投资建设项目管理师《投资建设项目组织》教材精华节选.doc

第1章 投资建设项目管理概论
投资建设项目管理概论阐述了建设项目管理的基本理论和方法，并论述了相关的价值工程和界面管理在建设项目管理中的应用。建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。
1．1 管理的基本概念
1．1．1管理的含义
管理是对资源进行有效整合以达到既定目标与责任的动态创造性活动。管理具备以下五个方面的特征。
(1)动态性
管理活动的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境中进行，需要减少资源配置过程中的各种不确定性。
(2)科学性
管理的动态性并不意味着管理活动没有科学规律可循。管理活动有两类，即程序性活动和非程序性活动。前者是指有章可循，照章运作可取得预想效果的管理活动；后者是指无章可循，需要在实施过程中进行分析并提出解决方案的管理活动。这两类活动虽然不同，但可以相互转化，实际上现实的程序性活动就是以往非程序性活动转化而来的，这种转化的过程就是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，管理的科学性在这里得到了很好的体现。
(3)艺术性
管理对象处于不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件下，因此，对每一具体管理对象的管理没有一个唯一的、完全有章可循的模式，具体管理活动的成效与管理者自身管理技巧运用的水平相关性很大，这就体现了管理活动实施的艺术性。
(4)创造性
既然管理是一种动态活动，要达到既定目标，管理者就应审时度势，与时俱进，依据其所处的环境、时间和条件等，结合其管理经验灵活决策，以实现确定的目标。因此，投资建设项目的管理需要有很强的创造性。
(5)经济性
资源配置需要成本，因此管理就具有经济特征。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式的代价而取得的，这就是机会成本。其次，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同资源供给和配比，就有成本大小的问题。再次，管理的经济性也反映在对管理的方式和方法进行选择的成本比较上。
1．1．2管理的环境
环境是指对其绩效起着潜在影响的外部力量。管理的环境可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境包括外部的一切条件(如经济条件、政治条件、社会条件和技术条件等)，还包括那些能影响绩效但联系尚不清楚的条件。具体环境是与实现其目标直接相关的环境，由对绩效产生积极或消极影响的关键群体或要素组成。具体环境对每一个不同的单位而言都是不同的，并随条件的改变而变化。投资建设项目管理过程中涉及到的关键群体包括建设项目业主、设计方、承包方、供应方、政府相关机构或部门、社会公众或特殊利益集团等。
环境具有不确定性，可以分解成变化程度和复杂程度两个维度。变化程度是指环境要素变化的范围和深度。如果环境要素大幅度改变，称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境。复杂程度是指环境中的要素数量及分布的区域。一个单位要打交道的机构、单位和人员越少，涉及区域越窄，环境中的复杂程度就越低，环境的不确定性就越少。
1．1．3管理的职能
管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。
(1)计划
计划就是根据环境的需要和自身的特点，确定在一定时期内的目标，并通过计划的编制，协调各类资源以
期顺利达到预期目标的过程。计划的作用主要体现在以下四个方面。
1)为单位成员指明方向，协调组织活动。良好的计划可以通过明确目标和开发各个层次的计划体系，将单位内成员的力量凝聚成一股朝着同一目标方向的合力，从而减少内耗，降低成本，提高效率。
2)预测未来的变化，减少冲击。任何一个单位生存的环境和单位自身都具有一定的不确定性和可变性。计划工作可以通过周密细致的预测，分析各类要素未来变化的趋势，制定相应对策，从而尽可能地减少变化带来的冲击。
3)减少重复和浪费性的活动。一个单位在实现目标的过程中，各种活动会出现前后协调不一、联系脱节等现象，另外在多项活动并行的过程中也往往会出现不协调现象。计划能通过有条不紊的工作流程来避免上述现象的发生，从而减少重复和浪费性的活动。
4)有利于进行目标控制。计划所确定的短期目标和长期目标、单项目标和综合目标，不是自动可以实现的，其实现的条件也是动态的。因此，在实现目标的过程中离不开控制。
通过不同阶段、不同时期计划实施与计划目标的分析对比，及时对实施工作进行跟踪，使其不偏离目标；同时也可根据变化的条件，视需要调整计划的目标。
(2)组织
从实体角度看，组织是为了实现某一特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责
任制度而构成的人群集合系统，主要有以下三层含义。
1)组织必须具有目标。任何组织都是为完成特定目标而存在的，不论这种目标是明确
的，还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。
2)组织必须有分工与协作。分工与协作关系是由组织目标决定的。一个组织为了达到
目标，需要有许多不同的单位、部门和个体协同，相互之间要配合。只有把分工与合作相结
合，才能提高效率。
3)组织要有不同层次的权力与责任制度。组织内必须有分工，而在分工之后，就要赋
予各单位、部门及个体相应的权力，以便实现目标。在赋予权力的同时，还必须明确责任。
有权力无责任，就可能导致滥用权力，影响组织的效率和目标的实现。有责任而无权力，则
无法有效地组织资源实现目标。所以，权力和责任是达成组织目标的必要保证。
(3)领导
领导是一项目的性非常强的行为，它的目的在于使人们为实现组织或群体的目标而努
力。领导是一种过程，也是一种艺术。领导者面临千变万化的组织或群体的内外环境，特别
是面对着各种各样的人。．对人的领导与其说是一种过程，不如说是一种艺术。越是高层次的领导行为，因其面对因素的复杂性越大、不确定性越高，艺术的成分就越多。
领导的作用主要体现在两个方面，即实现确定的目标的同时尽可能地满足组织成员的需
要。领导的首要作用，就是从全局考虑，通过一系列的行为过程来实现确定的目标。但在这
一过程中，若不能满足组织成员的需要，组织成员就不可能追随无法满足自己需要的领导
者，领导者也就无法引导组织成员向目标前进。从另一方面讲，如果领导者只是一味地满足
组织成员的需要，而置既定目标于不顾，就会迷失前进的方向，其目标无法实现，最终组织
成员的需要也就无法真正得到满足。实践证明，一个组织的目标与个人目标常常是不一致
的。因此，领导者必须运用智慧和领导艺术，将组织成员的目标融入单位既定目标中，创造
出共同意愿，只有这样才能真正做到在实现其目标的同时，最大限度地满足组织成员的
需要。
领导的职能归纳起来需要处理以下三个方面的关系：
1)与人的关系。领导工作首先是做人的工作。在所有资源中，第一位是人力资源，管
理是以人为本的管理。领导面对的是人，是通过一系列的措施，了解、掌握人的需要，从
而有目的地引导、指挥和协调人的行为，千方百计地通过提高员工的满意度来调动人的
积极性，以实现其目标，可见领导与激励有着非常密切的关系。领导在处理与人的关系

