信息系统项目管理师考试案例分析题解答.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答信息系统项目管理师考试-案例分析题解答1、 上半年 - 信息系统项目管理师 下午试卷I .12、 下半年 - 信息系统项目管理师 下午试卷I .33、 下半年 - 信息系统项目管理师 下午试卷I .64、 下半年 - 信息系统项目管理师 下午试卷I .85、 上半年- 信息系统项目管理师 下午试卷I .106、 下半年- 信息系统项目管理师 下午试卷I .127、 上半年- 信息系统项目管理师 下午试卷I .138、 下半年- 信息系统项目管理师 下午试卷I .209、 上半年- 信息系统项目管理师 下午试卷I .211、 上半年 -信息系统项目管理师下午试卷I1.1试题一 解答要点: 问题 11、 小张虽然有意愿做好项目管理, 但能力不足。2、 角色转换问题: 小张没有进入管理角色, 只关注于编程工作, 疏于对项目的管理。3、 负载平衡问题: 小张身兼二职, 精力和时间不够用, 顾此失彼。问题 21、 事先要制订岗位的要求、 职责和选人的标准。2、 需要找人代替小张当时正在从事的技术工作, 解决负载平衡问题。3、 要事前沟通、 对小张明确要求、 明确角色的轻重缓急、 对小张要有针对性的培训或传帮带。上级应该注意平时对人员的培养, 不能只注意用人。问题 31、 针对选定的项目, 根据项目的特点, 需要的角色如下: l 管理类岗位如项目经理、 QA人员; l 行业专家; l 工程人员如系统分析师( 架构师) 、 软件设计师、 程序员、 测试工程师、 美工、 网络工程师、 主机人员、 实施人员; l 辅助类如文档管理员、 秘书等。2、 进行如下活动的经验( 面向实际的真实的经验) : 1) 组建项目团队; 明确责任( 分配矩阵) 。2) 建设项目团队; l 提高项目团队成员的个人绩效。l 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力, 以经过更好的团队合作提高工作效率。3) 管理项目团队; l 跟踪个人和团队的执行情况、 提供反馈; l 协调变更、 以提高项目的绩效、 保证项目的进度; 陈刚 .net1/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答l 项目管理团队还必须注意团队的行为、 管理冲突、 解决问题; l 评估团队成员的绩效。1.2试题二 解答要点: 问题一上述情景中存在的主要问题有: 1、 对用户的要求未进行记录; 2、 对变更请求未进行足够的分析, 也没有获得批准; 3、 在修改过程中没有注意进行版本管理; 4、 修改完成后未进行验证; 5、 修改的内容未和项目干系人进行沟通。问题二由于上述问题的存在可能导致如下后果: 1、 缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯, 并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。2、 缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误。3、 在修改过程中不注意版本管理, 一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原; 另一方面, 对于组织财富和经验的积累也是不利的。4、 修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现。5、 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。问题三变更处理流程包括: 请求、 分析、 决策( 或审批) 、 实施、 验证、 沟通、 归档。1.3试题三 解答要点: 问题一1、 合同中缺乏以下内容: l 项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。l 项目验收标准、 验收步骤和方法。l 对客户的明确服务承诺。2、 项目实施过程控制中出现问题: l 在项目实施过程中没有及时传递项目进展状态报告给客户, 因此客户对项目质量状况不了解。l 没有让客户及时对阶段交付成果签字确认。3、 客户对项目质量信心不足, 怕承担责任, 因此不愿签字。4、 合作氛围不良, 客户存在某种程度的抵触情绪, 双方缺乏信任感。问题二只能采取补救措施, 靠加强沟通来解决问题。1、 就项目验收标准和客户达成共识, 确定哪些主要工作完成即可验收经过。2、 就项目验收步骤和方法和客户达成共识。3、 就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告, 请客户签字确认。4、 向客户提出明确的服务承诺, 使客户没有后顾之忧。问题三1、 项目合同中要确定项目成果的正式验收标准、 验收步骤、 验收方法和运营维护服务陈刚 .net2/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答承诺等。2、 加强项目执行过程中的控制, 及时向客户提供项目绩效报告, 让客户了解项目进展; 设置对阶段性成果的验收, 并让客户对阶段性交付成果进行签字确认; 范围的变更要按照变更控制程序操作。3、 项目文档要齐全, 使项目进展有据可查。4、 项目经理应及时与客户进行沟通, 努力促成双方的良好合作氛围。2、 下半年 -信息系统项目管理师下午试卷I2.1试题一 解答要点: 【问题 1】l 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作, 需求分析耗时过长。l 项目经理经验不足, 进度估算不准确。l 项目资源配置不足, 缺乏专门的系统分析和设计人员。l 工作安排没有充分利用分配的项目资源, 资源有闲置。l 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。【问题 2】l 向职能经理申请增加特定资源, 特别是要增加系统分析设计人员。l 临时加班/赶工, 尽可能补救耽误的时间, 或提升资源的利用效率。