、技术研发部、石油专业部、研究院质量控制部工作安排、人员调度直接向谭远华报告 研究院质量控制部同步向公司质量控制部报告； 项目中心下设各部门寻常工作总结（日报）同步发送给谭远华、张玎； 谭远华、张玎解决不了问题，由谭远华或张玎向包世界报告 项目中心业务单元战略、项目中心组织、项目中心流程及人力资源方面职责不划分，由两位总监共同协商负责资 源 中 心 职 责 描 述公司组织与权限|资源中心公司主管领导：付振华资源中心负责人：蒲序文质量控制部职责 作为组织者，用上下参加方式，制定具备较强可操作性软件开发质量控制规范 按照公司规范规定，对软件开发过程进行质量控制- 发现问题；跟踪问题，对不符合规范状况修正状况进行跟踪；解决问题，对拒不修正状况有权向上申诉- 对需求分析和总体设计环节，组织专家委员会进行质量论证- 有权对软件开发工作规范执行状况进行打分（分数将作为考核指标一某些） 软件版本管理，发布 功能测试工作 维护公司网络和设备正常运营资源管理部职责 内部资源管理- 收集公司内分散“资源”- 对资源归档提出规定- 对资源按照使用规定进行整顿，使资源升值 收集有效工具，提供应员工使用资 源 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系权限方面：1、人事权限方面： 部门主管任免、薪酬建议由部门经理建议，蒲序文审批； 部门经理任免、薪酬、职级建议由蒲序文建议，付振华第一道审批、包世界最后审批；2、考核权限方面： 部门经理以蒲序文考核为主； 部门主管以部门经理、蒲序文考核为主，其中部门经理考核权重较大； 部门员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核权重较大； 对蒲序文考核以付振华为主。3、财务审批权限： 部门经理按照公司财务规定进行正常费用财务审批，蒲序文若短时间不在时，可等回来订立；蒲序文若长时间不在时，可由付振华代签。报告关系： 质量控制部经理和资源管理部经理直接向蒲序文报告，蒲序文解决不了事项，向付振华报告，付振华解决不了事项向包世界报告； 质量控制部员工向主管报告，主管解决不了问题向质量控制部经理报告； 资源管理部员工向主管报告，主管解决不了问题资源管理部经理报告。公司组织与权限|资源中心公司组织与权限|财务中心财 务 中 心 职 责 描 述公司主管领导：包世界财务中心负责人：谭小平会计核算职责 会计核算（含按照内部转移价格进行部门间成本核算） 辅助公司进行会计核算制度制定、阐明及实行工作财务管理职责 筹划预算- 作为总协调人，会同公司各业务部门拟定年度经营筹划， 并分解贯彻- 预算汇总、编制- 依照业务筹划编制收入资金成本筹划- 项目筹划预算组织编制 资金管理- 运营资金管理，涉及收款、付款管理等 财务分析- 财务角度对业务运营状况进行分析- 对危险状况预警 决策支持- 对重大决策，如合同审定，从财务分析角度进行支持 对分支机构财务审计 其她：合同管理、配合审计、税务、工商工作；会计电算化系统规划、选取、实行等财 务 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织与权限|权限方面：1、人事权限方面： 部门主管任免、薪酬建议由部门经理建议，谭小平审批 部门经理任免、薪酬、职级建议由谭小平建议，包世界审批2、考核权限方面： 部门经理考核以谭小平考核为主； 部门主管以部门经理、谭小平考核为主，其中部门经理考核权重较大； 部门员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核权重较大； 对谭小平考核以包世界为主。3、财务审批权限方面： 部门经理按照公司财务规定进行正常费用财务审批，谭小平若短时间不在时，可等回来订立；谭小平若长时间不在时，可由包世界代签。报告关系： 财务部经理和资本运营部经理直接向谭小平报告，谭小平解决不了事项，向包世界报告； 财务部门员工向部门主管报告，主管解决不了问题，向部门经理报告； 资本运营部员工向资本运营部经理报告。