中，一项非常重要的工作是识人和用人，即发现人的长处，用好人的长处。世间没有完
人，每个人均有长处，也有短处，识人、用人的关键在于发现人的长处，敢于、善于用人的
长处。
2)与事的关系。作为一个单位或群体，均有一定的存在目标，为实现目标需要进行大
量的工作。领导的一个职能就是处理这些事务，特别表现在进行各种决策，进行现场指挥或
指导，使各项工作有条不紊地进行。
3)与实践的关系。一方面领导需要有计划、有条理地根据轻重缓急安排各项活动，从
而充分有效地利用时间，达到其目标；另一方面，领导是面向未来的工作，需要预测未来，
走在时间的前面，真正做到把握时机，使组织持续发展。
(4)控制
所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。这
个概念体现了控制的三个方面的特征：
1)控制有很强的目的性，即控制是为了保证各项活动按计划进行；
2)控制是通过监督和纠偏两个环节来实现的；
3)控制是一个过程。
控制是一项重要的管理职能，控制首先与计划是密不可分的，离开了控制，一切计划都
只能成为空想。控制和各项活动也是分不开的。没有控制就难以保证一切活动按照计划进
行。因此，在各个层次的管理中，控制都起着重要的作用。在实践中几乎所有的管理者都必
须完成控制的职能。 ‘
美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和组织的
总体绩效等五个方面的控制：
1)对人员的控制。一个单位的目标是要有人来实现的，员工应该按照管理者制定的计
划去实施，为了做到这一点，就必须对人员的活动进行控制。对人员控制最常用的方法是直
接巡视，发现问题马上进行纠正。另一种有效的方法是对员工进行系统化评估，通过评估，
对绩效好的予以奖励，使其表现能持续得到维持或更进一步改进；对绩效差的就应采取措
施，纠正出现的行为偏差。
2)对财务的控制。为保证企业获取利润，维持企业的正常运作，必须要进行财务控制，
主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各
项资产都得到有效的利用等。预算是最常用的财务控制衡量标准，也是一种有效的控制
工具。
3)对作业的控制。所谓作业，就是指从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转
换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量。作业控制就是
通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务
的质量。对投资建设项目来说，常见的作业控制主要包括投资控制、进度控制、质量控制和
安全控制等。
4)对信息的控制。信息在经济运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时
的信息会大大降低运行效率。因此，在现代经济活动中对信息的控制显得尤为重要。
5)对绩效的控制。绩效是上层管理者的控制对象，任何目标的达成与否都从这里反映
出来。要有效实施绩效控制，关键在于对绩效的科学评价。一个单位的整体效果很难用一个
指标来衡量，首先看其目标取向，即要根据完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来
衡量绩效。
1．2 投资建设项目
本节阐述了建设项目的含义、特点、组成、项目周期和建设基本程序等内容。通过对建