l 将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审, 经过后即可开始编码, 不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。l 对后续工作的工期重新进行估算, 并考虑节假日问题, 修订计划, 尽量留有余地。l 加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、 设计、 验收标准进行确认, 避免后期频繁出现变更。加强开发、 测试、 布线等人员的协调, 保持工作的衔接, 步调和内容一致, 避免产生失误。l 加强对阶段工作的检查和控制, 避免后期出现返工。另外, 如有可能还可采取外包和缩减范围等办法, 不过不建议在本案例中采用。【问题 3】进度/时间管理的过程: l 活动定义。为了得到工作分解结构( WBS) 中最底层的交付物, 必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、 模板、 详细层次、 专家判断等, 主要输出是项目活动清单。l 活动排序。活动排序也称为工作排序, 即确定各活动之间的依赖关系, 并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、 箭线图法、 进度计划网络模板、 确定依赖关系等, 主要输出是项目计划网络图。l 活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源( 人力, 设备, 原料) 和每一样资源应该用多少, 以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、 替换方案确定、 公开的估算数据、 估算软件、 自下而上的估算等, 主要输出是活动资源需求。l 活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、 各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、 类比估算法、 基于定额的历时、 历时的三点估算、 预留时间、 最大活动历时等, 主要输出陈刚 .net3/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答是定量的活动历时估算结果。l 制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、 进度压缩、 仿真、 资源平衡、 关键链、 项目管理软件、 编码结构、 所采用的日历、 超前和滞后、 计划评审技术等, 主要输出是项目进度计划。l 进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制, 使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、 进度变更控制系统、 绩效测量、 项目管理软件、 偏差分析、 计划比较甘特图等, 主要输出是进度计划( 更新) 、 变更需求、 建议的纠正措施、 取得的教训。资源对进度的影响: 在一般情况下, 项目活动的历时与项目规模成正比, 与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多, 活动的历时越短。可是要注意任何活动都具有压缩点( Crash Point) , 当活动的历时已达到自身的压缩点之后, 增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。2.2试题二 解答要点: 【问题1】CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EVAC=54/68=0.794SPI=EVPV=54/64=0.843【问题 2】【问题3】三参数关系分析( 含义) 措施ACPVEV效率低速度较慢投入超前效率较低速度慢用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员( 1) SV0CV AC EV( 2) SV0CV EV PV( 3) SV0CV PV AC效率高速度较快投入延后( 4) SV 0CV0若偏离不大, 维持现状每一个图形进度、 成本、 措施各一分。2.3试题三 解答要点: 【问题 1】l 缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。l 缺乏完整的会议规程, 会议目的、 议程、 职责不清, 缺乏控制, 导致会议效率低下, 缺乏效果。l 会议没有产生记录。l 会议没有引发相应的行动。l 沟通方式单一。l 没有进行冲突管理。【问题 2】(1) 事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里, 确定例会的时间, 参加人员范围及一般议程等等。(2) 放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前, 首先要明确会议是否必须举行, 还是能够经过其它方式进行沟通。(3) 明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的, 是集体讨论一些想法、 彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。(4) 发布会议通知。在会议通知中要明确: 会议目的、 时间、 地点、 参加人员、 会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是: 广泛征求意见, 少数人讨论, 核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加, 因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题, 能够让参会人员提前做准备。