置业集团项目开发关键流程及成果.docx

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XX置业集团项目开发关键流程及成果（试行）序专业分工及工作内容工作成果责任单位配合单位成果主责人完成周期考核节点说明成本报建营销策划设计工程财务运营 01 项目信息收集研究《项目市场调研报告》营销中心成本中心、财资中心、产品研发中心营销中心总经理接到指令后1周内确定项目市场定位，这个是营销中心的基础性日常工作，后续工作的基础《项目可行性研究报告》营销中心成本中心、财资中心、产品研发中心营销中心总经理接到指令后2周内确定项目经济技术初步指标 02 宗地市场调研《项目定位报告》营销中心财资中心、产品研发中心、物业公司营销中心总经理接到指令后3周内在对项目进行初步了解的基础上，进一步明确客户定位、产品定位，营销策略等，作为项目定位、销售开展的基础性指导文件 03 项目立项《项目投资立项书》财资中心成本中心、产品研发中心财资中心总经理接到指令后2周内决策委员会审核，事关重大。项目建标、成本成本中心财资中心、产品研发中心成本中心总经理接到指令后2周内从开始就对成本进行控制落实规划设计单位产品研发中心营销中心、成本中心、工程管理中心产品研发中心总经理接到指令后1周内可由招标委员会主导《项目概念性规划设计任务书》产品研发中心营销中心、成本中心、工程管理中心产品研发中心总经理接到指令后2周内规划设计中心牵头，在项目立项得到批准后，提出设计要求，作为设计单位总规概念设计的基础依据和根本指导 04 项目概念性方案设计项目总规概念设计方案成果产品研发中心营销中心、成本中心、工程管理中心、物业公司产品研发中心总经理接到指令后4周内配合拿地工作的重要文件，设计深度根据集团制度规定，可根据实际成本控制情况调增设计深度 05 土地内部协议签订土地开发内部协议及规划条件下达集团公司产品研发中心、财资中心、开发部、开发部经理接到指令后2周内协议签订日期土地协议主要内容：1、土地价格；2、优惠政策；3、宗地规划条件；4、宗地获取办法；5、付款节奏、比例 06 土地摘牌工作签订《国有土地转让协议》集团公司开发部、财资中心财资中心、主管总裁接到指令后2周内财资中心做好资金准备 07 宗地手续办理《建设用地规划许可证》，办理规划设计要点开发部产品研发中心开发部经理接到指令后1周内用地规划证办理完成日期重要节点办理《国有土地使用证》开发部产品研发中心、财资中心开发部经理接到指令后2周内土地证办理完成日期重要节点 08 组建项目部办公场所投入使用，确定项目经理，开始人员招聘工程管理中心企管中心、财资中心工程管理中心总经理接到指令后1月内根据项目实际情况确定 09 编制《项目开发工作目标计划》按照亚星项目开发流程和有关规章制度，确定项目各大节点的完成时间，项目重大经济技术指标企管中心集团各中心企管中心总经理接到指令2周内根据集团董事会要求和制度规定，基本确定项目大型经济指标：成本指标、销售均价、销售总额、税前利润总额、利润率，关键控制节点的时间，总规完成日期，围墙拉建日期，等等 10 审核《项目开发工作目标计划》确定项目各项考核目标，签订《目标责任书》集团公司集团相关中心集团公司接到指令1周内重大节点审核确定后，下达书面文件。 11 编制项目开发工作计划和预算《项目开发工作计划》、《项目开发预算》企管中心集团相关中心企管中心接到指令1周内根据项目开发目标，编制各自的工作计划，作为今后控制、考核的指导性文件 12 审核计划及预算的各项指标文件项目开发计划项目开发预算集团公司集团各相关中心集团公司接到指令1周内计划及预算审核确定日期此时的计划和预算为刚性，是今后考核基础 13 确定项目各班子确定项目总经理，签订《目标责任书》集团公司集团各相关中心集团公司接到指令1周内集团与项目公司总经理签订，项目公司总经理与下属签订 14 各项开发各项招标工作营销代理公司招标委员会项目公司、集团相关中心总裁接到申请 2周内各单位配合招标委员会的工作，成本控制中心招标采购部为具体执行机构施工图设计单位勘察设计单位装饰设计单位 15 营销策划方案提出项目整体营销策划方案营销中心营销中心营销中心总经理接到指令1周与确定的营销代理公司，提出各项初步方案 16 围墙拉建完成围墙和临建建设工程管理中心开发部、成本中心、财资中心工程管理中心总经理接到指令1月内围墙拉建完成日期此工作从土地正式签约后即可。为协调当地关系，由财资中心出面协助，对成本的控制可适时掌握，围墙设计按照集团统一要求，对技术指标的要求工程管理中心负责。