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论我国私营企业员工激励机制及调整策略
引言
中国已于2001年加入WTO不但给中国经济带来新的压力，而且更加带来的是新的推动力，同时也对我国企业的发展产生深刻的影响。我国企业的人力资源管理也面临着新的机遇与挑战，今天的世界科学技术猛进、知识经济已见端倪，国际竞争日愈激烈。综观各国之间在经济、科技、国际实力的综合国力竞争说到底是人才的竞争。特别是在第三次科技革命之后，一场世界范围内没有硝烟的人才争夺战愈演愈烈。种种迹象表明，知识经济必将加剧人才供求矛盾，推动着世界范围内人力资源的重组。
随着市场经济的不断的开放、逐步发展，私营企业在创造产值和提供就业机会方面发挥着越来越重要的作用。在这场争夺战中，我国人力资源管理中存在的问题初见端倪，尤其在我国私营企业中表现明显：私营企业比较弱小、缺乏人才、吸引力不足、人才频繁跳槽、不适应市场经济发展的因素日益显现；加之跨国公司和国企相对丰厚的薪资、系统的人员激励机制等等。这些不利因素在改革与发展中制约着我国私营企业发展的步伐。面对以上的挑战，对每个企业都是一个严峻的考验，特别是对我国私营企业。而人作为一种最活跃的生产要素历来是企业最重要的资源。基于国际和国内的大背景以及我国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，其中完善员工激励机制有利于提高企业核心竞争力，更加成为当今我国私营企业的必要选择。
一、激励理论
（一）激励的概述
1．激励及其组成要素
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
特点是：有被激励的人，被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。如图1-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
图1-1自动力与外动力的关系图
激励的基本组成要素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到，需求是一个人为了满足欲望追求的一组目标。
行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为私营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉•詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%因为这样已能保证自己的地位而不被开除，如果能充分地调动其积极性与创造性其潜力可以发挥到80%-90%。他认为，一个人平常表现的工作能力水平与经过机理可能达到的工作能力水平之间存在着50%左右的差距。可见企业在激励职工积极性方面存在着很大的潜力。所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着这样的关系:工作成绩=能力×激励
2．激励模型
上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明：
图1-2激励模型图
除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮的动作。
3．对激励理论的认识
激励是针对人的行为动机而进行的工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用行为过程简图来简单概括。
反馈
————————————————————————
∣ ↑
↓ ∣
需要————→ 动机 ————→ 行为 ————→目标
图1-3行为过程简图
（二）激励理论
基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。将认知心理学理论应用于管理中就产生两类激励理论：内容型激励理论和过程型激励理论现有激励理论。根据本文的需要，在这里介绍内容型激励理论中的《需要层次理论》和《双因素理论》。
1．马斯洛的《需要层次理论》
人类的需要不尽相同，各种各样，不同的个人就其需求模式或结构也多种多样。许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，众所周知在激励理论的研究中亚伯拉罕•马斯洛的需求层次论影响最为广泛。亚伯拉罕•马斯洛在对默里所著的《人格的探索》一书列举人类20种不同需要进行分析归纳得基础上于1943年出版了《动机激发论》提出了“需要层次理论”马斯洛把人类需要按其重要性和产生次序分为五个层次： 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
自我实现需要

尊重需要

社会需要（友谊、感情、归属）

安全需要（工作、医疗、福利等）

生理需要（维持生存所需的衣、食、住等）

图2-1需要层次理论所示
人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。
这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为：
（1）人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励的重要关系。
（2）激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。
（3）上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。
（4）人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。
（5）层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。
2．赫兹伯格的《双因素论》
费里德里克·赫兹伯格是一位心理学家，于1959年提出“双因素理论”他对美国匹兹堡地区11个企业中203名工程技术人员和会计人员进行访问调查。在他的访问调查中，在调查中设计了许多问题如：在你们的工作中，有哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满意激发的积极性持续的时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间等问题。通过研究使他发现，使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。在此基础上，他提出了双因素理论。所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于员工可以接受的限度时，就会引起员工对工作的不满；当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。属于激励因素的有：成就、尝试、工作本身、责任和晋升。如表2-2双因素理论所示激励与保健两因素表：

保健因素（外在因素）
激励因素（内在因素）
公司（企业）的政策与行政管理
工作上的成就感
技术监督系统
工作中得到认可和赞美
与上级主管之间的人事关系
工作本身的挑战性和兴趣
与同级之间的人事关系
工作职务上的责任感
工作条件
工作的发展前途
薪金
个人成长、晋升的机会
职务、地位