设项目特点和基本规律的认识，可以进一步研究和理解项目管理的思想和方法。
1．2．1项目的含义与特点
“项目”来源于人类有组织的活动的分化。人类有组织的活动基本分为两种类型：一类
是连续不断、周而复始的活动，称为“作业”(Operation)，如一个企业的生产活动；另一
类称为“项目”(Project)。项目是一种非常规性、非重复性、一次性的任务，通常有确定
的目标和确定的约束条件。项目是一种任务，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所
形成的成果。例如，某个住宅小区的建设过程是一个项目，住宅楼及其配套设施是这个项目
的产品。
在投资建设领域中，建造一座大楼、一个工厂、一座大坝、一条铁路以及开发一个油
田，这都是项目。在工业生产中开发一种新产品；在科学研究中，为解决某个科学技术问题
进行的课题研究；在文化体育活动中，举办一届运动会，组织一次综合文艺晚会等，这也都
是项目。
通过对项目特点的研究分析，可以认识项目的一般规律，确立项目管理的思想和方法。
项目具有以下基本特点：
(1)目标性
任何项目的设立都有其特定的目标，这种目标从广义的角度看，表现为项目创造的独特
的产品或服务。这类目标称为项目的成果性目标，是项目的最终目标，在项目实施过程中被
分解成为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标。一个项目的成果性目标必须是明
确的。
(2)约束性
任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括环境条件、资源条件和人为约束等，一
般概括为投入要素(人力、财力和物力)方面的约束、时间约束和质量约束。这类限制条件
也称为项目的约束性目标，是项目实施过程中必须遵循的条件，从而成为项目管理的主要目
标。没有约束性就不能称其为任务，也就不能构成项目。
(3)独特性
由于项目的成果性目标、约束条件、组织和过程等方面的特殊性，每一个项目都有其独
特性，不存在两个完全相同的重复的项目。独特性是项目区别于作业的一个重要特点，作业
是重复进行的。
(4)临时性
任何项目都有其确定的时间起点和终点，是在一段有限的时间内存在的。项目的临时性
并不意味着时间短，有的项目可以持续若干年；也不意味着项目产品是临时的，如建设项目
形成的建筑物等一般存在很长时间。项目管理的组织形式和管理手段，必须适应项目临时性
的特点，如项目组织机构随着项目开始而建立，随着项目完成而解散。
(5)不确定性
项目是一次性任务，是经过不同阶段渐进完成的，通常前一阶段的结果是后一阶段的依
据和条件，不同阶段的条件、要求、任务和成果是变化的，同时，在项目实施过程中也会面
临较多的不确定性因素。项目管理应该是动态的管理，反映在质量上，要注意阶段性的质量
控制；反映在项目组织机构上，在不同阶段需要进行机构调整，在选拔项目经理时要强调其
具有随机应变和现场决策的能力。
(6)整体性
项目是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。项目活动中局部或部分的优
化、阶段的优化不一定是整体的最后的优化。在项目管理中要运用系统工程的理论和方法，
追求系统的整体优化，局部必须服从整体，阶段必须服从全过程。
1．2．2投资建设项目的含义与特点

