商业模式设计手册.doc

商业模式设计手册及案例分析如何设计一个赚钱的企业？本刊管理学家魏炜本刊金融学家朱武祥/文 商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。 近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！ 然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%！ 这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。 实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？ 什么是商业模式？先理解企业的“边界” 从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？ 不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。 设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。 那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？ 所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。 下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。 在创富志2008年2月号的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。 具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。 这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。 顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店（自营、合作、加盟）及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。 物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。 最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴（加盟门店、第三方物流公司）的佣金返点来获利。 对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。 至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。 门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。 好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者；二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者；三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。 这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。 事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林（因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”）。 那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢？ 如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。 问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！ 而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式！ 所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。 哪种商业模式更好？商业模式价值最大化 当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值”，也付出了“交易成本”。 两者之间的差额，形成了价值空间。 这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”（货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等），我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。 看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。 一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间；二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。 上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。 与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。 此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本；厂商要采购原料、生产；物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。 “交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。 补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。 一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。 另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理人员监控成本（编辑注：交易成本在创富志2010年4月号什么商业模式最好一文中，曾有详细论述）。 设计商业模式的几个例子 以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。 一、同样的需求，满足需求的方式不同。 有两种努力途径。 第一种是交易价值相同，交易成本不同。 在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。 农业合作社就是一个很好的典型。 在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社（推荐阅读创富志2010年4月号“什么商业模式最好”一文），花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”（剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”），一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。 同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，所有权交易成本也较低。 因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。 第二种是交易价值不同，交易成本也不同。 针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。 1950年代中期，静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁；复印速度也非常快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。 然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。 当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的客户购买；而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。 在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用；超过2000张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。 结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000张！这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。 此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头！ 跟原来的“剃须刀刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。因此，其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。二、不同需求，同样模式 复制其他行业的商业模式，就是这种情况。如果针对不同的客户需求，采取类似的模式（比如在不同行业的两家企业），那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本，也将由于需求的不同而大相径庭。 打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费，焦点企业（总部）获取固定收益，利益相关者（加盟商）获取剩余收益。即使一个是做餐饮，一个是做运动服装销售，仍然可认为这两个模式是一样的。 显然，这两个特许经营的交易成本结构是类似的，但是，餐饮的需求和运动服装销售的需求千差万别，需要上缴的固定加盟费肯定不同，因此加盟商为总部所带来的交易价值也肯定不同；各自需要投入的货币成本，也会不同。三、同样需求，同样模式 这种情况比较简单：交易价值和交易成本的结构都类似，最终，战略取向和管理能力的差异，导致了企业竞争优势的差异。 因此，这时候企业应寻求管理效率的最大化。读后感：本文观点：商业模式是利益相关者的交易结构。利益相关者包括外部利益相关者、类内部利益相关者、内部利益相关者。商业模式的变化就蕴含在这些利益相关者的选择、定位、划界和关联方式。企业的边界由此也会随商业模式的变化而变化。衡量一个商业模式的优劣，一是看是否创造了更大的商业模式价值（指所有利益相关者实现的价值的总和），二是看商业模式价值占交易价值的占比。交易价值-交易成本=价值空间-货币成本=商业模式价值。交易成本包括与外部利益相关者交易的市场交易成本和内部利益相关者所有权交易成本（我理解是管理层代理成本），货币成本是利益相关者之间以货币形式表示的转移。当利益相关者的范围和功能类似，交易价值相同，可通过利益相关者治理结构的调整来降低交易成本从而提升商业模式价值及在交易价值中的占比。当利益相关者组成范围不同，或扮演的功能不同，此时交易价值不同，交易成本也不同，商业模式存在变革性的变化空间。当商业模式一致即交易价值、交易成本都一致时，此时企业的竞争优势来源于战略取向和管理能力的提升。