(5) 在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议, 应事先将资料发给参会人员。提前阅读, 直接在会上讨论, 能够有效地节约会议时间。(6) 能够借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合, 能够借用一些必要的视频设备, 以使会议达到更好效果。(7) 明确会议规则。指定主持人, 明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制, 并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则, 例如明确每个人的发言时间, 每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏, 保证每一个问题都得到讨论。(8) 会议后要总结, 提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果, 重申有关决议, 明确责任人和完成时间。(9) 会议要有纪要。如果将工作的结果、 完成时间、 责任人都记录在案, 则有利于督促和检查工作的完成情况。(10) 做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用, 因此需要选择一个合适的地点, 提供餐饮、 娱乐和礼品, 制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。陈刚 .net5/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答【问题 3】l 首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。l 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。l 除了项目例会之外, 能够经过电话、 电子邮件、 项目管理软件、 OA软件等工具进行沟通。l 正式沟通的结果应形成记录, 对于其中的决定应有人负责落实。l 能够引入一些标准的沟通模板。l 在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。3、 下半年 -信息系统项目管理师下午试卷I3.1试题一解答要点问题1l 缺乏项目整体管理和权衡l 缺乏变更控制规程; l 缺乏项目干系人沟通; l 缺乏配置管理( 或分别回答以下四条) n 缺乏配置识别和基线化; n 缺乏配置变更控制; n 缺乏配置统计; n 缺乏配置审计。l 缺乏整体版本管理; l 缺乏单元接口测试和集成测试; 问题2l 制定配置管理计划。确定方针, 分配资源, 明确职责, 计划培训, 确定干系人, 制定配置识别准则, 制定基线计划, 制定配置库备份计划, 制定变更控制规程, 制定审批计划等。l 配置项识别。识别配置项, 分配唯一标识, 确定配置项特征, 记录配置项进入时间, 确定配置项拥有者职责, 配置项登记管理等。l 建立配置管理系统。建立分级配置管理机制, 存储和检索配置项, 共享和转换配置项, 归档、 记录, 保护和权限。l 基线化。获得授权, 建立或发布基线, 形成文件, 使基线可用。l 建立配置库。动态库、 受控库、 静态库。l 变更控制。变更的记录、 分析、 批准、 实施、 验证、 沟通和存档。l 配置状态统计。配置项的各种状态统计。l 配置审计。功能配置审计和物理配置审计。问题3l 针对当前系统建立基线; l 梳理变更脉络, 确定统一的最终需求和设计; l 梳理配置项及其历史版本; l 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况; 陈刚 .net6/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答l 根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施; l 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调; l 加强整体版本管理。3.2试题二解答要点问题11、 合同没订好, 没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款2、 甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理3、 缺乏变更的接收/拒绝准则4、 由于乙方的干系人分析不到位, 缺乏足够的信息来源, 范围定义不全面、 不准确5、 甲乙双方对项目范围没有达成认可和承诺6、 缺乏项目全生命期的范围控制7、 没有阶段性地对范围进行确认8、 缺乏客户/用户参与9、 信息中心在甲方仅仅是部门级单位, 对协调跨部门的项目力不从心问题2在项目全生命期的的范围管理过程中, 小李应: 1合同谈判阶段( 1) 取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。( 2) 在合同中明确双方的权利和义务, 特别是关于变更问题。( 3) 采取措施, 确保项目干系人对合同的理解是一致的。2. 计划阶段( 1) 编制项目范围说明书。( 2) 创立项目的工作分解结构( WBS) 。( 3) 制定项目的范围管理计划。3执行阶段( 1) 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录( 2) 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道( 3) 建立整体变更控制的规程并执行( 4) 加强对项目阶段性成果的评审和确认问题3合同法规定”合同是平等主体的自然人、 法人、 其它组织之间设立、 变更、 终止民事权利义务关系的协议”。