赛迪顾问大型企业并购重组信息化整合专项方案.doc

本期专题：大型企业并购重组信息化整合方案第一章 并购企业信息化整合目标及标准1.1 总体目标在央企集团整体信息化发展战略目标指导下，以坚持央企集团信息化“统一计划、统一建设、统一管理、统一标准”标准为前提，以最大化保护利用并购企业现有IT资产为关键，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略将新并购企业能够平滑并入央企集团信息化体系中。1.2 具体目标1、“1+12”韦斯顿协同效应实现，重构统一信息化体系，努力营造央企集团和并购企业IT资产深度“融合”技术环境，信息系统间实现功效联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达成目标。2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充足复制央企集团信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟信息系统。以快速提升并购企业信息化水平，努力缩小并购企业和央企集团现有企业间IT技术应用差距。1.3 整合标准1、总部主导标准并购企业信息化整合工作必需在央企总部信息部门统一领导下稳步推进，根据央企集团制订重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”责任。2、规范遵照标准未来并购企业信息化建设，必需严格遵守央企集团颁布或新制订各项技术标准和管理规范。3、资产保护最大化标准在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违反央企集团总体信息化应用要求前提下，要确保并购企业原有IT资产得以最大化保护。4、可连续发展标准在具体技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期业务支撑需求，而且要确保该技术能够适应未来企业长远发展要求。5、业务、管理驱动标准要充足调研并购业务、相关管控对IT技术（包含信息系统对接、网络集成等）应用需求，在需求引导驱动下，选择最适宜技术应用方法。第二章 并购企业信息化整合难点及风险2.1并购重组后信息化建设难点1、信息化系统全方面推广含有难度被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一信息化系统过程中，因为被并购企业对信息化了解不一样，布署时可能出现资源浪费、了解不到位情况，假如推广速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享情况。实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统统一规范，同时依据对应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。这些探索、布署过程是系统推广难点所在。2、规模化造成管控能力降低企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对企业业务和市场扩展含有推进作用，然而规模增大也会造成企业管控能力降低。首先表现在业务控制能力降低上，伴随管理链条延伸，企业管理层业务压力逐步增大，管控能力也逐步弱化。同时，延伸管理链条包含更多部门协同需求，增加了管理困难。其次，在财务方面，伴随管理规模扩大而审批反应缓慢，造成可能业务机会丧失，若被迫采取松散管理模式，财务风险将剧增。在包含并购企业IT支撑系统时应该充足考虑相关需求和面临问题，采取有效IT模式，让IT系统真正满足并购后企业需要。3、IT资产保护和无缝整合困难在IT整合时候，肯定面临着对原有系统和基础设施取舍问题。将原有IT系统整体保留进行整合将最大程度保护原有IT投资，然而这表面上最合理方法却往往不能实施。因为原有系统和新系统往往不是相同系统构架，要进行异构系统整合面临着巨大困难。通常采取做法是对原有系统进行取舍，这就需要项目责任人有丰富经验和前瞻性眼光，熟悉IT系统和企业业务需求，对原有IT系统进行合理保留和舍弃。另一个问题是IT建设时无缝整合问题。在保留部分原有系统情况下，肯定还是要面临怎样将该部分整合进新系统问题。原有系统有本身架构、编码特点，将数据格式等相关标准和新系统统一存在着巨大工作量。这一样是企业CIO面临一个重大难点。