绩效指标设计与绩效考核(2).doc

第1章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1.绩效考核绩效考核是企业针对本企业员工所承担工作进行考核过程，即企业通过运用多种科学措施，对每位员工工作行为、工作效果及其对企业奉献或价值大小进行考核与评价，并将评价成果反馈给员工。2.绩效管理绩效管理是基于企业战略基础之上、对绩效实现过程中各要素进行管理一种措施。绩效管理通过建立企业战略、分解目、评价业绩，并将绩效成绩用于企业平常管理活动之中，以鼓励员工持续改善业绩，最终实现企业战略及目。绩效管理目在于提高员工能力和素质，从而改善并提高企业绩效水平。1.1.2 绩效指标设计1.绩效指标绩效指标既是一种行为信号又是测量该行为一种工具，一般以可量化形式来表述该行为特性。2. 设计绩效指标原则绩效考核指标设计必须符合SMART原则。（1）明确、详细（Specific）。绩效指标要切中特定工作目，不是笼统而是应当适度细化，并且可伴随情境变化而加以变化。（2）可衡量（Measurable）。绩效指标要么是量化要么是行为化，并且需验证这些绩效指标数据或信息是可以获得。（3）可实现（Attainable）。绩效指标在被考察对象付出努力状况下是可以实现，指标设计得既不过高也不偏低，否则便失去了设置该考核指标意义。（4）现实性（Realistic）。绩效指标是实实在在，是可以证明和观测得到，而不是假设性。（5）有时限性（Time-bound）。绩效指标中要使用一定时间单位，即要设定完毕这些绩效指标截止期限，这也是绩效考核非常关注效率一种体现。3.设计绩效指标措施设计绩效指标措施大体有如下三种。（1）基于企业经营目分解设计措施。这是为完毕企业战略任务而将企业经营目逐层分解到每个部门再分解到每位员工身上一种指标设计措施。通过这种措施得到指标，其考核内容都是每位员工最重要且必须完毕工作。（2）基于工作分析设计措施。基于工作分析设计措施是通过职务阐明书或岗位职责把多种类型工作提成“必须做”、“应当做”和“适合做”三种，再从中找出必须做、可衡量工作，然后把这些工作设为绩效考核指标。（3）基于综合业务流程设计措施。该设计措施根据被考察对象在综合业务流程中所饰演角色、应承担责任以及其同流程中上游、下游之间关系来确定衡量其工作业绩。1.2 绩效考核措施1.2.1 目管理绩效考核法1.目管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了“目管理”（Management By Objectives，MBO）概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目，而是有了目才能确定每个人工作。因此“企业使命和任务必须转化为目”，即先由企业确定并提出在一定期期内期望到达理想总目，然后由各部门和全体员工根据总目确定各自分目并积极、积极予以实现。目管理设计思想是通过故意识地为员工建立一种目，实现影响其工作体现目，进而到达企业绩效改善效果。2.目管理考核法操作流程目管理考核法操作流程如图1-1所示。编制员工工作目列表明确业绩衡量措施 进行业绩评价图1-1 目管理考核法操作流程（1）编制员工工作目列表。员工工作目列表编制由员工和上级主管共同完毕，目实现者同步也是目制定者，这样有助于目实现。（2）明确业绩衡量措施。一旦确定某项目被用于绩效考核，必须搜集有关数据，明确怎样以该目衡量业绩，并建立有关检查和平衡机制。（3）进行业绩评价。在绩效指标截止期限抵达后，将员工业绩与设定目相比较，计算出两者差异(比例)，如实现了目(=100)、超过了目(100)或未到达目(100)，将奖惩措施与差异挂钩，识别与否对该员工安排有关培训，进而评价企业战略到达状况并提出下一时期新目。1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1.关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI）是一种目式量化管理指标，即通过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而对流程绩效进行衡量，同步也是对企业运作过程中关键成功要素提炼与归纳。关键业绩指标设计思想是对影响80%工作20%关键行为进行量化，使之成为可操作性目，从而提高绩效考核效率。关键业绩指标个数一般控制在512个。2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法操作流程如图1-2所示。明确企业总体战略目 确定企业 战略支目 内部流程 整合与分析部门级关键业绩指标提取形成关键业绩指标体系图1-2 关键业绩指标考核法操作流程（1）明确企业总体战略目。根据企业战略方向，从增长利润、提高盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业战略重点，并运用关键业绩指标设计措施进行分析，从而明确企业总体战略目。（2）确定企业战略支目。将企业总体战略目按照企业内部某些重要业务流程分解为几项重要支目。（3）内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础关键业绩指标设计，将使员工明确自己指标和职责是为哪一种流程服务，以及对其他部门乃至整体运作会产生什么样影响。因此说，关键业绩指标细化前提必须对内部流程进行整合与分析。