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议, 卖方有义务提供合同指定的产品和服务, 而买方则有义务支付合同规定的价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识, 描述了项目的主要目标, 使团队能进行更详细的规划, 指导团队在项目实施期间的工作, 并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。合同是制定项目范围说明书的依据。陈刚 .net7/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答3.3试题三解答要点问题 1关键路径: ACDGH项目工期 5+8+10+15+10=48问题 2B的自由浮动时间分别为 6C的自由浮动时间分别为 0E的自由浮动时间分别为 5问题 3关键路径: ACDFH调整后工期: 5+8+10+10+10=434、 下半年 -信息系统项目管理师下午试卷I4.1试题一问题一1、 沟通。强调该项目对系统集成商 B的意义, 提高该项目优先级。例如开会这种方式, 争得相关部门建议、 支持与承诺。2、 从现有的资源和实际情况出发, 优化网络图, 例如重排活动之间顺序, 压缩关键路径长度。3、 增加资源, 或者使用经验丰富的员工。4、 子任务并行、 内部流程优化。5、 尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。6、 优化外包、 采购等环节并全程监控。问题二1、 当前系统集成商 B实施项目的组织方式是职能式的。2、 系统集成商 B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。3、 最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段, 如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作, 如实施与售后服务之间的技术交底。4、 委托、 分包给当地有相应资质的集成商, 或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本, 则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。陈刚 .net8/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答问题三1、 与客户高层继续沟通, 了解客户对项目实施情况的反映, 维护客户关系, 发掘新的项目机会2、 参加周例会, 或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题3、 参与可能发生变更的前期评审工作4、 负责或者协助收款( 有时商务部负责收款, 售前协助) 4.2试题二问题一1、 自己内部管理有问题、 至少监管缺位或不得力。2、 系统集成商 B没有或极少与客户进行直接沟通。3、 没建立现场管理制度, 或者现场管理制度不严密不明确, 或现场管理制度执行不力。4、 总承包商与分包商责任不是十分清楚5、 客户从总承包商或其它承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题, 推卸了责任。6、 客户自己本身的原因如资金、 管理水平。7、 可能本项目的监理工作没有到位问题二1、 承建方要认识到位, 承建方和监理方不是对立关系, 她们有共同的目标: 把项目搞好。2、 双方都采用项目管理的方法, 承建方协助和配合监理方对项目的”四控三管一协调”。3、 中间成果的评审4、 周期性的沟通5、 突发事件的协调问题三1、 干系人分析 调研各集成商的沟通需求。2、 发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。3、 对共用的资源的可用性进行分析, 引入资源日历。4、 解决冲突, 包括干系人对项目期望之间的冲突、 资源冲突等。5、 建立健全项目管理制度并监管其执行。6、 采用项目管理信息系统。4.3试题三问题一1、 可能是单位没有对项目进行统一管理, 谁的权大谁的项目就获得优先支持。2、 副总裁承揽了新的更重要的项目。3、 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。4、 可能是本项目的绩效不好, 已失去了本单位有关方面的支持。5、 可能是重要干系人如客户、 公司高层管理者内定项目暂停或者下马。问题二陈刚 .net9/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答1、 如果经评估后, 认为项目可为, 就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告, 向主管领导汇报、 说服和沟通, 陈述该项目的重要性和预期的利润, 如果项目下马会造成的损失等, 以得到及时的和满足要求的资源支持。2、 因本项目要保密, 因此要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够, 尽量让本单位的其它非涉密项目去社会招聘或外包。3、 如果只剩下不到 10%的工作, 应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。问题三1、 建议单位统一管理所有的项目和资源, 制定资源在项目之间分配的原则。2、 定期检查项目的执行情况, 根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序, 从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。3、 外包。4、 必要时, 增加资源。5、 建立项目管理体系, 设立项目管理办公室, 统一管理单位所有项目。5、 上半年-信息系统项目管理师下午试卷I5.1试题一问题一1) 投标前的项目内部启动会上, 没有邀请技术或实施部门。2) 没有把以往的经验教训收集、 归纳和积累。3) 没有建立完善的内部评审机制, 或虽有评审机制但未有效执行。4) 项目中没有实行有效的变更管理。5) 公司级的项 目管理体系不健全, 或执行得不好。