2.2并购重组后信息化建设风险1、切换阶段要“快准稳”，避免出现“断流”问题，避免对企业整体业务步骤造成中止风险IT系统整合一定要以最快速度进行，切不可拖延，而且切换时间点选择和实际操作很关键，是系统切换成败关键点。企业要对切换风险和困难有充足思想准备，同时，技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，方便不时之需。假如是在同一个系统中用新业务逻辑进行切换，要考虑到切换时刻开始时，系统中未结单据怎样根据新业务逻辑运行，因为这些卡在业务步骤中间单据，假如处理不好将造成业务数据流失。系统切换时间点也要巧妙选择。要选择那些对业务步骤、业务处理影响小时间点，如能够考虑业务淡季和休息日。还要在切换时点之前尽可能赶完单子，切换时点以后加紧补单子。切换中技术风险也可能造成业务中止，所以要关注每一个小细节，避免遗漏所造成系统死机。所以，技术应急方案一定要事先做部分准备，比如临时合适放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑，安排人工录单等。2、要重视IT整合后优化，避免并购后重组起来企业整体IT能力下降风险跟全部管理活动一样，IT系统整合是一个逐步优化和求精过程，首次整合后优化工作现有必需又要立即。这时要考虑深入优化步骤，核准数据并开始考虑IT治理方案，做到信息系统长久稳步发展。IT部门和各个业务部门仍然有很多工作需要配合，在IT系统取消那些过渡方案后“联合试运行”过程中肯定会发觉部分问题，所以在过渡期过后，要稳妥、立即地取消那些过渡方案，提升整合后IT系统整体能力。其次，在优化阶段经过信息系统建立新业务绩效体系实施机制，取得正确立即数据和有效过程控制。信息系统优化就是要经过将绩效体系实施机制固化在系统中，得以在严密管理和业务灵活之间寻求平衡。3、重视IT文化融合，避免IT部门和其它部门“矛盾冲突”首先，在整合、重塑各自为政、自成一派IT系统时，不可避免会遭碰到人员淘汰、文化冲突和利益冲突。冲突首先表现在来自不一样企业IT人员怎样安置和优化。企业重组，肯定会包含到各个企业信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止？各个IT部门怎样改革？IT人员怎样淘汰？各个IT团体利益又该怎样去协调？怎样权衡这些问题，假如安排不妥，将造成人才流失、信息泄露和IT投资铺张浪费等风险。其次，被收购企业文化理念怎样融和。不一样企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面全部会表现出不一样文化风格，不可避免将会产生矛盾和冲突，尤其是跨国并购。所以，怎样让整合后IT部门认同新企业文化理念、果断实施新企业新政策，这将是一个难以处理“政治问题”。每个部门包含IT部门对所负责业务全部是很专业，相互之间不能相互贬低对方作用。在IT系统整合过程中，通常包含问题属业务部门范围内，必需以对方为主，其它各部门为辅。为使方案愈加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门方案，让专业部门对自己方案进行正面叙述，直至其它部门疑虑得到解答，最终得到一份合理方案。第三章 并购企业信息化重组方案图1 并购企业信息化整合建设路线图依据大型企业信息化并购整合经验，赛迪顾问认为：并购企业信息化整合工作必需经历“资产调查方案设计整合实施”全过程，而这一过程需要经过六个阶段工作完成，分别是： 信息化整合组织构建阶段； 并购企业IT资产调查阶段； 资产适应性分析阶段； 整合技术方案制订阶段； 信息化整合方案实施阶段； 信息化整合效果后评定阶段。3.1信息化整合组织构建为确保并购企业信息化整合建设顺利开展，必需在建设之初，便确立完善信息化整合项目管理体系架构，明确组织内各团体职责定位。图2 并购企业信息化整合组织架构图1、信息化整合工作领导小组组织定位：并购企业信息化整合工作领导机构。组员组成：总企业信息化领导小组、总企业信息部技术处领导、并购企业领导班子。岗位职责：负责并购企业信息化整合建设工作领导和管理、协调、决议工作，集体研究、审批信息化整合建设技术方案，监控信息化整合建设工作进展，听取工作结果汇报和投资效益分析，确保并购企业信息化整合建设工作顺利进行。2、信息化整合工作管理组组织定位：并购企业信息化整合工作管理机构。组员组成：总企业信息部技术处工程师、并购企业信息化部门组员、并购企业业务管理部门及下属单位业务骨干。