工作的安全感

个人的生活

因此，赫兹伯格认为作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的工资和安全，要改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起员工的不满。但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，加强员工的责任心，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不断进步和发展。转贴
《双因素论》把马斯洛的五个需要层概括为两类因素，即与工作内容本身有关的工作的满足因素即激励因素，与工作环境有关的工作的不满足因素即保健因素。《双因素论》在关于激励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下：
（1）《双因素论》认为满意的对立面是没有满意，而不是满意，同理，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满意是质的差别而非量的差异，从而修正了传统的关于满意与不满意的观念。
（2）《双因素论》认为，不是所有的需要得到满意都能激励人们的积极性，只有那些被称为的因素称为激励因素的需要得到满足对人们的积极性才能起到调动作用。
（3）《双因素论》将使员工感到非常满意的因素称为激励因素，使员工感到非常不满意的因素称为保健因素，当缺少保健因素，职工会感到不满意，有了保健因素，没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。
（4）不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性，另一方面，具备激励因素时，会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。
（5）激励因素是一工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身就是激励。
（6）外部激励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场所以外的地方才是有意义和价值的，它们只能提供很少的满足或激励。
3．对以上两种激励理论的认识
马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后，引起人们、特别是管理人员的注意。多年来，这种理论被广为传播，同时被许多人采用。当然，马斯洛的需要层次理论也遭到众多的质疑与批评。它也存在着一些问题，特归纳为以下几点：
（1）马斯洛未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。即每一层次的需要达到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能对这些问题进行展开和讨论。
（2）马斯洛提出人类在生理上的需要得到满足以后，另一较高层次的需要就会起着主要的推动和激励作用。这里，他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。很显然，在生理上的需要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有不同的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平的不同，需要也有所不同。
（3）赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体是相符的，他的保健因素相当于马斯洛的较低级需要，而激励因素则相当于中高层次的需要。当然，他们具体的分析和解释是不同的。
赫兹伯格的这个理论虽被众多的管理者接受和采用，但是，也有人对其理论持怀疑和批评的态度。他访问调查的对象缺乏全面性、代表性；他的调查分析工作也过于简单化。不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。通过实践证明，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。
由此从中所获得的启示是：激发和调动人们的积极性，就必须认真研究人们的需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的各种正当需要得到适当的满足，此模式在目前的激励理论中仍占据主导地位。
（三）激励机制
1．激励机制的含义及其内容
现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可少的科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。
激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。转
w激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的激励机制主要是考虑企业内部激励机制。
对于企业内部激励机制，主要包括物资激励和精神激励。物资激励，是企业以经济手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。
2．中西方企业激励机制的比较见表（2-3）
比较内容
国内企业
国外企业
重视程度
不够重视甚至无激励效果
企业运行的重要机制
激励对象和重点
员工、人才重点不突出
经营者、科技人员对象明确
激励方式
物质与精神并重
收入体系、名誉、地位等
物质激励主要形式
工资、奖金、福利及年薪制
年薪、股票期权、持股经营
激励时间
事后鼓励、不及时
事先预期性、及时
确定性
随意性强、不确定
确定性、制度化
激励导向
无明显导向
业绩、科技、产品开发
结束状态
约束力不够
与激励制度对等是有机组成部分
激励效果
鼓励不足、力度差、持续力弱
激励强度大、持续力强