问题二1) 改进项目的组织形式, 明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。2) 做好项目当前的经验教训收集、 归纳工作。3) 明确项目工作的交付物, 建立和实施项目的质量评审机制。4) 建立项目的变更管理机制, 识别变更中的利益相关方并加强沟通。5) 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。问题三1) 建立企业级的项目管理体系和工作规范。2) 加强对项目工作记录的管理。3) 加强项目质量管理和相应的评审制度。4) 加强项目经验教训的收集、 归纳、 积累和分享工作。5) 引入合适的项目管理工具平台, 提升项目管理工作效率。5.2试题二问题一1) 李某不具备担任项目经理所需的能力和经验。2) 公司对项目经理的选拔任命不规范。陈刚 .net10/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答3) 公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。4) 项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。5) 缺乏有效的项目绩效管理机制。问题二1) 章某应明确李某的工作职责, 帮助其实现向项目经理角色的转变。2) 对李某提供相关工作的指导或培训, 特别是在项目管理方面。3) 从整体项目层面对各子项目进行计划和协调, 对子项目提出具体的工作要求。4) 加强对子项目的日常监管, 要项目经理以身作则。5) 针对子项目中出现的问题, 及时提出纠正和预防措施。问题三1) 作为一名项目经理, 要同时承担项目管理者和项目领导者的角色, 包括了项目的计划、 组织、 协调、 领导和控制。2) 项目经理应同时具备管理和专业技术, 包括: 广博的知识包括项目管理知识、 IT知识、 客户行业知识, 丰富的经历与经验, 良好的协调能力 , 良好的职业道德 , 良好的沟通与表达能力 , 良好的领导能力。5.3试题三问题一1) 明确定义项目的工作分解结构( WBS) 。2) 由于是升级项目, 因此部分工作的工期估计方法能够采用”类比估算法”。3) 对于新增的移动接入模块, 能够联系业界专家, 采用”德尔菲法”进行估算。4) 对于WBS进行足够细化后, 可依据历史数据采用”参数估算”或”三点估算”进行进一步历时估算。问题二1) 与客户进行沟通, 梳理业务需求中的关键需求, 与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求, 其它部分分期交付。2) 制定出合理可靠的技术方案, 对其中不熟悉的部分, 能够采用外包的方法。3) 清晰定义各功能模块之间的接口, 然后能够加大并行工作的程度。4) 明确目标、 责任和奖惩机制, 提高员工的工作绩效。5) 必要时, 进行赶工。问题三1) 基于WBS和工时估算制定活动网络图, 制定项目工作计划。2) 建立对项目工作的监督和测量机制。3) 确定项目的里程碑, 并建立有效的评审机制。4) 对项目中发现的问题, 及时采取纠正和预防措施, 并进行有效变更管理。5) 使用有效的项目管理工具, 提升项目管理的工作效率。陈刚 .net11/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答6、 下半年-信息系统项目管理师下午试卷I6.1试题一6.1.1问题一: 请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题?1) 奖励政策没有得到领导的同意2)Y型管理风格没有制定切实可行的规章制度3) 钱某的管理风格没有与领导风格相协调4) 没有对员工进行培训5) 没有配置有经验的人员6.1.2问题二针对本案例, 项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设? 如何运用自己的 Y 型管理风格有效地管理项目? 1) 一般管理技能2) 培训3) 团队建设活动4) 共同的行为准则5) 尽量集中办公6) 认可与奖励如何运用自己的 Y 型管理风格有效地管理项目? 1)Y型管理风格, 要与切实可行的规章制度相结合, 与领导风格相一致2) 加强对项目团队成员的培训3) 强调激励与约束并重, 进化自已的管理风格6.1.3问题三请用 200 字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。1) 培训2) 自制-外购分析3) 招聘掌握该新技术的人员4) 风险分析与防范6.2试题二6.2.1问题一客户对质量没有信心的原因是什么?1) 张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划, 并积极地实施之2) 仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告6.2.2问题二一般的,项目的质量管理计划应包括哪些内容?1) 质量责任与人员分工2) 组织结构3) 程序与过程4) 质量控制的方法5) 质量管理所需的资源陈刚 .net12/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答6) 验收标准6.2.3问题三张工应该如何实施项目的质量保证? 项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系? 1) 张工应该首先执行项目的质量管理计划2) 达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的; 3) 质量保证的输出是下一阶段质量控制的输出4) 一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象, 质量保证的成果又可用于指导下一阶段的质量工作, 包括质量控制和质量改进5) 质量保证一般是每隔一段时间如阶段末进行的, 主要经过系统的质量审计来保证项目的质量6) 质量控制是实时监控项目的具体结果, 以判断它们是否符合相关质量标准, 制定有效方案主, 以消除产生质量问题的原因。