岗位职责：对并购企业信息化整合工作进行全方面监督管理，协调整合工作中各方面资源，愈加好地推进整合工作稳步实施。具体工作包含：统一制订并逐步落实整合技术方案、总体管控关键技术应用把关、信息安全技术防护、信息化培训工作。3、信息化整合工作外部咨询教授组组织定位：并购企业信息化整合工作教授咨询机构。组员组成：外部咨询服务商。岗位职责：外部咨询教授依据本身对并购企业信息化整合工作深刻了解，结合以往同类整合项目咨询经验，提出切实可行整合建设意见和具体方案，协同信息化整合工作管理组，愈加好推进并购企业信息化整合工作进程。4、技术实施商组织定位：并购企业信息化整合技术实施机构。组员组成：技术开发团体、外部IT服务商（硬件、软件、安全等IT厂商）。岗位职责：负责依据技术方案要求，进行具体技术应用设计、相关产品实施工作。3.2并购企业IT资产调查1、确立调查机制依据以往同类项目经验，赛迪顾问认为：整个资产调查工作应分为“资产调研资产信息分类整理资产统计资产审核”四个步骤。整个调查工作过程需要在一个“闭环”工作机制内完成。2、IT资产调查在调查方法上，可分为两种方法：其一，发放问卷调研方法，调研内容包含： 并购企业信息化建设总体情况（如以往计划、历史投入、现在进展等）调研； 并购企业内、外网络应用现实状况调研； 并购企业基础硬件、软件设施配置现实状况调研； 并购企业信息系统应用现实状况调研； 并购企业信息资源布署及信息编码应用现实状况调研； 并购企业信息化管理组织、步骤和运维体系调研； 并购企业信息安全管理和技术应用现实状况调研。其二，现场面访调研方法，调研内容包含： 并购企业业务管理部门对现有信息系统评价及使用需求； 并购企业业务管理部门对目前网络基础环境、信息安全情况评价及升级需求； 并购企业领导层对现有信息系统使用、信息资源利用情况评价及未来整合建设工作愿景展望。3、资产分类整理、统计依据以往同类项目经验，赛迪顾问认为：在对并购企业IT资产调研基础上，需要对资产信息进行分类整理、统计。进而能够全方面了解整个并购企业信息化应用情况，为下一阶段资产适应性分析奠定基础。在资产分类方面，提议分为： 信息系统资产类 信息资源资产类 基础设施资产类 信息安全资产类 IT组织人才资源类表1 信息系统资产类信息表（示例）信息系统资产分类信息系统资产信息登记系统1资产编码系统名称系统上线时间系统主体功效系统底层技术平台系统开发单位系统数据库平台系统开发单位系统2表2基础设施资产类信息表（示例）基础资产分类信息系统资产信息登记XX交换机资产编码设备名称设备应用时间设备型号设备用途设备关键技术参数设备目前状态设备数量XXX路由器4、资产调查结果审核在完成IT资产信息分类整理、统计后，管理组应对资产信息进行抽样核查，检验IT资产信息登记是否真实、全方面，避免关键资产信息遗漏。3.3资产适应性分析1、本身业务适应性分析针对现有IT资产进行业务适应性分析，判定该IT资产（关键在信息系统方面）能否适应并购后企业未来业务、管剪发展要求，发觉系统不足之处。针对现有信息系统，判定关键包含以下多个方面： 现有系统功效覆盖性（业务支撑级、管控支撑级、决议支撑级）； 现有系统功效使用便捷性； 现有系统界面操作友好性； 现有系统间可集成性（数据对接）； 现有系统开发技术易扩展性； 现有系统数据安全保密性（涉密系统参考分保、非涉密系统参考等要求）； 现有系统功效步骤调整便捷性。2、总企业业务适应性分析针对现有IT资产进行总企业业务适应性分析，判定该IT资产（关键在信息系统方面）能否适应总企业对并购后企业本身业务管控要求，发觉系统不足之处。针对现有信息系统，判定关键包含以下多个方面： 现有系统各类功效应用是否和总企业业务管控要求相违反； 现有系统能否向总企业提供全方面、真实业务监管数据报表； 现有系统和总企业相关系统（或数据中心）是否实现数据对接； 现有系统在进行合适改造升级后，能否使用总企业主数据及公共编码； 现有系统在进行合适改造升级后，能否替换总企业系统，很好推行“总企业业务管控政策”。3、技术适应性分析针对现有IT资产进行技术适应性分析，判定该IT资产（关键在信息系统、安全、网络方面）能否适应总企业技术路线要求，发觉存在不足之处。判定关键包含以下多个方面： 现有系统底层技术应用（操作系统、数据库、中间件、开发平台等）是否和总企业系统开发技术路线要求存在差异。 并购企业网络线路和设备配置是否和总企业通讯网络布署要求存在差异。 并购企业数据中心机房设备配置及基础环境是否和总企业数据中心机房建设要求存在差距。 