投资建设项目是一种常见的典型的项目类型。从广义上讲，投资建设项目是指为了特定
目标而进行的投资建设活动。《辞海》(1999年版)中关于“建设项目”的定义为：“在一定
条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初
步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行
政上实行统一管理。”
(1)投资建设项目的含义
1) 投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。
建设项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。
2) “一次性事业”即一次性任务，显示了项目的一次性特征。“经济上实行统一核算，
行政上实行统一管理”，显示项目是在一定的组织机构内进行，项目一般由一个组织或几个
组织联合完成。
3) 对一个投资建设项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一
个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还
是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都只能作为一个建设项目。
4) 在投资建设管理工作中，对建设项目的认定应按现行的有关规定执行。如国家进行
建设项目统计时，对投资金额很小的项目不单独作为一个建设项目计算。
(2)投资建设项目的特点
投资建设项目的特点可归纳为以下六个方面：
1) 具有明确的建设目标。建设项目的成果性目标是形成固定资产，如建设一个住宅小
区、建设一座发电厂等。
2 )具有明确的质量、进度和投资目标。建设项目的约束性目标包括三大目标，一是质
量目标，即要达到预期的使用功能、生产能力、技术水平、产品等级的要求；二是进度目
标，即要有合理的工期时限；三是投资目标，即要在一定的人力、财力和物力投入条件下完
成建设任务。三大目标是项目管理的主要目标。
3)固定性。建设项目的固定性表现为建设成果的固定性和建设过程的固定性。建设成
果的位置是固定的，施工安装活动也必须固定在现场，并且不少是在露天进行，因此建设项
目受当地资源、气象和地质条件的制约，受当地经济、社会和文化的影响。建设项目的这一
特点使项目实施过程中干扰因素多，增加了项目管理的难度。
4)产品的唯一性。建设项目的固定性，设计的单一性，施工的单件性，管理组织的一
次性，使得它不同于一般商品的批量生产过程，其产品具有唯一性。如住宅建设项目，每栋
住宅都有其自己的设计图纸，即使采用同一套图纸建设两栋住宅，由于其建设时间、建设地
点和施工队伍等方面存在差异，两栋住宅也不会完全相同。
5)整体性。一个建设项目往往包括多个单项工程，单项工程又包括多个单位工程，各
项工程只有形成一个完整的系统，才能实现项目的整体功能，一个子项目的失败有可能影响
整个项目。项目建设包括多个阶段，各阶段紧密联系，各阶段的工作都对整个项目的完成产
生影响。
6) 管理的复杂性。建设项目管理的复杂性主要表现在四个方面：一是建设项目的参建
单位和涉及的外部单位多，各单位之间关系协调的难度和工作量大；二是许多新技术、新材
料和新工艺不断出现，工程技术的复杂性不断提高；三是大中型项目的建设规模大，包含的
单项工程多；四是社会政治经济环境对建设项目的影响，特别是对一些跨地区、跨行业的大
型建设项目的影响，越来越复杂。
1．2．3投资建设项目的组成
对建设项目进行系统划分，分析项目的组成，有助于我们对项目的认识，是建设项目管
理的要求。我国一般将建设项目划分为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程，如

