富士达机器有限公司管理策划案.doc

富士达机器有限公司管理策划案20资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。富士达机器有限公司管理策划案作为机器制造类企业, 在发展过程中, 往往会面临如下问题: 竞争激烈: 同业竞争、 潜在的进入者、 供方和顾客讨价还价的能力增强, 有些已部分地被替代。质量投诉、 应收账款增多; 一些管理中出现的问题大部分依靠领导协调而不能及时得到解决等问题日渐突出。激烈的市场竞争使产品价格大幅下滑; 公司欲求规模效益, 在高科园征地建起了新厂房, 企业规模将上一个新台阶。面对这种局面, 如何进行管理创新, 以求资源价值最大化, 是对最高管理者和策划人的考验和挑战。面对上述问题, 作为策划人, 可采取如下管理创新思路: 在”顾客至上、 诚信创新”公司理念指导下, 对企业机构设置、 岗位设置、 岗位标准、 业务流程、 管理制度”五大要素”进行全面策划, 在民主决策的基础上, 独裁实施, 以实现企业资源价值最大化。本策划的具体过程是: 青岛高科技工业园富士达机器有限公司 初面临内外部困境时, 我作为公司管理顾问, 对管理五大要素进行重新设计安排。机构设计: 借鉴国内外组织设计理论, 确定了机构设置的五原则。结合环境要求、 公司实际、 公司理念, 进行了设计, 并提出了各部职责。岗位设置: 根据实行单职制、 助理制和秘书制的机构设计原则( 五原则之一) 。对有关部门进行了岗位设计。岗位标准: 根据业务发展要求, 在提出了各岗位职责的同时, 并根据现有人员的实际对各岗位思想意识、 能力、 知识水平、 学历、 经历、 健康等提了出具体任职要求。业务流程: 体现以顾客为关注焦点的理念。遵循: 市场调查、 或顾客意见反馈、 或招标合同意向书, 并对顾客要求进行评审后, 才能进入技术开发阶段, 并努力体现持续改进。管理制度: 在上述基础上, 对公司的管理制度进行了全面的制定: 公司出入管理办法、 人事、 车辆、 财务、 营销、 服务、 技术、 采购、 生产质量、 公司印章、 出差话费、 制服管理规定, 安全卫生管理、 创意提案改进、 公司会议制度, 各部职责、 各岗位任职要求与职责, 各部门年度目标责任, 生产部定额管理制度。第二步经总经理办公会多次研究、 提交将要上任的部门经理提出意见, 并公示征求全员的意见, 经总经理办公会研究决定, 总经理批准发布实施; 第三步是实施过程中体现热炉法则。实践证明, 策划案取得了满意的效果。案例: 青岛高科技工业园富士达机器有限公司是1994年在青岛高科园注册的, 主要产品是全自动枕式包装机、 收缩膜收缩包装机、 全自动供料机等, 全部为引进日本、 美国技术。可广泛用于食品、 化工、 医药、 日用品单一或集合块状物包装及收缩包装、 散料包装和无托盒物的包装。此类机械在中国已基本形成天津、 青岛、 广东、 桂林等产业集群。 初作为机器制造类的包装机生产企业, 由于环境变化: 竞争激烈: 同业竞争、 潜在的进入者、 供方和顾客讨价还价的能力增强, 有些已部分地被替代。质量投诉、 应收账款增多; 一些管理中出现的问题大部分依靠领导协调而不能及时得到解决等问题日渐突出。激烈的市场竞争使产品价格大幅下滑; 公司欲求规模效益, 在高科园征地建起了新厂房, 企业规模将上一个新台阶。面对这种局面, 如何进行管理创新, 实现企业资源价值最大化是对最高管理者和策划人的考验和挑战。我作为公司的管理顾问, 认为必须进行管理创新。对于中型机械制造类企业, 面对全国范围、 瞬息万变的市场和日新月异的信息技术的发展, 应顺应企业组织结构扁平化的趋势和反应灵活的市场要求, 并体现”顾客至上、 诚信创新”的公司理念。具体思路是: 对企业机构设置、 岗位设置、 岗位标准、 业务流程、 管理制度进行全面策划, 以实现企业资源价值最大化。为此: 机构设计: 我们参照国内外管理创新的经验, 结合公司的实际, 确定了五原则: 、 实行董事会领导下的总经理负责制。、 适合的领导层, 推行单职制, 不设副职, 实行助理和秘书制。、 横向管理结构方面, 精简机构, 推行大部制。即在适当分工的基础上, 将相关性强的管理职能合并归属于同一个职能部门。、 采用多种有效办法, 强化横向协调。在适当简化分工、 推行大部制外还应采取加强横向协调机制。