并购企业信息安全技术应用现实状况是否和总企业信息安全保密技术要求存在差距。 并购企业IT技术运维工作（制度、步骤、考评、人员配置、管理监控等方面）是否达成总企业信息部IT运维要求。4、分析结论总结在对现有IT资产进行本身业务适应性分析、总企业业务适应性分析、技术适应性分析后，要对分析结果进行总结，形成IT资产适应性分析汇报。5、梳理整合思绪在总结分析结论基础上，应归类梳理整合建设思绪，为下一阶段“整合技术方案制订”进行思绪指导。关键梳理方面包含： 并购后现有系统哪些能够保留，哪些需要深入升级改造，哪些需要废弃； 总企业哪些系统需要在并购企业中实施应用； 并购企业现有系统和总企业系统对接主体技术实现思绪； 现有数据资源怎样纳入到总企业数据资源管理体系中； 总企业有哪些主数据必需在并购企业中推行应用； 目前并购企业数据中心机房升级改造关键和难点是什么； 目前并购企业内、外网络升级改造关键和难点是什么； 并购企业和总企业网络对接主体技术实现思绪； 在总企业信息安全保密要求下，未来并购企业信息安全技术应用升级改造关键和难点是什么； 并购企业必需落实实施哪些总企业信息管理制度条例； 并购企业未来信息化管理组织架构雏形，和和总企业信息部业务关系怎样。3.4整合技术方案制订1、信息化整合建设总体方案制订在此工作中，依据总企业对并购企业业务管理要求、和IT资产适应性分析结果，制订未来并购企业信息化整合建设愿景、总体目标、指导思想、整合标准、关键任务，进而指导未来整个信息化整合建设工作。2、信息系统整合方案制订在此工作中，工作关键包含： 确定系统替换技术方案； 现有系统升级改造技术方案； 总企业系统在并购企业中布署方案； 现有系统和总企业系统数据对接方案。依据赛迪顾问以往信息化整合咨询工作经验，现在相关系统整合技术应用方面，关键方法有三类，分别是：表3 系统整合技术实现方法序号方法方法说明适合环境1立新代旧建立总企业统一业务和管理系统，现有系统将逐步完成替换，最终实现总部及组员企业采取统一信息平台和系统，业务信息一致。 并购企业原有系统功效单一，技术落后。 并购原有系统仅仅在局部企业应用，无法适应总企业整体业务发展要求。比如：部分企业网络版财务系统、单机版人事管理系统。2以新整旧原有各系统及数据保持不变，建立新整合信息平台，经过系统集成保持新旧系统间数据实时对接。 并购企业原有系统体系完善，应用面广，能适应未来业务发展。 并购企业原有系统关键性强，业务影响面广，如进行系统功效变更可能造成数据丢失或业务长时间中止。比如：并购企业成熟应用ERP系统、专业系统。3以旧整新秉承利用原有系统功效，并依据业务管理要求，对原有系统进行优化、升级，使之能够适应集团业务未来发展需求，再将升级后系统软件，在总企业内同类业务企业中进行推广，实现总企业同类业务使用一套软件系统，提升数据一致性。 并购企业原有系统体系完善，应用面广，能够适应现在业务管理要求。 总企业内有多个企业，使用同类业务系统，含有一定推广应用价值。比如：多个粮油加工企业全部使用ERP系统、生产监控系统等。在确定总企业系统哪些功效需要在并购企业应用时，必需要考虑此次并购模式问题，依据经验，对于“吸收并购”模式，通常对并购企业管控力度较强，可将总企业关键系统大部分管理功效推广到并购企业应用，而对“控股并购”模式，对并购企业管控力度稍弱，所以可依据总企业具体管控关键，在并购企业中布署相关系统功效。3、通讯网络整合方案制订依据网络适应性分析结果，制订内、外网络搭接整合方案，实现总企业（总部、分子企业）到并购企业“网络通畅、安全”。4、信息资源整合方案制订依据数据资源适应性分析结果，制订相关整合方案，进而使并购企业信息资源规范应用、有效综合利用。具体数据资源整合方案关键点包含： 总企业统一信息编码在并购企业系统中应用； 总企业数据中心ETL平台和并购企业系统挂接应用（或称并购企业系统分析数据提取）； 总企业主数据在并购企业系统中应用。5、信息安全整合方案制订依据总企业信息安全保密制度要求，制订并购企业信息安全技术应用方案，以规范技术并购企业信息安全应用。方案制订关键包含：物理安全、网络安全、数据安全（含灾备）、系统安全、终端监控等方面。6、IT管理整合方案制订管理组将依据并购企业IT组织结构，结合总企业信息化管理要求，制订一体化信息化组织架构方案，确保总企业和并购企业信息化建设管理工作“一盘棋”，具体方案关键点包含:并购后新企业IT管理模式、总企业对并购企业IT管理要求、并购企业IT管理组织架构、岗位职责等。