图1—1所示。
图l—l建设项目组成示意图
(1)单项工程
单项工程一般是指具有独立设计文件，建成后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套
齐全的工程项目。单项工程的施工条件往往具有相对的独立性，一般单独组织施工和竣工验
收。建设项目有时包括多个互有内在联系的单项工程，也可能仅有一个单项工程。
(2)单位工程
单位工程是指具有独立的设计文件，可单独组织施工，但是建成后不能独立发挥生产能
力或工程效益的工程。单位工程可以是一个建筑工程或者是一个设备与安装工程。
如住宅小区可以划分为住宅楼、室外建筑环境、室外安装等单位工程；工业类建设项目
可以按工业厂房、车间或区域划分为几个单位工程。
(3)分部工程
分部工程是按照单位工程的工程部位、专业性质和设备种类划分，是单位工程的组成
部分。
如房屋建筑工程划分为地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给水、
排水及采暖、建筑电气、智能建筑、通风与空调、电梯等分部工程；工业安装工程按专业划
分为工业设备、工业管道、电气装置、自动化仪表、防腐蚀、绝热、工业炉砌筑等分部
工程。
(4)分项工程
分项工程一般是按照主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分，是分部工程的
组成部分。分项工程是施工安装活动的基础单元，是工程质量形成的直接过程。
如房屋建筑的主体结构，如果是混凝土结构，可进一步划分为模板、钢筋、混凝土、预
应力现浇结构、装配式结构等分项工程；工业设备安装工程一般按设备的台(套)、机组划分为几个分项工程。
另外，工业类建设项目的组成和划分，按照工程的性质和作用，还可分为主要生产系
统、附属和辅助生产系统、行政办公和生活设施系统等。
1．2．4建设项目周期
项目周期理论是对项目运动规律的概括和总结。项目周期是指项目从开始到结束的全过
程，是项目阶段的集合。根据项目的不同特点和项目管理的不同需要，项目阶段的划分具有
多种方法，阶段名称也多种多样。不同阶段需要投入不同的资源，有着不同的目标和任务，
因此有不同的管理内容、要求和特性。
建设项目周期，也称为建设项目全寿命周期，是指从建设意图产生到项目废除的全过
程，通常分为决策期、实施期和生产运营期，如图1—2所示。建设项目将顺序经过决策期，
然后进入实施期，最后进人生产运营期，每一个时期又可以分为若干阶段。

图1—2建设项目周期(建设项目全寿命周期)
建设项目的决策期指从建设意图形成到项目评估决策这一时期，是项目的研究决策时
期。其中心任务是对建设项目进行科学论证和决策，项目的成立与否、规模大小、使用功能、
产品的市场前景、资金来源和利用方式、技术与设备选择等重大问题，都要在这一时期解决。
建设项目的实施期指项目决策后，从项目实施准备到项目竣工验收移交这一时期。其主
要任务是通过建设活动使项目成为现实，形成固定资产。
建设项目的生产运营期指项目交付使用直到项目废除这一时期，项目进行生产运营活动，收回投资，以实现预期投资目标，对非生产经营性项目，如住宅等，则表现为项目的使用。

在建设项目管理中，经常用到“建设周期”的概念。建设项目的建设周期是指建设项目
的决策期和实施期。根据我国的实际情况，通常将项目建设周期细分为决策阶段、实施准备
阶段、实施阶段和投产竣工阶段，如图1—3所示。决策阶段与项目决策期对应。项目实施
期细分为实施准备阶段、实施阶段和投产竣工阶段。

图l一3建设项目的建设周期
1．2．5项目建设基本程序
项目建设基本程序是指项目建设全过程中各项工作应遵循的先后顺序。这种先后顺序反
映了国家对建设项目管理的规定，也反映了项目建设的客观规律。我国的建设基本程序如图
4所示。