从上面的表中不难看出，国外企业对激励理论的认识要比国内的企业要先进的多，国外企业已把激励机制当作企业管理的重要部分，把激励机制和约束机制组成了一个有机的联合体；西方企业认为激励机制与约束机制共同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。
3． 中西方员工激励方式比较
国内企业与国外企业在员工激励上存在较大差异如表2-4所示：
中国
国外
明确有工作指导
明确有被接受目标
追加的社会福利
明确的规划标准
各种优惠
富于变化的工作
上级关怀
独立自主
低个人风险
大的自由空间
放松的工作环境
平等的环境
亲善姿态
给予职权
解困帮助
提供升迁机会
赢得尊重
赋予责任
集体性的奖赏和附加酬金
个人奖赏和附加酬金
首要的是社会的和物质的刺激
首要的是个人化的和物质的刺激
从上面的比较中明显看出国外企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能，而我们的企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方法不能起到真正、长久的作用。在此基础上结合本文的研究，我们认为，私营企业与国内企业（大部分为国有企业）在激励机制上有部分相似之处，表现在激励重点对象、方式、时间（长期性）、确定性、导向、约束以及效果等方面。
二、我国私营企业员工激励的现状与存在的问题
（一）我国私营企业员工管理激励现状
私营企业在我国发展迅猛，在这个发展过程中有许多成功的企业，当然也有失败的企业。究其原因，无外乎有这样几个原因：业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。即如何通过激励机制创新，最大限度的激发和调动人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是我国私营企业面临的关键问题。目前，在我国大多数私营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。
面对竞争市场，中国的普通型私营企业属于传统产业，其核心的竞争优势在于低廉的劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉的价格。面对竞争，既为私营企业的发展带来历史性的机遇，同时也带来了一些严峻的挑战，而私营企业的人力资源管理将面对最严峻的挑战。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，装备落后，企业组织结构不合理，原料的生产与流通体制不畅通，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。
在私营企业中，大多数企业经营管理者，同时是企业的重要所有者。由于所有关系已形成了长效激励。但总体而言，私营企业员工包括核心技术人员、其他业务骨干和普通员工等，对其激励制度仍是传统的薪酬激励，没有其它长效激励方式，缺乏长效激励。因此，企业价值的变动与员工的当前激励机制几乎不存在相关性。同时由于人文环境等因素的影响，使私营企业产生了雇佣对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不大等问题，由此造成私营企业在高层管理与技术人才不足的条件下，企业吸引力弱，企业员工流动频繁。我国私营企业初创期由于资金缺乏，资金来源不足。为了创业发展，企业主仅从自身利益出发，不考虑员工利益。从而就忽视了对员工的更多投入即激励的力度不够。私营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。私营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。“家天下” 、“家族制度”管理的私营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。
（二）我国私营企业员工激励机制存在的问题
1．激励机制不完善
（1）激励形势单一，漠视对员工深层次的激励
在私营企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的私营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，私营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
（2）激励措施针对性不强
在私营企业中对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从中可见，激励空档现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
（3）对激励机制理解不正确、不配套、不平衡
一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元大钞说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。
2．企业文化建设和工作人员综合工作能力差距比较突出
我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。同时，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。
三、员工激励机制的调整
（一）把握有效激励机制制定的原则
有效的激励机制必须有利于改进工作绩效，在激励的形式、激励的数量、激励的时间和激励的公平性方面认真地设计。使得激励规则简明扼要、易于理解、目标具体明确、可以衡量员工经过努力可以实现。其总的原则是：激励内容必须受到被激励人的重视和接受。并以良好的工作绩效作为激励的根据。要采取适当的激励方法并加强适当所谓激励管理，有效激励机制的原则：
1．要体现组织目标和评估目的
2．要反映工作活动与工作结果的统一
3．内在激励与外在激励的统一
4．按劳分配，合理付酬