重点节点，同时可建设部分临建，方便看场 17 概念性方案设计指标文件审核确认各项指标必须满足要求产品研发中心成本中心、财资中心、工程管理中心、营销中心、物业公司集团公司接到指令1周内概念性方案指标，由产品研发中心项目提出，集团审核确认后，即作为总规设计依据，事关重大，此事一定，项目基本确定一半，因此集团公司主责 18 审核项目整体营销策划方案确定《项目整体营销策划方案》集团公司企管中心财资中心营销中心总经理接到指令1周内销售是最终目的，因此，价格和利润是关键，另外，营销道具上，要控制成本，效果不显著的，能不用就不用 19 围墙广告项目推广的第一步营销中心工程管理中心财资中心营销中心总经理接到指令1月内围墙广告推出日期围墙广告内容一定要注意，不能过度承诺，以免对销售产生负面影响。围墙广告基础骨架一定要严保质量，能抗击恶劣气候 20 项目详细规划设计《项目投资估算书》成本中心财资中心、产品研发中心、工程管理中心总裁接到指令1周前期概念性方案指标确定后，投资估算，也即是成本指标，由集团确定，这是控制成本的关键环节。估算书是项目开发的指导性文件。直接确定了项目的档次《项目规划设计方案》产品研发中心工程管理中心、营销中心、成本中心、物业公司产品研发中心总经理接到指令50天项目规划方案出图日期如果对土地把握性很大，此工作可在拿地的同时进行，以提高开发速度，但过程中各个环节一个都不能少，以保证质量。项目关键在前期，前期关键看规划设计 21 详规移交项目详规内部审核决策委员会工程管理中心、营销中心、成本中心、物业公司集团公司接到指令3天通过日期 22 项目方案审批项目方案设计通过规划部门审批开发部产品研发中心开发部经理接到指令2周审批通过日期 23 人防手续人防报建、施工图备案、质量监督开发部产品研发中心工程管理中心开发部经理接到指令1周完成日期 1.产品研发中心负责提供技术资料，应建面积指标下达后负责设计、审图；2.工程管理中心负责施工过程监督、管理及组织验收 24 环评审查环评报告招标采购部开发部招标采购部经理接到指令1周完成日期开发部负责项目发改委备案 25 建规证办理办理《建设工程规划许可证》开发部产品研发中心开发部经理接到指令2月内拿证日期包括规划局对规划方案的审批关键考核节点。产品研发中心负责出方案文本、90/70或90/50指标核对、节能审查及后期节能审查备案及技术方面支持开发部负责房管局规模报批；日照分析及经济指标的核定 26 规划放线定位完成放线定位项目工程部产品研中心、成本中心工程部经理接到指令3天完成日期 27 文勘及手续办理完成文管部门的手续开发部产品研发中心工程管理中心开发部经理接到指令1月内完成日期产品研发中心负责提供图纸及技术支持；工程管理中心负责进场钻探配合 28 地勘、地勘审核地勘报告产品研发中心工程管理中心、成本中心工程管理中心总经理接到指令1月内完成日期根据实际情况，配合设计工作，决定进度地勘审核报告产品研发中心工程管理中心、成本中心产品研发总经理接到指令1周内完成日期此工作极其重要，地勘精确度，直接决定成本，不能省。鉴于实际情况，这项工作由集团统管 29 项目配套报建市政意见开发部产品研发中心、工程管理中心开发部经理接到指令1月通过日期落实项目周围水、电、气、暖、污雨水、道路、园林绿化、路灯等配套接口，落实接口方案建设项目水、电、气、暖配套工程报建及后期弱电的报装开发部产品研发中心、成本控制中心工程管理中心开发部经理接到指令1月拿证日期 1、产品研发中心负责设计、图纸审核及相应单位的对接； 2、成本控制中心负责预算的核对 3、工程管理中心负责工地现场协调及施工过程控制 30 项目扩初设计及项目概算编制《项目扩初设计方案》产品研发中心工程管理中心、成本中心、营销中心产品研发中心总经理接到指令4周这是成本控制的关键环节，但要根据项目的复杂程度和项目实际确定是否做，以节约成本，减少环节，提高速度《项目投资概算书》成本中心工程管理中心、财资中心成本中心总经理接到指令2周 31 项目施工图设计及项目投资预算《项目施工图》设计产品研发中心工程管理中心、成本中心物业公司、产品研发中心总经理接到指令2月节点：施工图纸完成交付日期首批图纸出图日期《项目投资预算书》成本中心财资中心、产品研发中心财务部经理接到指令1周确定的指标是进一步的深化和精确。 32 项目施工图报建工程报建开发部产品研发中心开发部经理接到指令1天政府批复盖章日期这部分工作，完成日期主要依赖于政府，不可控因素多，需要做各种工作，复杂且关键。集团财务在支持的时候，力度要大，提前做好各项准备工作和审核程序，到了关键时刻一定要顶上去，一切服从于时间因素《建设工程防雷审核意见》开发部产品研发中心开发部经理接到指令2周施工图纸审查产品研发中心产品研发中心产品研发中心总经理接到指令4周《建设工程消防审核意见》开发部产品研发中心开发部经理接到指令2周 33 项目资金准备项目支出计划财务部工程管理中心、营销中心财务部经理接到指令1周主要工作是平衡集团和项目的现金流，确定项目正现值的日期，作为考核节点。