图1—4建设项目的建设基本程序
按照建设基本程序，各阶段的主要工作内容如下。
1) 决策阶段：主要工作内容包括初步可行性研究和可行性研究。可行性研究报告中确
定了项目的投资估算。
2) 实施准备阶段：主要工作内容包括工程设计和实施准备。一般建设项目进行两阶段
设计，即初步设计和施工图设计，技术上比较复杂而又缺乏设计经验的项目，在初步设计后
增加技术设计。在初步设计阶段，编制设计总概算；在技术设计阶段，编制设计修正概算；
在施工图设计阶段，编制施工图预算。实施准备工作主要包括征地、施工场地和施工条件的
准备、材料设备订货和施工安装招标等工作。
3) 实施阶段：主要工作内容包括设备供应、施工安装和生产准备。施工安装是把建设
项目从设计图纸变成实物的环节，在施工准备工作完成后，提出开工报告， 经主管部门批
准，才能动工兴建。生产准备贯穿在实施准备阶段、实施阶段和投产竣工阶段，主要工作在
实施阶段完成。
4)投产竣工阶段：主要工作内容包括调试试运行和竣工验收移交。施工安装活动结束
后进行竣工验收，一般是先进行单项工程竣工验收，然后进行全部工程竣工验收，工程竣工
验收合格后办理工程移交，项目投用。竣工验收前，要进行调试试运行，不同性质的建设项
目，调试试运行的内容、时间和要求差别很大，对非生产经营I生项目，如住宅等，则在交付使用后设立保修期。工程竣工验收后编制竣工决算。
5)生产运营期：在建设项目基本程序中，本阶段的主要工作内容为项目后评价。项目后

评价是在经过一段时间的生产运营之后，对项目决策、实施和生产运营情况进行总结评价。
对于每一个具体的建设项目来说，由于其特点、环境和条件不同，由于政府对不同类型
项目的管理要求不同，每一阶段的工作内容和深度都会存在差异，但基本程序是一致的。在
项目实施中，各阶段的工作是有序交叉进行的，如材料设备订货在时间上主要是在实施准备
阶段进行，但大多延伸到实施阶段，工程设计和施工安装往往也有交叉。
1．3 建设项目管理
建设项目管理的工作内容包括项目策划和项目控制，项目管理的目标是投资目标、
进度目标和质量目标。从管理主体的角度，建设项目管理分为业主方项目管理、设计方
项目管理、施工方项目管理和供货方项目管理，不同管理主体的项目管理的目标和任务是
不同的。
1．3．1建设项目管理的含义
“项目管理”一词有两种不同的含义，其一是指项目管理活动，即一种有意识地按照项
目的特点和规律，对项目进行组织管理的实践活动，是一种新的管理方式；其二是指项目管
理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，是对项目管理活动的理论总结。两者本
质上是统一的。
项目管理是从第二次世界大战以后发展起来的。建设项目管理理论发展及应用是从20
世纪60年代开始的，当时西方一些发达国家出现了为业主提供建设项目管理服务的项目管
理公司。在国内，20世纪80年代，随着国家投资体制和工程管理体制的改革，以及世界银
行等国际金融组织贷款项目和外商投资项目的建设，建设项目管理理论和方法在我国开始推
广应用。
建设项目管理的内涵是：自建设项目开始至建设项目完成，通过项目策划和项目控制，
以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。
建设项目管理的时间范畴是“自建设项目开始至建设项目完成”，对业主方来说是指建
设项目决策到投产竣工的全过程管理，对施工方来说是指自工程开工到工程竣工移交的施工
过程管理。
建设项目管理的工作内容包括项目策划和项目控制。“项目策划”是指目标控制前的一
系列策划和准备工作，主要是项目目标的分析和再论证、组织策划和合同策划。项目管理的
核心任务是项目的目标控制。
建设项目管理的目标是投资目标、进度目标和质量目标，通常称为项目管理的三大目标，如图1—5所示。
项目管理学作为一门学科，它的母学科是组织论。
项目管理学主要是从组织和管理的角度来研究项目策
划和项目控制。 图1—5建设项目管理的目标

建设项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但从建设项目管理的内涵可以看出，两者有着明显的区别，其区别包括以下几个方面：
① 管理对象不同。建设项目管理的对象是一个具体的工程项目，是一次性的活动过程；
企业管理的对象是企业，是一个持续稳定的经济实体，是企业综合的生产经营业务。
② 管理目标不同。建设项目管理的目标是建设项目的约束性目标，即投资目标、进度
目标和质量目标，其目标是相对临时的和短期的企业管理的目标主要是利润，其目标是相对
长期和稳定的。
③ 运行规律不同。建设项目管理是一项一次性多变的活动，其管理的规律是以项目周
期和项目内在规律为基础；企业管理是一种稳定持续活动，其管理的规律是以现代企业制度
和企业经济活动内在规律为基础。