5．客观评价员工工作绩效
6．对员工的工作起到正面引导和激励的作用，并在组织中创造相互竞争，比学赶超的良好环境
7．物质鼓励与精神鼓励，内部报酬与外部报酬，直接报酬与间接报酬，货币收入与非货币收入结合起来
8．吸取员工参与，采用民主管理，充分调动员工积极
（二）物质利益激励机制与精神激励机制相结合
激励机制可分为物质激励机制和精神激励机制，两者在一定条件下可以互补。但不能绝对化的相互代替。私营企业应在完善物质利益激励机制的同时适当注重精神激励机制的形成，两种激励机制相结合，相互促进，就能充分调动全体员工的积极性，促进企业的发展。私营企业往往过于强调物质利益机制而忽略了企业精神激励。但单纯的物质激励导致了工资和奖金的刚性，从而导致了企业激励成本的增加和激励效果的降低，更为严重的是单独物质激励造成员工精神上的失落感，员工与企业的离心离德。事实上，员工的素质越高精神激励对其作用越大。许多私营企业基于财力因素或许无法提供员工较高的薪资。如果能在精神激励机制上多下功夫就能留住最杰出的部属。即使对财力较强的私营企业来书形成物质利益激励与精神激励机制相融合的激励机制就更能激发员工的工作积极性和主动性。
1．物质利益激励机制
先进的物质利益激励机制是调动和持续调动员工积极性的动力由两个构件组成：
（1）建立与高效率相当的、有社会吸引力的稳定的工资福利保障机制。增强企业在社会上对人才的凝聚力。
（2）强调工作效率挂钩的激励机制用好奖惩杠杆把企业年度目标、月度目标等与阶段性目标与对员工的激励挂钩。推行“大额大奖、小额小奖、负效负奖”的奖励措施。
2．精神激励
（1）确立企业短期发展目标和描绘企业中长期发展蓝图。经常反复灌输企业员工与公司共兴共荣的思想。激发员工主人翁意识和为公司发展而拼搏的奉献意识。
（2）建立企业员工“星级制”与干部晋升制的组合机制。使能人因有机会晋升而拼搏，使“好人”（未必具有领导素质但爱岗尽责的员工）因有机会晋升而投入。
（3）完善命名企业功臣和总经理嘉奖令制，企业按年度命名对企业有贡献的人，使优秀员工的事迹和精神得以弘扬光大，进而形成良好的企业内部竞争机制。
（4）采用新型精神激励：此激励机制赋予管理人员更大的权力和责任，使其认识到自己是企业中重要的一员，进而发挥自身的自觉性、主动性和首创性；挖掘自身潜能，实现自己的人生价值，而不仅仅是那种给予表扬、荣誉的传统的精神激励。
（三）引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念
在中国，老年阶层里以“权”为本的思维方式影响很深。其认为“人作为个体，有能无能并不重要，关键还在于有没有权力支持”，反映在企业组织活动中就是争权夺利。以人为本的思维方式则与之完全不同，其核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要把那些传统的旧观念彻底摒弃，要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。
（四）加强企业文化建设和提高员工综合素质
1．加强企业文化建设
企业文化建设包括三个层次：即精神层、制度层和物质层。与此相对应，企业文化建设的内容也包括三个主要的三个方面：即企业精神文化建设、企业行为文化建设、企业形象文化建设。企业文化建设就是围绕企业精神文化建设搞好三大工程的系统建设。
（1）整合企业精神文化，建立价值理念系统
在调研、考察、诊断、评估的基础上，企业应该对包括企业使命、企业宗旨、企业目标、核心价值观、企业精神、经营理念、企业风格、用人思想等全部价值理念进行发掘、总结、提炼、升华，或者因地制宜地引入当代前沿的先进理念、以形成独具本企业文化特色，又具有科学性、现代性、系统性、统一性的理念识别系统。“整合”就是将全部资源根据完整性，系统化与有序协调的原则进行整理以达到最优化的效果。
（2）规范企业行为文化，建立行为规范系统
在企业核心价值理念的指导下，企业应该对职业道德规范、员工行为准则、团队管理、沟通渠道建设、培训体系设计、激励机制设计、员工绩效考核等进行规范设计，形成既体现现代文明又有可操作性的、实用的行为识别系统。
（3）创造企业形象文化，建立形象识别系统
企业应该以全位多层次的表层形象来反映深层次的企业价值理念，对企业名称、企业标志、商标品牌、广告包装、企业环境、企业内部报刊书籍的编辑出版。企业对外宣传媒介组合等，进行策划、创作、设计、制作形成具有鲜明个性和方向感、立体感的视觉识别系统。
2．提高员工综合素质
按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。进而做到人事相宜，增强人事配制手段，形成合理流动的优化配置机制。使企业的人事安排达到因岗设人,法大于情的人事管理。企业培训工作与人事部门相联系，使培训不仅限于岗位培训，更要着眼于企业的未来发展。企业人事部门要从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前企业人力资源现状看，要使职工自身素质适应企业的发展需求，人才得到发掘，工资的激励作用得到发挥。通过系统培训使员工具有以下知识和能力：
（1）具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求；
（2）具有较高的语言表达能力；
（3）具有协调解决问题的能力（即协调雇员关系）；
（4）能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；
（5）具有法规方面的知识（如劳工法、雇佣标准法及相关法规）；
（6）对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。
人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展。
四、我国优秀企业员工激励经验——万科集团
（一）万科集团员工激励机制概述
