生管及PMC日常操作手册模板.doc

生管及PMC日常操作手册802020年4月19日文档仅供参考生管工作手册来源1. 目的：规范生管工作，帮助生产顺利进行2. 范围：生管工作基本指导作用3. 权责： 3.1 生管：生产排程的安排和跟催，督促成品入库 3.2 物控：生产物料控制管理员，负责生产物料的调配 3.3 外发生管：管理本公司物品需要外发给别公司加工处理的生产4. 定义： 4.1 急单：当客户下达排程表之外的交货信息，且无产品库存和原物料情况下或制程中异常影响原订出货计划的为急单. 4.2 安全库存量：为了满足客户的急单需求和生产调度安排，由生管结合客户的出货情况和生产调度，预定出超出客户定单需求的生产要求为安全库存量.在生产排程和生产时要考虑之.如安全库存量无法达成，生产部门需报业务部备案，并及时调配生产尽量满足之. 4.3 这里是指的产品委外加工厂商，既本公司不能加工完成的委外加工的厂商由外发生管负责主导管理，由资材主管寻找合适之分包商，进行委外加工作业并依程序文件要求管理之;其资料将归档于外发生管.5. 作业内容： 5.1 作业说明： 5.1.1 物控管理流程： 5.1.1.1 当物控接到生管发出的生产通知单时候，先清查库存品，包括原料和成品，以统计计算需要多少原物料。 5.1.1.2 依据工程提供的BOM（材料清单）了解生产产品单重和包装种类，如发现工程没有发出，追踪工程发出之。 5.1.1.3 计算出所需要物料数量之后，制作物料分析内容报资材主管批示，上级批示同意之后，开立申购单并连同物料分析情况交采购审核。采购见单开立订购单报总经理批示，上级批准采购该物料后，采购通知物控做好物料接收作业，必要时候请物控制定一个物料进厂时间表，通知供货商依此时间表交货到公司。 5.1.1.4 如果原物料是需要加注水口料或需要抽粒等前加工处理的，物控结合工程文件要求将前加工情况备注在物料分析内容里面以方便采购在采购过程中与供应联系；如是需要折扣消耗率或考虑回收耗损的，物控在物料分析中注明。 5.1.1.5 当物控下单之后，注意跟催行动，如发生异常事件不能按时送物料到公司来时，物控应及时和采购生管联系，检讨对策处理之。 好生管物控网 5.1.1.6 当物料来公司时，连同仓管点收物料，并跟催品管部门及时检验之，如品管检验不合格，马上召集MRB成员，进行物料检讨能否能够特采处理，如不能特采处理，马上知会采购联系供货商处理之。 5.1.1.7 当生产部门领料时签署关于和物料有关的单据，以了解现场物料使用的情况。并督促生产部门正确使用物料和水口料。 5.1.1.8 当仓管进行物料盘点时候，必要时跟催了解仓库库存的动态，以方便物料运作分析作业。 5.1.2 生产控制管理流程： 5.1.2.1 当生管收到业务转发的客户定单信息和出货排程等信息时候，生管结合公司生产实际状况，制定周生产排程和开立生产通知单给相关部门，让各部门了解生产安排情况，必要时召开产销会议检讨生产排程安排。 5.1.2.2 生管在制定生产排程时注意物料人员机器的动态，每日开立每日生产安排通知生产部门第二天的生产安排。 5.1.2.3 生管注意追踪跟催生产实际运作，每日追踪查看生产日报表，以了解生产运作情况。如发现生产部门未按照排程生产安排或未达成生产安排要求（包括数量质量等），立即通报上级了解并处理之。 5.1.2.4 生管注意追踪督促现场实际生产运作，如发现生产现场有批量的产品未及时入库的，跟催生产部门及时入库处理。 5.1.2.5 试产安排同等于量产安排，不同的是生产信息来自工程试模要求通知 生管物控网 5.1.2.6 如客户对生产排程有特殊要求的，由业务于之协商之后，生管执行之 5.1.3 外发控制管理流程： 5.1.3.1 供货商的开发：5.1.3.1.1 外发生管根据外发品性质和合适之价格选择适宜之外包商；外包厂家一律核定为C类厂家，相关部门依照C类厂家来进行管理。C类厂家的定义参见合格供货商评定规则。 5.1.3.1.2 外发生管先要求供货商提供样品，并将其样品交品保部门进行外观裁决和交工程部门进行工艺处理裁决。如裁决不合格联系厂家改进。如裁决合格，由业务再连同相关部门对其进行质量评估和产能评估. 5.1.3.1.3 必要情况下外发生管联系品保部门和工程部门对供货商进行质量指导和工艺指导。 5.1.3.1.4 当供货商的样品经工程品保裁决合格之后，由业务将其供货商登录于合格供货商一栏表内，进行登录管理。 5.1.3.2外发生产作业： 5.1.3.2.1 生管开立订购单给外包厂家，并按照客户之交货排程并结合外包商之产能情况制订外发排程. 5.1.3.2.2 仓管成品仓根据生管之外发排程提前备料. A如为原料外发品，仓管则直接配发原材料. B半成品外发品，生产部门须依照外发排程安排生产，确保外发之数量和时间。生产之半成品经IPQC确认后，开立成品入库单入库至原料仓，以备外发. 内容来自生管物控网 5.1.3.2.3 仓管应及时作好账务处理，将入库数据登记于外发半成品库存卡上. 5.1.3.2.4 生管则依据外发排程与实际入库量联络外包商领取外包材料.5.1.3.2.5 仓管再凭生管开立之送货单发料给外包商，经领料人员签收后，仓管须及时入账库存卡上，并及时告诉给生管. 5.1.3.2.6 外包商将加工好之产品，随货附上送货单，外包验收单及相关质量证明数据按交期送货。 5.1.3.2.7 当下单之后，注意跟催行动，如发生异常事件不能按时送物料到公司来时，应及时业务联系，检讨对策处理之。 5.1.3.2.8 当物料来公司时，连同仓管点收物料，并跟催品管部门及时检验之，如品管检验不合格，马上召集MRB成员，进行物料检讨能否能够特采处理，如不能特采处理，马上知会采购联系供货商处理之。 5.1.3.2.9 生管须以星期为周期与外包商核对往来产品之数量对账.6. 相关文件 6.1 业务工作手册 6.2 产品的量测和监控程序 6.3 合格供货商评定规则7. 窗体 7.1 生产通知单 7.2 周生产排程 7.3 每日生产安排 7.4 订购单 7.5 合格供货商一栏表 PMC常见问题汇总集锦1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，不知有什么好的建议呢？可否支两招？答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是能够避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让她知道她的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。 生管物控网好 要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。针对这种情况不知道有什么好的建议？答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您能够试试以下方法：1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求她的高见。2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才能够体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。3）业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改进的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信您一定能取得成功的。 3、问：在我认为，PMC部门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥PMC的作用？我刚刚接触PMC这个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招？答：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你能够经过以下方式了解物料。 