④ 管理内容不同。建设项目管理的核心任务是目标控制，是面向项目实施全过程的一
种任务型管理；企业管理的任务是职能管理和作业管理，是一种实体型管理。
⑤ 实施的主体不同。建设项目管理实施的主体包括业主方、设计方、施工方、供货方
和咨询方等；企业管理实施的主体仅是企业自身。
1．3．2建设项目管理的类型
建设项目实施和管理的参与单位主要包括以下几个方面：
① 业主方：项目法人或业主；
② 工程咨询服务机构：包括工程咨询单位、造价咨询单位、招标代理单位和工程监理
单位等；
③ 设计方：包括工程勘察单位、工程规划单位和工程设计单位；
④ 施工方：包括施工总包单位和施工分包单位；
⑤ 供货方：包括材料、设备的生产厂家和供应单位；
⑥ 项目总承包方：建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、
采购和施工任务综合的承包等；
⑦ 金融机构：包括贷款银行和保险公司等；
⑧ 政府及社会有关管理部门：包括政府投资主管部门、环保主管部门、国土资源主管
部门、政府建设主管部门、政府质量和安全监督部门、当地市政管理和社会管理部门(交
通、供电、供气、给水、排水、通信、消防、环卫、治安、卫生防疫等)。
建设项目的参与方构成了其外部关联系统，形成了建设项目的不同管理主体。
建设项目管理类型的划分有多种形式。从管理主体的角度划分是一种常用的方法。一个
建设项目往往由许多参与单位(包括业主方)承担不同的建设任务和管理任务，而各参与方
的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。按建设项目不同参
与方的工作性质和组织特征划分，项目管理主要有如下几种类型：
1)业主方的项目管理包括项目法人或业主的项目管理以及由工程咨询服务机构提供
的代表业主方利益的项目管理服务；
2)设计方的项目管理；
3)施工方的项目管理；
4)供货方的项目管理。
1．3．3业主方项目管理的目标和任务
建设项目法人或建设项目业主(简称业主方)对建设项目的管理活动，存在于建设项目
全寿命周期，内容包括行政管理(Administrative Management)和专业管理﹝Professional
Management﹞两部分。行政管理包括办理各种审批手续、人事管理和财务管理等事务性
工作。专业管理如图1—6所示，在建设项目决策期的管理是开发管理﹝Development
Management﹞，在建设项目实施期的管理是项目管理(Project Management)，在生产运营
期的管理是设施管理(Facility Management)。专业管理由业主方自己完成或委托专业咨询
机构完成。

图1—6建设项目全寿命周期的专业管理
由于业主方是项目建设过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，也是项
目建设过程的总组织者，所以对于一个建设项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，