行 政 中 心 职 责 描 述公司组织与权限|行政中心公司主管领导：付振华行政中心负责人：付袆杰人力资源部职责1、组织、岗位及总体规划 负责组织拟订公司组织职责描述、岗位设立、人员编制及职位阐明书 依照公司人才战略，协调各部门制定公司人力资源规划和年度人力资源预算2、薪酬、考核、晋升、招聘、辞退 负责组织公司薪酬体系、考核体系、招聘/辞退体系制定、管理 配合公司管理层，进行晋升管理培训 组织制定公司不同类别培训筹划，包括业务培训、管理培训等 组织培训实行工作3、人力资源状况管理 负责公司有效人事档案，涉及对内员工档案、对外业内精英人士档案，为公司资源调配以及战略干部管理提供支持 建立并执行工作表管理制度，利于对工作效率进行更好管理其她：如保险、常规人事手续等行政部职责1、文秘功能 文秘工作 负责总经理文秘工作，起草材料，完毕会议记录和总经理指定其她工作 负责决策委员会文秘工作，收集、起草会议有关材料，协助召集会议，完毕会议记录和决策委员会其她工作 有关文书档案管理 对决策委员会及执委会决策事项及公司制度督办2、后勤功能 负责公司固定资产管理；低值易耗品管理 协助客户接待工作 对外社团联系 寻常行政事务：公司车队管理；公司办公楼保洁；发货（例如：软件光盘、手册发货）；订餐管理3、公关功能 负责制作产品、解决方案、服务宣传资料，涉及彩页、宣传用PPT文献、顾客手册印刷，光盘制作 协助销售部、产品部、项目部等举办产品发布会等顾客大会 媒体发布，在行业重要媒体上发布广告、文章等 公司外部网站维护 公司内部宣传，涉及网站维护等公司组织与权限|行政中心行 政 工 作 汇 报 关 系 和 权 限 体 系公司组织与权限|权限方面：1、人事权限方面： 部门主管任免、薪酬建议由部门经理建议，付振华审批 部门经理任免、薪酬、职级建议由付振华建议，包世界审批2、考核权限方面： 部门经理以付振华考核为主 部门主管以部门经理、付振华考核为主，其中部门经理考核权重较大报告关系： 行政部经理直接向付振华报告，付振华解决不了事项，向包世界报告； 行政部员工向行政部主管报告，主管解决不了问题向行政部经理报告。公司重大决策与寻常经营决策决 策 委 员 会总则第一届决策委员会成员 包世界、付振华、黄旭楠、谭远华、谭小平、王震宇、张玎等7人成立目公司重大决策|决策委员会 由于公司所处行业复杂性和国内公司治理不健全配套环境决定了，当前状况下公司董事会难以成为真正决策机构，公司事实上缺少一种最高决策机构； 公司当前处在发展转型期，并且重要股东都是公司高档管理层，因而，需要集体决策议题，在范畴和需要决策频度上都会超过在普通状况下董事会可操作限度； 公司在重大议题决策中，需要高档管理层及股东之间能形成共识，因而，决策委员会还将起到形成一种沟通机制作用；公司重大决策|决策委员会 公司当前决策往往有重复，因而经常缺少权威性，又导致执行不力，因而，决策委员会决策将确立起权威性。构成1. 拟定原则和任期2. 决策委员会成员数量 决策委员会普通应由7人构成，最小不少于5人，最多不超过9人。3. 委员会成员拟定原则（如下简称“入选原则”） 原则之一：董事长和总经理及公司内部董事必要是决策委员会成员； 原则之二：候选人普通应是公司股东，超过5%以上优先考虑入选； 原则之三：候选人必要在公司任职，普通应是对公司发展有全面理解高档管理人员和对公司技术发展起核心作用核心技术人员； 原则之四：对于虽然不是大股东，但对公司发展起支撑作用，并能在决策过程中提出建设性建议高档管理人员，并经董事长提名人员，但此类人员普通不应超过半数； 原则之五：决策委员会成立后，由决策委员会决策拟定其他人员。4. 决策委员会成员任期及变更 决策委员会成员常任期为一年，届满后，按“入选原则”拟定新成员进行换届； 董事长或总经理人选发生变化，决策委员会中成员进行相应调节； 决策委员会成员浮现离职状况，视为自动离任；在离职后2周内由董事长订立离任告知书送达决委会各成员，同步参照“入选原则”，提名新补充人选； 大股东股份减少到5%如下，普通应得到董事长再次提名，否则视同离任，在股份减少确认2周内由董事长订立离任告知书送达决委会各成员，同步参照“入选原则”，提名新补充人选； 经董事长提名高档管理人员，职位发生变化，须再经董事长提名，没有被再次提名，自动离任，2周内由董事长订立离任告知书送达决委会各成员，如有必要按“入选原则”提名新人选； 对于参加会议不刊登任何意见和建议，合计超过两次成员，可在董事长建议下，免除其决策委员会成员资格，2周内由董事长订立离任告知书送达决委会各成员，同步参照“入选原则”，提名新补充人选；公司重大决策|决策委员会 由决策委员会半数成员建议，并经决策委员会批准通过其他免除决定，董事长应在2周内由订立离任告知书并送达各决委会成员，同步参照入选原则，提名新补充人选重要职责和权限1 重要职责 指引并审批公司发展战略规划； 