1）经过公司现有的物料清单（BOM）； 2）经过公司现有的工程资料； 3）经过开发部的相关资料； 4）如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料； 5）到生产现场或仓库现场去了解； 6）方便的时候常去样板室或展厅； 7）如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司； 8）查看以前同仁留下的PMC相关资料。从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其它一切都不在话下了。对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，因此计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧？如蒙赐教，不胜感激！ 答：做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，您如果有条件的话，能够找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我做IE工程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，能够将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：加工100个电子元件，用时2分钟上，那么，单个的时间就是1.2秒。计算工时的时间最好用秒为单位。用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：加工一个电子元件用1.2秒，一条流水线有100个电子元件需要加工，那么用时就是120秒；插件100个工序，用时200秒，其它工序总用时300秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒。之后用一小时3600秒去除以总用时600秒，那么这个产品一个小时能够生产5个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是5X0.854.25个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为4.25个。接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有45个人，那就是4.25X35148.75个。要求不高的企业，能够只保留整数，妈148个。工作中，你只需要有个标准工时，即那个4.25就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。你在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就能够搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。 生管物控网好国内有很多专业的IE工程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。您可先试试再说吧。5、问：我是一家工厂的PMC主管，我在这家公司已工作了快5年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常1天要换3-4副模具。95%的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。正因为是少量多样，又是接单性生产，因此当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！对此种生产型态，请支一下何高招？答：对于这种问题，很多厂都会遇到，特别是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，到年底你能够在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则您能够参考海尔的SBU，您可先看看），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就能够了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案），就您当前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。 6、问：关于“物料进度跟进”，我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢？答：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。有空查一查沃尔玛物流，就知道她们是怎么实现供应商准时产品到货的了。7、我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡？能否举一案例？答：如果条件允许，最好搞独立核算方案，每个部门经过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体，每个部门的每个人都直接面对市场，所有问题都会变现在的被动为主动，我公司现在正在试行SBU独立核算，当前运行效果还不错，您能够说服您公司高层领导采用这种方式.8、问：我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，可是现在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料损耗不知道怎样控制才好，请指导！ 内容来自生管物控网答：在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由她们自行负责。说起来很简单，但要真正落实与运作，要看您的上级领导是不是一个有用的人，如果她没用，再好的方案都形同虚设。 刚刚出来工作的人，有一个好的上级领导比什么都重要。如果她（她）不行，就离开她（她），寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。关于MC的管理工作，您能够参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个因此然，最好就换一家公司。要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。9、问：我在一家韩资企业任PMC管理，从 开始投产至今，当前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢！可能是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。产品的原材料90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期。现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务答应本周的出货计划不变，可是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货）。现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使PMC的工作顺利。 二、 我们公司的部门：生产部分为PMC部与各生产车间（如：Mold，Print，CNC 等），采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是：1、生产人员的需求与状况分析; 2、产能的分析; 3、出货计划的审核，生产计划的制定；4、物料需求的制定；5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展PMC的工作，如何来调配各生产车间（现在是PMC很被动），如何协调来料与出货之间的矛盾。