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。万科的成功有很多原因：万科很早就解决了产权问题（很早股份化，又很早上市，我们知道这是企业基业长青的基础）；万科有中国少有的规范的治理结构（由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚，现在万科有很好的大股东－华润，优势更明显）；万科有鲜明的、清晰的适合中国国情的专业化战略（专门在城乡接合部为新兴白领提供成片居住社区）；万科有优秀的企业文化和先进的人力资源管理制度（中国许多企业的员工手册简直就是万科职员手册的拷贝）；更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。根据本文研究的侧重点着重介绍其员工激励机制。
1．为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
2．塑造吸引力，强调工作不仅仅是谋生的手段，本身它就应该是很有趣的事，应该很好玩，在工作的过程中可以得到乐趣，而不是得到工作结果才产生乐趣。除了你工作部分的内容之外，家庭是应该比工作重要的，所以在万科如果你冒险抢救公司财产，或者带病工作、家里人病危不去照顾，肯定不会得到表扬，可能还会因此遭到批评。他们希望员工不断的学习，一边是工作一边的学习，在时间上肯定会有冲突，希望员工自己可以平衡。
3．万科在薪酬方面做的相当自我，我们也会做行业薪酬水平调查，也会根据行业薪酬水平调查结果，去调整薪金级别表和范畴。万科会根据行业薪酬水平调查结果，去调整薪金级别表和范畴，但是说白了这些东西在万科并不重要，万科自我表现在如果有人来应聘说我需要年薪20万，我会告诉他固定收入只有十万，剩下的部分我不能保证有些人可能来不了，因此而不来，但实际上他在万科的收入也许有三十万或四十万。万科给多少是基于万科的业绩水平和这个人在万科内部的表现，这里面浮动部分可能会超过这个人总收入的一半，大部分公司都是这样。 
4．员工提供的职业生涯规划，跟人才测评机构合作，做七个资质，还有五个专业资质，让员工自己检测自己在哪些方面好，哪些方面不够，需要做一些什么方面的努力，包括资质背后配套的课程、阅读资料等等。比如说我从一个工程人员想变成一个设计人员，因为两个专业的资质不一样，我也可以主动做一些准备。万科的人才理念（基于对人性的假设）
（1）万科把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员都像普通人一样对待，认为他们拥有普通人的要求和特性。
（2）每个人都是需要被尊重的——尊重员工的选择权和隐私权：职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便（本人愿意去，下家愿意要，上家必须放）；提供不断尝试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面；分散购买职员宿舍，尽量减少对职员私生活的干预。
（3）每个人都不是圣人——提倡“举贤避亲、用人唯贤”；注重专业技能、强调综合素质、强调发展潜力、强调共同理想与团队合作。
（4）每个人都渴望成长和进步提倡“健康丰盛人生”每个人都拥有各自的能力和特长——提出人才组合：万科的发展历史促使万科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才组合优势；单一个性和技能的团队不适合万科的发展要求，万科相信只有个性均衡、技术全面、合作良好的团队才能发挥其最大潜能。
（5）每个人都渴望了解与被了解——致力于建设“阳光照亮的体制”。注：万科的沟通渠道：员工管理专员、吹风会、职委会、（上级经理）门户开放、高层领导约谈、E-MAIL给任何人、各种面谈、工作讨论和会议；员工满意度调查可走通道—BBS论坛；公司的信息发布渠道（网站、周刊、业务简报、公告板等）。
5．人力资源部门在万科的定位
在万科对于所有在岗和新上岗的直线经理都必修一门课——《非人事经理的人力资源管理》，这个对于人力资源部门而言，它应当是被授权，以协助和建议的方式，去支持直线人员实现组织的目标。例如，在人才招聘方面，用人需求必须有用人部门提出并详细的描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或公司业务发展需要直线经理是最清楚的对于人力资源部门而言，它应当是被授权，以协助和建议的方式，去支持直线人员实现组织的目标。在人才招聘方面：用人需求必须有用人部门提出并详细的描述，人员面试、甄选也必须有用人部门决定，因为用什么人，什么样的人适合部门或公司业务发展需要直线经理是最清楚的；人力资源部所应承担的就是后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等，而在测评中最应当关注的是后备人选对企业文化和核心价值观的认同以及适应性，在这个问题上人力资源部应当具有一票否决权。因此，必要的明确分工能够缩短招聘周期，减少不必要的损失。再例如培训，什么样的员工需要什么样的培训，不仅在业务上，同样在管理能力和职业修养方面，直线经理都能给人力资源部门很好的建议，也就是所谓的培训需求；同时，直线经理在日常工作指导中必须真正的参与到下属专业技能和职业能力的提高中去。直线经理人参与人力资源管理事务的首要一点就是了解部门员工，包括工作经历、知识结构、家庭、兴趣爱好等等。那么是不是所有的高层经理、直线经理都清楚他们在人力资源管理中所应当扮演的角色和分工，以及该如何去问题上，我们可以借鉴：如必要的明确分工能够缩短招聘周期，减少不必要的损失。再例如培训，什么样的员工需要什么样的培训，不仅在业务上，同样在管理能力和职业修养方面，直线经理都能给人力资源部门很好的建议，也就是所谓的培训需求；同时，直线经理在日常工作指导中必须真正的参与到下属专业技能和职业能力的提高中去。
五、总结
通过对激励理论与激励机制进行叙述和认识，基于我国私营企业的现状及存在的问题。从中找到了原因并进行员工激励机制的调整，使我国私营企业不断强化和完善激励机制，进而能够更好、更快、更健康的发展；使企业立于不败之地。

参考文献
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