但是业主方的项目管理是项目管理的核心。
业主方项目管理代表建设项目业主利益，对最终实现的建设项目成果性目标负责，即形
成特定的固定资产，满足一定的使用需要或形成一定的生产能力。业主方项目管理目标是项
目实施过程中的总体约束目标，即投资目标、进度目标和质量目标：
1)投资目标：指的是项目的总投资目标；
2)进度目标：指的是项目投用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以
通车、办公楼建成可以启用、旅馆建成可以开业的时间目标等；
3)质量目标：指的是整个项目的质量，不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料
质量、设备质量和影响项目生产运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技
术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
设计方、施工方或供货方的项目管理目标是项目实施期中某个阶段的目标或某个单体项
目的目标，只有业主方项目管理的目标是针对整个项目、针对项目实施全过程的。所以只有
从业主方的角度，才能统筹全局，把握整个项目管理的目标和方向。
项目管理三大目标之间存在着内在联系和相互制约，既有矛盾的一面，也有统一的一
面，它们之间的关系是对立统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也
需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一
面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了
关系统一的一面。在实际工作中，通常以质量目标为中心，如果投资目标和进度目标与质量
目标发生矛盾时，应服从质量目标；如果投资目标与进度目标发生矛盾时，应根据项目性质
和当时的条件，进行时间一费用分析。在项目的不同阶段，对各目标的控制也会有所侧重，
如在项目前期，具有较大的节省投资的可能，应以投资目标的控制为重点；在项目后期，大
量资金已经投入，工期延误将造成重大损失，应以进度目标控制为重。总之，三大目标之间
应相互协调，达到综合平衡。
业主方的项目管理是项目实施期的全过程、全方位的管理活动。项目管理的内容和任务
可以从多角度进行分析和归纳，从管理职能、项目目标和约束等角度综合分析和归纳，业主
方项目管理的任务包括七项内容，这是具有代表性的一种划分方法。七项任务包括：
①安全管理；
②投资控制；
③进度控制； ’
④质量控制；
⑤合同管理；
⑥信息管理；
⑦组织和协调。
业主方委托工程咨询服务机构承担部分项目管理工作，如工程监理、造价咨询、招标代
理和项目管理咨询等，目前正在推行“代建制”，代建单位承担了更多的项目管理任务。以
上各机构的项目管理服务代表业主方的利益，属于业主方项目管理的范畴，是业主方项目管
理的一部分。同时，项目管理服务本身对各机构来说是一项任务，是一个完整的项目，各机
构对服务的过程进行项目管理，通过完成“项目管理服务”实现其经济效益。工程咨询服务
机构的项目管理服务于项目整体利益和工程咨询服务机构本身的利益。
1．3．4建设项目主要参与方项目管理的目标和任务
设计方、施工方和供货方是建设项目的主要参建单位。设计方、施工方和供货方项目管
理是从各自企业的角度对建设项目相关部分和相关阶段的管理，在管理性质上属于既定任务
下的自我管理，他们各自完成项目的设计、施工和物资供应任务，同时实现其自身效益。工
程设计、工程施工和物资供应任务本身是各自独立的项目，但又由于他们的工作和效益是与

整个建设项目联系在一起的，其项目管理必须同时围绕建设项目进行，服务于项目的整体
利益。
业主方、设计方、施工方和供货方从不同角度对建设项目的管理，组成了一个项目的项
目管理系统的主要部分，如图1—7所示。一个项目成功与否，取决于项目实施各方项目管
理的成效。业主方要与各参与方实现“共赢”。

图l一7建设项目管理系统的主要组成
(1)设计方项目管理的目标和任务
设计方项目管理主要在项目实施准备阶段进行，并延伸到项目实施阶段和投产竣工阶段。
设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的
利益。
1)设计方项目管理的目标为： ．
①工程设计的成本目标和建设项目的投资目标；
②工程设计的进度目标；
③工程设计的质量目标。
2)设计方项目管理的任务包括：
①与设计工作有关的安全管理；
②工程设计成本控制和与工程设计有关的建设项目工程造价控制；
③工程设计进度控制；
④工程设计质量控制；
⑤工程设计合同管理；
⑥工程设计信息管理；
⑦与工程设计工作有关的组织和协调。

(2)施工方项目管理的目标和任务
施工方的项目管理工作主要在项目实施阶段和投产竣工阶段进行。
施工方项目管理主体是施工企业，管理对象是施工项目。施工项目是建设项目的建设实
施过程，对施工企业来说是一个独立的项目。施工项目除了具有一般项目的特点外，还具有
自己的特殊性，如施工生产流动性大、施工作业多在露天进行、施工周期长、受时间、空间
及周边环境的影响和限制多、与各参建单位的协调多等。因此，施工方的项目管理难度大、
复杂性高、风险大。
施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理服务于项目的整体利益和施工方本身的
利益。施工项目的成果性目标是按施工承包合同的要求完成施工任务，赚取相应的利润。
1)施工方项目管理的目标为：
①工程施工的成本目标；
②工程施工的进度目标；

③工程施工的质量目标。
2)施工方项目管理的任