三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，您能帮我制订一个方案吗？答：第一个问题：出现问题的原因对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰她们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。第二个问题：出现的问题是您与其它部门的矛盾较难平和解决，这是正常的，各部门都会以自己部门的利益为前提，在此基础上能满足其它部门利益或公司更高利益时她们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡，一方面需要您对公司内各部门的所有资源（包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能将她们每一小时能做些什么工作都计划到位，她们找不到其它借口就会在一定程度上服从于您的安排。一般，这种方法还需要各部门人员的高素质要求，如果每个部门都以自我为中心，最好的办法就是开展独立核算，计划要求没完成的，您就能够向她们进行索赔。第三个问题：原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的，您上面还有一个领导的话，需要经过她的协助来完成这方面的工作。如果说服不了她，就让她读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考杰克韦尔奇自传和赢。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用，相信您能取得好成绩的。10、问：我在一家台资钮扣厂做PMC，我们生产的产品，还需要外加工（电镀，烤漆等）一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开，我是做外加工这部分。就在这出现了问题，生产部门只管在承诺前把产品做出来，不留时间做外加工，造成我很被动，向上反应，就要我们催。供应商天天帮我们做急单，一些不急的积压下来，又成了急单。请您帮我解决！谢谢！答：这些不是您的错误的造成的，公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦，是中国中小企业的通病。这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名，不和市场链挂钩，做起来所有人都很难受。 生管物控网 我劝您还是先忍耐一下吧，学得东西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，离开那个不能给你的团队未来的企业，那时，您会看到一片蓝蓝的天的。这些流程方面的问题，我真的是心痛但没有办法，毕竟那工厂不是我开的！您说呢？ 11、问：物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思，我不太理解，请帮忙解答，谢谢！答：不同的企业对生产周期有不同的解释，但总体来说，生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品，从开始生产到完成生产所用的时间总合。例如：生产一个光盘： 1）预料每次10万张以下-1小时，10万-100万-2小时，100万以上-3小时。单张用时能够忽略不计。批量生产可按一个标准计算。 2）注塑每模4张，周期为30秒，搬运平均10秒，单张用时10秒。 3）压模每张用时1分钟。 4）印刷四色+专色，每张用时5分钟；四色，每张用时4分钟；三色，每张用时3分钟，两色，每张用时2分钟，单色，每张用时45秒。 6）包装每张用时300秒。 7）其它耗时每张约100秒。根据相关的要求及标准，把单个生产时间计算出来，再加总，就是单个产品的生产周期，按一天8小时计算，是零点多少天就是这个周期有生产天数。12、问：我以前是在仓库管理的，现在想改行去做PMC，平时看过一些关于PMC方面的书籍，但我想肯定是不太全面的。就要去复试了，现在没有什么把握呀。假如你是面试我的考官，你一般会问些什么问题？好让我心里有个底。谢谢了！ 答：对于PMC管理方面，我做得也不是很久，总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成，达到领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E（人、机、料、法、环）等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同，我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易，最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货（包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算，有的PMC还要求懂报关知识等）。能做到这一点，才算一个合格的PMC管理员。13、问：我做PMC已有五年，可是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决，请问要怎么处理才能解决？机器驾动率要如何才能说算得比较标准？我们以前的算法是：IE单个作业为标准，而整个流程只能达到标准的33%左右。答：机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是 ，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也能够根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10个人操作，那么驾动率只有50%，再假如一天按20小时计，实际产出率只有15小时，计算法是： 生管物控网好(1510)/(2020)=37.5%，即实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数/(机器总数量*每天计划有效工作时间)100%生产现场常见的问题及错误的解决方式 企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，可是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所一般贯用的方式，是很有现实意义的。 一、常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。 1.作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常见的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。 2.不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象 3.设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是经过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。 4.资金积压作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存能够折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。积压在生产线上的半成品数量一般很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。 5.人力增加但产能却不能相应地增加在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。