运用例会制度、 规章制度、 标准化、 大办公室集体办公制、 工序服从制、 人际关系协调等方式。、 以顾客至上、 诚信创新为公司理念。为适应诚信理念, 对供应、 生产、 质量在一个生产副总的统一领导下分别设立, 确保质量、 交货时间等诚信; 为实现创新理念, 加强生产技术服务和技术开发, 不断推出新产品, 单设技术开发部, 并设一名总工程师全面负责开发和生产技术管理工作。以求最大程度地满足”顾客至上”的要求。其组织设计的结果如( 表一) 。并提出了各部职责其中: 综合部: ( 人事、 企划、 战略管理、 办公事务) 2岗位设置: 根源组织设计原则, 实行单职制、 助理制和秘书制。对营销部设营销助理一名, 生产部设秘书一名, 三人以下的部门( 财会部) 不设经理, 设一名主办。其它部门内的下设岗位由部门负责人提出, 由总经理办公会研究决定。并提出了各岗位职责。3岗位标准: 根据业务发展要求, 在提出了各岗位职责的同时, 并根据现有人员的实际对各岗位思想意识、 能力、 知识水平、 学历、 经历、 健康等提了出具体任职要求。3业务流程: 【体现顾客至上( 即以顾客为关注焦点) 的理念】4管理制度: 在上述基础上, 对公司的管理制度进行了全面的制定: 公司出入管理办法、 人事、 车辆、 财务、 营销、 服务、 技术、 采购、 生产质量、 公司印章、 出差话费、 制服管理规定, 安全卫生管理、 创意提案改进、 公司会议制度, 各部职责、 各岗位任职要求与职责, 各部门年度目标责任, 生产部定额管理制度, 在上述管理制度的基础上整理成了员工手册) 。策划案经总经理办公会多次研究、 提交将要上任的部门经理提出意见, 并公示征求全员的意见, 经总经理办公会研究决定, 总经理批准发布实施。策划案在民主决策的基础上, 进行了独裁实施。实施过程中有几件事值得一提: 一名司机由于责任心不强, 违章驾驶造成事故, 根据制度在保险以外, 承担了处理事务等费用的一部分, 在后来的行车中, 再没有发生过类似事故; 门卫不对外来人员进行登记, 有时随意放入外来人员, 结果, 不久公司电脑被盗, 按规定对后勤部经理和门卫人员进行了处罚, 总经理自责管理监督不严, 对自己进行了处罚, 出入管理办法得到很好的执行; 在工会组织的旅活动中, 由于一名姓王的员工酒后对女员工说话欠妥, 得到了另两名员工的严历训斥, 在王姓员工的赔礼酒会上, 这两名员工反将王打了一顿, 据管理制度对两名员工( 其中一名是总经理多年的朋友) 作了辞退处理; 服务部多名员工在给客户调试机器的过程中, 连夜工作, 为客户赢得时间, 在对本公司机器服务的同时, 急顾客之所急, 对外公司的机器进行维修, 得到顾客的好评; 不合格的可追溯制度, 使员工的质量意识大为增强, 质量问题极少发生; 定额管理制度, 激发了员工的工作热情, 工作效率明显提高; 营销部原营销员的年末算账改为年初算账, 其主观能动性得到进一步调动; 技术开发由于 上半年没有形成实质性的项目, 只能看着其它部门分奖金, 下半年的努力将上半年的奖金也拿了回来。管理创新的一年多来, 公司的面貌发生了深刻变化。最显著的标志是: 公司业绩超过了每年增长20%的目标; 增加了与行业协会( 承办洗协年会、 协办中国面制品年会) 的联系; 市场进一步得到开拓( 如纳爱斯集团公司、 几个驻外办事处、 与数个进出口公司加强了合作) ; 管理规范( 总经理 到沈阳出发7天, 回来后忙了7天。而 出国考察和两次外科手术先后近两月余, 公司业务有序开展) ; 企业整体实力进一步增强, 在青岛这个枕式包装机生产集群里面, 由三位以外, 进入了前三位, 企业知名度、 美誉度地进一步提高; 以”顾客至上、 诚信创新”为核心价值观的企业文化初步形成。解释: 作为机器制造类企业, 由于环境变化: 竞争激烈; 质量投诉、 应收账款增多、 一些管理中出现的问题, 大部分依靠领导协调而不能及时得到解决等问题日渐突出; 竞争的结果是价格大幅下滑, 同时公司欲扩大规模, 面对这种局面, 如何进行管理创新, 以求有效管理, 实现企业资源价值最大化是对最高管理者和策划人的考验和挑战。面对上述问题, 作为策划人-我的管理创新的具体思路是: 继承优良传统、 面向未来, 在”顾客至上、 诚信创新”公司理念及管理理论指导下, 对企业机构设置、 岗位设置、 岗位标准、 业务流程、 管理制度进行全面策划, 在民主决策的基础上, 独裁实施。