不打无把握之仗项目融资计划资金管理部资金部经理 34 按揭办理准备工作按揭办理计划资金部营销中心资金部经理接到指令1周结合项目开发贷款，确定按揭银行 35 招标及合同管理项目施工单位招标招标委员会、成本中心集团各中心总裁接到申请后1周内各相关中心提出申请，集团招标委员会组织落实并由责任单位签订合同监理单位招标设备材料招标营销物料招标 36 施工前准备图纸会审工程管理中心成本中心、产品研发中心工程部经理接到指令3周完成日期注意：物业公司、装修设计单位提前介入到图纸会审中，提前解决相关通病。临建建设一定要合理安排临时厕所。场地三通一平施工队入场，场地临建 37 施工组织设计审核《项目施工组织计划书》工程管理中心产品研发中心、成本中心工程管理中心总经理接到指令1周集团审批日期计划精度要落实到子工序，落实到天 38 施工许可证施工合同备案开发部成本控制中心开发部经理中标通知书下达后1天财资中心负责出具项目资金证明工程管理中心负责督办施工单位提供专业分包、劳务分包施工登记表；办理安监手续、劳务合同备案、外地企业进郑备案证及应施工单位缴纳的农民工保障金、价格调节基金等相关费用。质量监督手续开发部工程管理中心开发部经理接到指令1周安监手续施工单位开发部、工程管理中心开发部经理中标通知书下达后3天核费、缴费开发部财资中心、工程管理中心开发部经理接到指令2天办理施工证开发部开发部开发部经理接到指令2周 39 开工典礼典礼工程管理中心营销中心、企管中心工程管理中心总经理接到指令一周开工日期重要节点 40 工程施工建筑工程管理项目工程部集团各中心土建技术人员根据施工组织设计周期确定基础完工日期、主体结顶日期、主楼竣工日期、配套完工日期工期、成本、质量、安全四大焦点安装工程管理安装技术人员配套工程管理配套技术人员园林绿化工程管理施工至正负零验线项目工程部开发部工程部经理接到指令3天规划部门复验灰线 41 销售执行前期准备销售部、样板房装饰工程管理工程部集团各中心工程部经理根据销售周期确定销售部开放日期重要节点销售部开放营销中心营销中心总经理开盘方案、销售合同制定项目内部认购客户服务 42 预售证办理《预售许可证》开发部营销中心、财资中心、物业公司开发部经理符合条件2周内预售证办理日期财资中心负责资金监管手续的办理；物业公司负责物业招投标证明的办理；营销中心负责营销方案、楼盘表、价格表的制定，广告审核意见的办理成本控制中心负责预测绘报告的办理 43 项目开盘销售执行销售回款计划营销中心企管中心工程管理中心销售部经理根据销售周期开盘日期重大考核节点销售物料准备开盘销售执行合同备案 44 竣工验收五大主题验收项目工程部产品研发中心、工程管理中心、物业、营销中心、风险中心工程部经理交工验收日期重大考核节点分户验收综合验收 45 工程结算《项目结算书》成本中心产品研发中心、工程管理中心、财资中心成本中心总经理董事会、审计部门确认 46 项目清盘清盘方案营销中心营销中心、财资中心、物业营销中心总经理清盘日期考核节点。99%都算清盘。 47 工程备案竣工验收备案表开发部工程管理中心开发部经理完成日期 48 项目总结《项目总结报告》企管中心集团各中心企管中心总经理验收后1月内完成日期对照计划和以往考核，进行全面总结 49 移交物业公司《物业公司移交验收函》工程管理中心营销中心、财资中心、产品研发中心、企管中心、物业公司工程管理中心总经理接工作指令2周内移交完成日期签署文件，标志项目结束。为考核节点《验收计划》《验收清单》 50 移交客户交钥匙，办理入住手续物业公司项目工程部、营销中心物业公司经理通告之日至交完交房日期考核节点 51 产权证办理《房产证》、《分户土地证》营销中心客服部物业公司客服部经理按销售合同约定办理完成日期考核节点 52 项目后评价项目完成报告企管中心集团公司各中心计划考核部项目结束后半年内办理完成日期重点在于计划、制度执行情况项目执行情况审核备忘录企管中心审计员重点在于最终项目利润相关分析 53 客户服务入伙手续办理物业公司企管中心、营销中心、风险中心、工程管理中心物业公司管理员当天日常工作。对减少客户投诉、维护集团品牌信誉有重要作用客户装修管理物业公司物业公司管理员按物业公司规定客户回访及客户管理营销中心销售部、客服部销售员、客服经理按物业公司规定 54 保修保修期内维修项目工程部物业公司、成本控制中心工程管理中心客户投诉当天回复当天回复业主意见，协商日期内完工河南XX置业集团有限公司 2012年8月10日

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