6.3试题三6.3.1问题一造成这样局面的可能原因是什么? 章某在实施”无线通”时可能遇到的风险有哪些? 1) 可能原因: 2) 没有进行系统的可行性分析3) 调研不充分, 不了解该技术是否成熟4) 没有调研国家政策是否允许在实施”无线通”时可能遇到的风险有哪些1) 技术风险, 章某采用的新技术当前还没有成为行业标准2) 政策风险, 章某涉嫌无照运营, 这是当前政策不允许的3) 市场风险, 系统运行也有风险, 因设备供应商可能倒闭而产生6.3.2问题二针对本案例, 章某应该在前期进行可行性分析, 请问可行性分析的基本内容有哪些? 1) 技术可行性分析: 经过调研确定项目的总体和详细目标, 范围, 总体和结构组成, 确定技术方案, 核心技术和关键问题, 确定产品的功能与性能2) 经济可行性分析3) 运行环境可行性分析4) 其它方面的可行性分析, 如法律可行性, 社会可行性等方面的可行性6.3.3问题三请用 200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面, 可能采取的措施1) 停止放号, 系统的运行只局限在本公司办公场所2) 同时咨询是否有政策限制3) 改进技术方案4) 寻找替代方案5)7、 上半年-信息系统项目管理师下午试卷I7.1试题一7.1.1分析分析: 这道题目明确说明了是考虑启动, 计划制订和执行过程中的问题。那么这个项目是怎么启动、 计划和执行的呢? 启动的依据是公司与某市签的电子政务三期工程合同。然后公司组建了项目团队, 项目团队结构见下图: 陈刚 .net13/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答责任分配矩阵人员角色职责涂总管理层主管小刘项目经理总工程师质量保证开发工程师网络工程师具体负责项目的管理负责项目的技术工作负责项目的质量保证负责项目的办公自动化软件平台的开发负责机房、 综合布线和网络集成老方小吕软件研发组网络工程组计划过程执行过程文中只有两句话: 在需求分析时, 她们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅, 该联系人也没提什么意见。问题 1 问你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么? 上面所述问题指的是甲方领导很不满意。 具体对什么不满意呢, 题中列了两点: 1 系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致, 最后的验收应以合同的技术规格要求为准。2进度比要求落后 2周, 应加快进度赶上计划。问题 1是开发方和用户对需求没有一致的理解, 属于需求管理导致的问题, 问题 2进度与计划不一致(本项目当前延迟 25%)时我们一般要考虑是项目绩效的原因, 还是项目规划本身存在问题, 还是存在特别事件, 而在本项目中从题目中看没有给出特别事件, 也没有对项目绩效有说明, 因此主要从计划中寻找原因。从整个项目计划制订过程看每一步都存在质量问题。问题 2和问题 3 是一般性的问题, 和案例本身情况关联不大。问题 2考制定 WBS过程和范围监控及整体监控过程( 不存在 WBS监理或 WBS监控的说法) 。答案参见教程第 6章项目范围管理中的 6.3创立工作分解结构(p113)和 6.5范围控制( p125) 问题 3考的是进度监控和整体监控, 答案参见教程第 7章项目时间管理中的 7.7进度控制(p149)。7.1.2答案问题 1( 8 分) 你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么? 答: ( 1) 需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。( 2) 制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。( 3) 管理层没有在关键地方做好把关和指导。( 4) 进度计划依据的方案没有经过评审, 资源没有经过评估, 进度没有经过合理的估计, 结果制定出的计划的质量是没有保障的。( 5) 进度计划的评审流于形式。评审过程不合理, 评审会议时才第一次看到计划。( 6) 质量保证人员没有检查评审情况, 欠缺质量保证经验。问题 2( 7分) 项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的 WBS( 说明 WBS 的制订过程) ? 如何在项目的执行过程中监控项目的范围( 说明 WBS 的监理过程) ? 答: WBS制定过程: 陈刚 .net14/23 信息系统项目管理师考试-案例分析题解答识别项目交付物和相关项目工作。对 WBS的结构进行组织。对 WBS进行分解。对 WBS中各级工作单元分配标识符或编号。对当前的分解级别进行检验, 以确保它们是必须的、 而且是足够详细的。一般地, 会使用工作分解结构模板, 同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。范围监控涉及影响引起范围变更的因素, 确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理, 并在范围变更实际发生时进行管理。范围监控过程: 对造成范围变更的因素施加影响, 以确保这些变更得到更一致的认可。确定范围变更已经发生。当范围变更发生时, 对实际的变更进行管理, 走整体变更控制流程。执行批准的变更。确认执行的变更。问题 3( 10分) 项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况? 答: ( 1) 制定项目进展报告, 检查当前的完成情况。( 2) 使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。( 3) 计算进度相关挣值及指数, 数量化偏差情况。( 4) 对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。(