1组织结构: 企业组织结构乃至是管理策划是企业生产型向服务型的要求。企业组织结构描述组织的框架体系。它可分解为复杂性( 组织分化的程度) 、 正规化( 依靠规则和程序引导员工行为的程度) 集权化( 决策权力的分布) , 考虑上述因素, 结合公司的实际, 确定了五原则, 策划形成了如表一的组织结构, 并提出了各部职责。纵观中国改革开放以来的组织结构改革, 80年代曾有过: 人、 才、 物、 供、 产、 销的”六统一”, 一律把管理权集中起来, 实践证明是不行的。还有的一律划小核算单位和放权, 造成资金大量沉淀和管理上的浪费, 甚至出现大的问题。本案中, 把服务从营销中剥离出来, 并增加人员和专业培训, 提高了服务质量。将质量部从生产中分离出来, 解决了过去一些质量问题内部化, 至使技术改进不能及时进行。致使一些小的技术问题, 影响了顾客满意。甚至是造成坏帐等。组织结构的策划, 应全面考虑特征因素和权变因素, 总的趋势应是加强营销、 服务和质量管理, 并增强企业对市场信息的反应速能力, 机械式的组织经过各种手段成为一个有机体。2岗位设置: 根源组织设计原则, 实行单职制、 助理制和秘书制。是提高反应速度和减少磨擦的有效途径, 并考虑防范空岗风险。虽然多设副职有信息完整、 多案选择等优点, 但也存在少数人统治、 效率低下、 屈从压力、 多头指挥责任不清的问题。部门内的岗位设置从是中国国有企业的一大积弊, 在我走过的几个大型企业中, 屡见不鲜, 有的部门在任命文件中, 并经常出现为副科长( 科级) 。这样的部门工作开展的如何就可想而知。本案对营销部设营销助理一名, 几个区域市场营销办事处只设一名主任; 生产部设秘书一名; 三人及以下的部门( 财会部) 不设经理, 设一名主办。其它部门内的下设岗位由部门负责人提出, 由总经理办公会研究决定。实践表明效果很好。原来营销与服务统一在营销部, 当有信息反应到营销部的时候, 推诿现象经常出现。而现在一纸信息通知单就解决了, 不但服务人员不用想着多买机器挣钱, 而且业务素质、 服务质量明显提高。副职多, 扩大了管理幅度, 增加了协调工作量, 易致多头指挥, 不利于管理人员的全面发展, 最终导致效率下降。因而在人员素质较高的情况下, 递减管理岗位应是一种明智的选择。再下层的岗位设置亦是如此。3岗位标准: 岗位标准将任务组合起来构成一项完整的岗位标准。在部门职责( 职能) 的基础上, 据岗位的不同, 对岗位标准进行设计是必须的。岗位能力指经证实的应用知识和技能的本事( 对岗位人员能力的要求) 。据此选择能够胜任的人员从事该项工作。如洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动, 其目标是: 生产服务的质量监督、 顾客关系的维护、 营业额的增长, 以及经过有效地控制劳动力、 物资、 能源等方面的成本实现利润最大化等。为实现其目标, 就要求店管理人员要从: 思想意识、 能力、 知识水平、 学历、 经历、 健康等方面提了出具体任职要求。本案中, 如营销内勤的岗位标准是: 1负责上门客户的接待工作; 2接听电话、 收发传真并记录客户需求; 根据客户需求, 邮寄客户所需的零配件和有关单据等, 并逐一记录、 统计发件和货款回收情况, 提醒有关人员及时回收有关款项; 整理有关客户档案和经营信息资料等, 提高管理质量和效率; 进行销售业务的微机化管理工作, 打印有关资料; 在需要时, 开车接送客户及外出旅游等; 部门经理安排的其它临时工作。营销内勤的岗位能力是: 思想意识: 认真遵守国家的法律、 法规; 遵守职业道德, 认真工作, 有较强的事业心; 有较强的沟通能力; 保守公司秘密, 维护公司形象和利益。知识水平: 熟悉国家的有关法律、 法规, 熟悉ISO9001标准; 掌握公司的质量方针、 目标, 并能贯彻执行; 熟悉本部门的规范, 能在实际工作中贯彻执行; 对公司产品的技术发展与改进有一定的了解; 对市场信息有一定的识别力; 能力: 分析判断能力: 对质量管理体系有一定分析、 判断。开拓创新能力: 对公司形象设计、 市场调查和分析等工作, 能根据变化的内、 外环境, 提出建议。组织协调能力: 能处理好部内、 外的关系。学历: 中专及以上; 经历: 从事此项工作一年以上为宜。健康: 健康、 精力充沛。女性且有驾驶证优先。