对重大投资、利润分派和资本运作事项进行审批 重大人事任免 重大薪酬构造调节审批 重大组织构造和权限调节审批 预算及其他重大财务事项进行审批 其她未尽重大事项和后续补充重大事项 详细权限2 对发展战略审批权 依照提交战略规划，进行研讨审议并也许提出修改方案，最后形成并拟定公司发展战略，如公司成长目的、业务组合、业务模式调节等; 直接可以销售产品战略，如依照产品部产品组合规划书，拟定并最后审批产品线规划和研发路线；审批合伙、收购、代理产品产品线规划方案; 审批公司层面技术发展战略，重要是公司各时期技术架构和技术目的战略; 对有关事项，如收购、合伙议题终审权3 重大投资、分派、资本运作审批权 重大投资事项（不不大于50万元）审批，并向股东会解释发布；一次性投资超过300万元以上，则需要通过所有股东参加会议通过； 审批利润分派方案,并向股东会解释发布； 资本运营事项审批权，如上市、接受战略投资等；4 重大人力资源有关议题审批权 审批总经理任免和薪酬、考核方案 制定或调节重要人力资源政策 审批公司薪酬体系、考核勉励机制调节方案5 预算及财务审批权 审批并也许修改通过公司年度筹划预算大纲 审批并通过公司筹划预算调节方案 重大财务审批（单项支付不不大于50万元）6 重大组织构造及部门职能调节审批权 审批涉及跨部门组织调节，跨部门职能调节方案 审批公司整体权限体系调节方案 7 其她事项审批权 筹划预算外重大事项审批 董事长或执委会提出其她重大事项 其他未尽和后续补充事项，董事长建议后审批8 决策机制 会议需要对被决策议题方案进行讨论和质询，并在会议最后进行无计名表决，会成员一人一票公司重大决策|决策委员会 对于50万元以上投资项目，须有2/3以上成员赞成后通过；其他议题须通过半数以上成员赞成后通过，浮现半数时，董事长拥有决定性一票; 一旦通过决策，就成为决策委员会决策文献，具备不可变更权威性，但决策委员会可以通过新决策来废止此前决策，并拟定新决策。决策委员会会议公司重大决策|决策委员会1 会议召集 会议普通由董事长召集：董事长在接受到有关部门或人员建议或自己遇到，以为属决策委员会决策事项，即拟定召集会议日期，并通过行政部秘书发出会议告知； 发生如下情形召集：由决策委员会一成员建议，并获得1/3及以上其他决策委员会成员赞同步，建议决策委员会成员可以确认召集成立，并告知董事长，由其拟定会议日期，由行政部发出会议告知。2 会议前准备3 有关文献准备 对于任何决策议题，董事长必要安排有关部门在会前准备书面决策方案文献，普通应保证参加会议人员每人均有一份； 董事长按有关人员准备与决策议题有关支持性书面文献，如财务部门数据，人力资源部门有关数据； 其他应准备文献。4 会前其他有关准备 拟定决策委员会成员以外其他有关参加人，除会务行政人员外，普通由董事长来拟定；此类人员普通只是参加讨论，没有投票权； 会场准备：涉及地点、预订、布置等。5 会议议程： 参加会议人员签到，决策委员会成员普通应参加，确有状况不能参加，必要有委托人参加并代表其进行投票表决； 以有决策委员会成员必要有3/4（如7名成员时，必要有5名以上到会）以上直接到会，否则会议决策成果才无效； 董事长或总经理主持会议，宣布会议议程和会议注意事项； 普通应由决策方案准备部门人员来阐明决策议题，涉及决策范畴、有关背景、因素、决策提案和决策过程分析，对于投资决策议题，需提交可行性报告； 决策委员会成员质询和讨论； 决策委员会成员以外其他参加人员阐明和讨论； 如有必要，形成修改方案； 行政会务人员发放无计名投票牌，填写完毕后，记录； 一旦通过，及时生效，由主持人宣布并宣布成果和通过方案； 行政人员记录决策成果，并准备决策委员会决策文献。6 会后执行 会议行政人员在董事长规定期间内完毕决策委员会文献，并经董事长确认后，盖上决策委员会章后，发放到副总级以上管理人员及财务、人力资源部门签收，或按董事长规定其他有关人员签收； 董事长或执委会，普通应召开专门会议，贯彻决策委员会决策，并形成行动筹划； 财务、人事及其他有关部门，应按决策委员会决策，协助贯彻，如果发生与决策委员会决定相违背情形，将对有关负责人进行惩罚。