可是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。6.安全事故在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。特别是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。能够毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。 二、常见问题的错误解决方式 当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式。可是，一般的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改进方案，到最后却发现问题依然存在。 生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改进和解决。例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改进。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能，这样整体的产能自然也相应地就能够得到大大提高。 【自检】某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改进效果。可是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，而且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？PMC工作流程PMC工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：PMC工作流程图）一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。二、编制物料计划物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。延伸阅读：物料需求计划的逻辑三、生产计划1生管根据业务编制的订单交期一览表查询产品库存，如库存足，则通知业务能够出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）2通知物控按生产计划进行生产备料；3联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈当前的生产信息； .info 4对各部门生产信息进行统计；四、生产备料1物控接到生产计划，对产品计划进行确认；2调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单；3请仓库查询并反馈物料的当前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表；4依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写物料请购单给领导审核，并通知采购部门进行采购。五、每日进行生产排程1生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出生产排程表并下发生产制令单通知各部门进行生产；2如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出事务联络单，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货；3如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。延伸阅读：生产排程工作流程图六、生产进度跟踪1生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况；2加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。3如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。 内容来自sgwk.info 延伸阅读：生产进度跟催流程图七、紧急插单如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整计划。 延伸阅读：紧急订单作业流程图八、物料跟催及控制1物控要及时掌握物料流动状况，发现缺料时，要及时通知采购进行催料；2了解各加工中心的用料情况，对其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪费。3定期对物料进行损耗统计，进行耗费考核，并据此对物流计划做相应的修改。PMC管理知识心得体会分享生管物控网总结了以下七个方面的心得体会，如有不当的地方欢迎各位网友指正，欢迎大家注册生管物控网会员或发邮件至分享您的经验。下面就生管物控网对PMC管理工作的理解，以下几个方面对如何做好PMC管理是至关重要的。Production & Material Control 缩写PMC，意思就是“生产与物料控制”。在现代企业运作体系中，PMC担负着生产计划、物料计划、采购、外发管理、仓库管理等重要职能，因此成为工厂生产运作中不可缺少的重要部门。作为工厂内部生产运作的中枢和调控指挥中心，俗称“中枢神经”。其工作质量的好坏和管理是否到位，不但对生产进度的总体控制和订单交期能否准时有着直接的影响，而且对于工厂整体产能的平衡控制以及生产效率效的提升，控制制造成本等方面发挥着十分重要的作用。因此，确保PMC工作的高效、高质量的运行，以充分发挥其在生产运作中的职能，是PMC管理工作的核心内容和神圣职责。 生管物控网好 一、订单评审作为企业生产运作的先期工作，只有对订单进行有效的综合评审（订单之前的合同评审也是非常重要的）才能明确订单需求以及潜在的问题，进而才能为生产计划排程提供切实和有效的依据。二、CRP（完整和详细的产能负荷分析）综合SOP（工艺流程）及订单运行状态、物料状况、工艺瓶颈等信息、对工厂产能进行全面有效的综合分析，建立完整、详细的产能负荷分析表，才能充分掌控工厂的实际状况，为业务接单以及生产产能的综合平衡提供有效的参照数据。三、MPS（主生产计划）的合理编排与生产进度的总体控制：1、合理的MPS不但能够明确有效地提供中长期生产负荷整体情况，对各相关职能部门以计划为中心展开生产前的各项前期准备工作，将潜在问题在批量生产前加以解决，特别是关键需求的分析能够有效化解或提前解决生产中可能面临的瓶颈问题和其它予盾。2、对生产进度的严格控制和掌握，有利于生产异常及突发事件的协调处理，为生产正常运行提供必要支持。四、 物料库存和计划管理1、依据物料特点和生产实际需要，对物料进行ABC分类，并针对某些常见物料进行适当适量的安全库存。有效地存量控制是生产顺利进行的前提条件。2、对不同类别的物料采取合理的订购方式，有效降低物料采购成本。 copyright sgwk.info 3、在做好物料存量控制的基础上对物料需求进行充分分析，才能做出有效的物料计划，不但能对生产的正常运行提供有力支持，同时也为订单交期按时达成提供有力地保障。五、稳定的物料供应来源要确保生产的的正常运行和订单交期的按时达成，必须要有足够优质的供应商，外协厂商提供稳定的物料供应来源，加大合格供应商的开发力度和确保供应商的良好长久地合作关系以及对供应商服务进行有效地绩效管理是采购工作中的重中之重。六、合理的仓储规划及高效的仓库作业管理作为工厂的物资管制中心，对仓储、仓库进行合理规划是仓储作业管理中必须优先处理的一个重要环节。因为这样不但可便于仓库作业的整理、整顿，也便于对仓储物料的保管，避免因物料摆放不当等导致物料积压、受损。同时，依据需要对物料收发存管理建立可行的运作体系和管理制度对确保仓储作业的整体运行水平也是不可缺的因素。七、交期保证。