不同的企业由于所处的环境、 企业文化等不同, 对岗位标准和岗位能力的要求是不同的, 应具体情况具体分析。4业务流程: WBSA的定义是设计部门之间和岗位之间的业务流程。有时它体现在部门职能里面, 有时它体现在具体的事项的处理程序里面, 有时它出现在管理制度里面。如某公司总经理工作关系向上关系: 直属董事会, 向董事长负责。向下关系: 统率协理、 特别助理、 生产部、 营销部、 财会部等所有下属部门经理及其所属员工。本案中, 体现”顾客至上、 诚信创新”的理念, 公司的业务均在最管理高层的领导和控制之下进行。支持性活动如财会、 人事、 后勤等一切工作在公司管理制度的约束下, 均服务和服从于价值链的基本活动。基本活动与支持性活动均有必要的客观证据( 记录) 。企业的定型产品是被市场证明了的。但对新产品的开发或质量计划, 要遵循: 市场调查、 或顾客意见( 建议) 反馈、 或招标合同意向书, 并对顾客要求进行评审( 有关部门对顾客要求、 顾客意见等进行评审, 如有能力满面足就签字同意, 有的大项目要经总工、 总经理签字确认) 后, 才能进入技术开发阶段。其业务流程如下图。( 注: 每一个小方框, 又对应着一个业务流程图如评审中产品要求评审如下) 业务流程, 任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为业务流程。不论大过程( 一组活动) 、 小过程( 一个活动) , 都应该回答: 6个W一个G, 即: what、 why、 how、 who、 when、 where、 quantity, 这样, 能够有效地防止交叉和出现死角, 提高效率。5管理制度: 管理职能为计划、 组织、 领导和控制。控制过程能够划分为三个步骤, 衡量实际绩效、 将实际绩效与标准进行对比、 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。因此, 标准就是管理制度, 即保证管理方案有效贯彻执行的各种制度。在中国民营经济发展的过程中, 不少的公司就是由于缺乏行之有效的管理制度, 完全依靠人的管理, 形不成适应市场的企业文化, 最后导致夭折或成长受阻, 甚至是较为著名的公司的倒退, 管理制度也是其中一个重要方面。如飞龙、 三株等。本案体现的是由生产型向服务型的转变。充分体现”顾客至上、 诚信创新”的公司理念, 在上述基础上, 对公司的管理制度进行了全面的制定: 主要有: 1.公司出入管理办法; 2.人事管理规定; 3.车辆管理规定; 4.财务管理规定; 5.营销管理规定; 6技术管理规定; 7采购管理规定; 8生产管理规定; 9质量管理规定; 10安全卫生管理制度; 11出差话费管理规定; 12创意提案改进制度; 13公司印章管理规定; 14制服管理规定; 15公司会议制度; 16各部职责; 17各岗位任职要求( 能力标准) 与职责; 18年度目标责任; 19员工手册。经总经理办公会数次研究、 提交将要上任的部门经理提出意见, 并公示征求全员的意见。最后再经总经理办公会研究决定, 总经理批准发布实施。在实施过程中没有特殊员工, 不论是谁, 只要违犯, 均照章处理。管理创新以来, 公司的面貌发生了深刻变化。最显著的标志是: 公司业绩超过了每年增长20%的目标; 增加了与行业协会( 承办、 协办洗协、 方便面协会会议) 的联系; 市场进一步得到开拓( 如纳爱斯集团公司、 几个驻外办事处、 与数个进出口公司加强了合作) ; 管理规范; 企业整体实力进一步增强, 在青岛这个枕式包装机生产集群里面, 由三位以外, 进入了前三位, 企业知名度、 美誉度地进一步提高; 以顾客至上、 诚信创新( 质量提高、 顾客满意率提高、 应收账款减少) 为核心价值观的企业文化初步形成。她们正满怀信心地向既定的战略目标努力。从管理策划案中我们或许得到这样一个启示: 继承优良传统, 面向未来, 系统思考, 以企业资源价值最大化为目的, 形成较为完善的管理制度是企业发展的基础。民主决策、 独裁实施是企业发展的保障。二者对企业的发展缺一不可。继承优良传统, 摒弃不良陋习, 顺应未来的经济、 政治、 科技、 文化的发展趋势, 系统思考, 形成完善的管理制度, 这需要眼光、 勇气、 智慧。民主决策保证各项制度能照顾到各方的利益和认同, 并减少失误; 独裁实施使制度得到认真落实, 而不半途而废, 特别是在家族式( 特殊员工聚集) 的企业里。