公司重大决策|决策委员会董 事 长重要职责和权限公司重大决策|董事长1 重要职责 主导并执行公司发展战略规划； 对重大投资、利润分派和资本运作事项进行建议和权限内审批 重大人事任免 向决策委员会提出重大薪酬构造调节建议 向决策委员会提出重大组织构造和权限调节建议 主导预算及其他重大财务事项，并提交决策委员会审批 其她未尽重大事项和后续补充重大事项 贯彻决策委员会决策 详细权限2 战略规划建议权和主导制定经营筹划 依照提交战略规划，进行研讨审议并也许向决策委员会提出修改方案，最后在决策委员会形成并拟定公司发展战略，如公司成长目的、业务组合、业务模式调节等; 负责直接可以销售产品战略执行，保证已经通过决策委员会审批产品线规划和研发路线执行；在权限内审批合伙、收购、代理产品产品线规划方案; 执行公司层面技术发展战略，重要是公司各时期技术架构和技术目的战略; 主持拟定公司将来几年业务目的、业务筹划及预算，并提交决策委员会审议公司重大决策|董事长 依照决策委员会审定年度经营目的，开展经营工作，并对经营成果最后负责 参加每月度公司筹划预算月例会，对每月度公司各部门筹划预算执行状况进行审查，及早发现问题，提出解决办法3 流程管理权限 主持拟定和修订公司重要业务和管理流程4 重大投资、分派、资本运作审批权 重大投资事项（不大于50万元）审批，并向决策委员会解释发布； 建议利润分派方案,并向决策委员会解释发布； 资本运营事项建议权，如上市、接受战略投资等；5 人力资源有关议题权限 审批总监任免和薪酬、考核方案 在公司整体战略规划下制定或调节重要人力资源政策 提名总经理人选，请决策委员会审批 终审部门经理（总经理除外）以上人员任命及薪酬 终审员工职位级别 终审部门主管以上人员业绩考核（核心业绩指标和能力指标）和奖惩决定 对副总监以上人员进行考核6 预算及财务有关权限 主导制定公司年度筹划预算大纲并提出有关意见 执行决策委员会审批后公司筹划预算调节方案 财务审批（单项支付不大于50万元）7 组织构造及部门职能调节权限 建议涉及跨部门组织调节，跨部门职能调节方案 建议公司整体权限体系调节方案 主持拟定公司组织构造、职能设立，并提交决策委员会审议，通过后领导实行工作 主持制定并初审公司各项管理制度，领导制度执行工作8 其她事项审批权 公司重大决策|董事长 筹划预算外重大事项审批 执委会提出其她重大事项9 其她事项建议权 其他未尽和后续补充事项，董事长向决策委员会建议公司寻常经营决策|执委会执 委 会构成执委会正式成员：包世界、傅振华、黄旭楠、谭远华执委会固定列席成员：邓想安、沈建石及行政总监执委会其她列席成员：由总经理提前拟定，行政部告知工作调度办公周例会1. 会议目 就侏罗纪公司各部门一周工作状况、下一周工作筹划和重大信息进行通报 对公司内筹划外突发事件进行及时解决和紧急资源调配 就预算检查和项目推动月例会归集提交议题进行讨论和决策2. 会议原则 充分沟通信息 协调 议题精简、高效率决策3. 参会成员 固定参加人：包世界、傅振华、黄旭楠、谭远华、邓想安、沈建石及行政总监；对于执委员成员由于出差或者其他因素不能到会，可以委托其他重要管理人员全公代表自己参加，普通第月不超过二次； 会议召集人：执委会成员轮流召集；第一周/包总，第二周/黄总，第三周/傅总，第四周/谭总； 其他会议参加人：由总经理提前拟定，行政部告知； 会议记录人：行政部办公室人员公司寻常经营决策|执委会4. 会议周期和时间 会议每周召开一次，原则上在周一上午9至10点召开 特殊状况下，会议应当提前到周五下午下班之后至周一之前召开 会议时间原则上限制在二个小时之内，执委会成员无法聚齐状况下，可以采用电话会议形式召开 在紧急状况下，由执委会成员提请随时召集5. 会前准备 在每周五下午，由各部门负责人准备部门工作周报表，以规定文档格式和电子邮件方式途径提交给办公室 执委会成员依照上一次周例会形成执行决策，将自己职责范畴内事项执行状况，形成督办工作周报表，以电子邮件方式发送给其他执委会成员，同步抄送办公室 办公室负责将各部门和执委会成员工作报告，进行汇总整顿，形成周例会议程，并由执委会轮值会议召集人负责进行最后确认 由办公室依照执委会成员日程，协调并拟定会议时间；并且由办公室将会议议程告知给所有执委会成员和各议题列席人员6. 会议重要任务： 会议由当期召集人来主持 对上一周会议督办事项检查贯彻 对于各部门重要工作和项目里程碑状态检查 对次周各部门工作，在公司层面进行必要资源协调 对各部门工作，明确其他部门配合规定 各部门总结部门工作中遇到新状况，提出解决问题也许思路 对突发事项进行应急解决 公司外部市场、竞争状况重大变化沟通 对月例会提交议题进行讨论和决策7. 议事机制 会议以共同讨论和协调为主； 需要决策时，由执委会成员另行商量; 需要投票表决时，一人一