7、总体整合推进计划制订管理组将依据整合技术方案要求，落实具体整合项目，明确各类整合项目实施次序，最终制订具体时间推进图，成为下阶段“整合方案实施”总体计划。8、整合资金投资估算制订管理组将依据整合技术方案要求，参考主流技术产品价格，开展整合项目资金投资估算，掌握各项目投资情况。9、整合建设风险分析管理组将依据整合技术方案要求，结合外部咨询方提供整合工作经验，分析未来整合建设工作可能存在风险，并制订对应避险策略。3.5信息化整合方案实施在IT资产适应性分析基础上，依据信息化整合方案实施计划要求，有步骤开展各项目实施工作。在此阶段中，管理组应对各项目标开展情况进行进度跟踪，集中监控，提早发觉存在问题。具体实施策略提议以下：1、实施计划：关键先行、分步推进在实施过程，将集团信息化建设工作进行分解，形成一系列项目。对于项目，依据项目标紧迫性、关键性，结合项目实施风险、对资源要求，综合分析确定项目实施时间计划。2、步骤优化：以业务步骤优化为基础，提升企业管理水平在业务应用系统建设之前对相关业务步骤进行规范化、优化，首先使应用系统基于规范化步骤实施，能真正对业务起到规范作用，便于系统在各企业推广和管理维护，效果愈加好；其次在步骤优化过程引入优异管理思想、方法，提升管理水平。经过信息化带动业务步骤优化，促进业务步骤标准化、规范化，提升信息系统建设后应用效果。3、基础扎实：强化基础工作，保障信息化有效实施企业信息化是建立在科学管理之上，健全管理体制、合理管理制度、稳定作业步骤、科学管理方法和完善正确原始数据是企业信息化前提和基础，只有做到管理工作程序化、管理业务标准化、数据资料完整化企业信息化才成为可能。4、能力建设：深度参与，构建本身IT能力在信息化项目实施过程中，强调过程管理，对于关键应用项目，引入咨询、监理等专业服务，确保项目实施质量。经过全程参与项目建设，使集团信息管理部门和业务部门人员深入掌握相关技术和应用技能，培养企业IT支持能力，便于应用系统运行期间技术支持。5、资产保护：确保业务运行稳定性、连续性。在信息系统建设中充足考虑对现有IT资产保护和利用，做好信息系统、数据过渡对于已经有成熟信息系统业务领域，在进行信息系统改版、升级、更新过程中要充足考虑对现有IT资产保护和利用，尤其是软件资产和数据，对于需要信息系统更新、改版系统，要充足做好系统过渡，采取阶段性系统并轨运行、数据迁移等策略，使业务部门能够适应新系统，做到业务运行稳定性、连续性。6、软件应用：先应用成熟功效，后开发特定功效在项目实施过程中，应首先实施和应用软件成熟功效，针对其不能满足使用需要部分作为后期开发任务。7、功效应用：先基础，后高级（业务-管理-决议）在项目实施过程中，应根据由易到难步骤，首先实施基础模块，逐步过渡到高级应用。3.6信息化整合效果后评定管理组应在并购企业每一期信息化整合建设工作完成后，依据信息化整合效果评定体系，对主体工作进行检验，评定建设结果，衡量其是否达成预定目标要求，建立整合评价优化闭环循环。1、信息化整合评价信息化整合评价关键从工作计划、实施检验、整合评定、存在问题改善四个方面进行评价。具体内容以下：工作计划：对信息化整合目标进行设定，包含IT整合关键方法，步骤改善关键支撑点，整合实施计划等方面进行评价。实施检验：对整合实施过程进行管理，对比整合目标和实施计划，统计整合实施情况，步骤优化点，IT系统管理改善等方面进行评价。整合评定：依据信息化整合效果评定体系，对每一期建设结果或定时对整合情况进行后评定，评定分为定性和定量分析，尤其是在整合建设投资效益、并购企业信息化未来可连续发展方面进行关键评定。存在问题改善：依据检验、评定中发觉各类问题，制订整改方法加以处理、改善，改善情况将作为未来工作计划基础。2、信息化整合效果评定体系信息化整合效果评定体系关键从基础管理、技术体系、数据资源、业务集成、IT资产五个方面进行评定，具体内容以下：基础管理：从整合前后领导IT理念、IT管理制度是否取得提升，IT投资是否合理适宜，人力结构是否优化，IT管理步骤是否改善等方面评价整合效果。技术体系：从技术标准、通讯网络、技术平台、信息安全等方面评价整合效果是否达成一致。数据资源：从信息资源是否实现统一标准、数据是否实现一数一源、数据库应用是否适宜等方面评价整合效果。业务集成：从应用系统整合、业务整合两方面描述实施结果，是否提升业务覆盖面、是否实现业务系统之间联动，是否提升了业务协同。IT资产：从基础硬件、软件设施、IT人员等方面评价整合前后资产是否得到了最大化保护。图3 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