（4）部门级关键业绩指标提取。通过对企业组织架构与部门职能理解，对企业战略支目进行分解。在分解同步要注意根据各个部门职能对分解指标进行修正与补充，并兼顾其与部门分管上级指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系。根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位岗位工作阐明书对部门目进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目、流程、职能与职位相统一关键业绩指标体系。1.2.3 平衡计分卡绩效考核法1.平衡计分卡概述平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）始创于1992年，是由哈佛商学院专家罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维诺顿设计。平衡计分卡将企业愿景、使命和发展战略与企业业绩评价系统联络起来并把企业使命和战略转变为详细目和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。平衡计分卡以企业战略为基础，并将多种衡量措施整合为一种有机整体，它既包括了老式绩效考核财务指标，又通过增长顾客满意度、内部运行、学习与发展等业务指标来补充阐明财务指标，使整个绩效考核体系更趋于完善。2. 平衡计分卡考核法操作流程平衡计分卡考核法操作流程如图1-3所示。建立企业愿景和战略任务 就愿景和 战略任务 到达共识 确定量化 考核指标 企业内 部沟通 与教育 确定绩效 目值 绩效考核 实行 调整绩效 考核指标图1-3 平衡计分卡考核法操作流程（1）建立企业愿景和战略任务。通过调查、采集企业多种有关信息资料，运用SWOT分析法、目市场价值定位分析法等对企业内外部环境和现实状况进行系统全面分析，进而确立企业愿景和战略任务。（2）就企业愿景和战略到达共识。就企业愿景与战略任务与所有员工进行沟通，使其对企业愿景和战略任务到达共识。根据企业战略，从财务、客户、内部运行、学习与发展四个方面设定详细绩效考核指标。（3）确定量化考核指标。从财务、客户、内部运行、学习与发展四个方面设定详细、可量化业绩考核指标。（4）企业内部沟通与教育。加强企业内部沟通，运用多种信息传播渠道与手段，如刊物、宣传栏、广播、电视、口号、会议等，对企业愿景规划与战略设想在全员中进行深入宣讲与解释，并把绩效目以及详细衡量指标逐层贯彻到各部门，乃至基层每一位员工。（5）确定绩效目值。确定每年、每季、每月业绩衡量指标详细数字，并与企业计划和预算相结合。将每年企业员工浮动薪酬与绩效目值完毕状况挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考核实行。为切实保障平衡计分卡顺利实行，应当不停强化各项管理基础工作。例如，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，增进员工关系友好，重视员工培训与潜能开发等。（7）调整绩效考核指标。考核结束后，及时汇报企业各个部门绩效考核成果，听取员工意见，通过评估与反馈分析，对有关考核指标做出调整。1.2.4 360度绩效考核法1.360度绩效考核法概述360度考核法是一种较为全面绩效考核措施，该措施强调从与被考核者发生工作关系多方主体那里获得被考核者信息。这些信息来源包括来自上级监督者自上而下反馈（上级）、来自下属自下而上反馈（下属）、来自平级同事反馈（同事）、来自企业内部协作部门和供应部门反馈、来自企业客户反馈以及来自被考核者本人反馈。2.360度绩效考核法操作360度绩效考核法操作流程如图1-4所示。上级考核自我考核下级考核同级考核客户考核图1-4 360度绩效考核法操作流程（1）上级考核。上级考核者一般是被考核者直接上级，也是绩效考核中最重要考核者。（2）同级考核。同级考核者一般是与被考核者工作联络较为亲密人员，他们对被考核者工作技能、工作态度、工作体现等较为熟悉。（3）下级考核。下级对上级进行考察对企业民主作风培养、企业员工之间凝聚力提高等方面起着重要作用。（4）自我考核。自我考核是被考核者本人对自己工作体现进行评价。自我考核首先有助于员工提高自我管理能力，另首先可以获得员工对绩效考核工作支持。（5）客户考核。对于那些工作中常常与客户交往员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效重要原则。1.3 绩效考核算用文案1.3.1 绩效考核算施工作计划文案名称绩效考核算施工作计划受控状态编 号一、目概述我司自 年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面获得了一定成绩；同步，在详细操作中也有许多地方急需改善和完善。人力资源部将此项工作列为本年度重要任务之一，其目就是通过完善绩效评价体系，到达绩效考核应有效果，实现绩效考核主线目。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作基础上，将着手进行企业本年度绩效评价体系完善，并使之可以更好地为企业发展服务。二、详细实行计划1. 年1月31日前完毕对绩效考核制度和配套考核方案修订与撰写，提交企业总经理办公会审议通过。2. 自 年2月1日开始，按修订完善后绩效考核制度在企业全面推行绩效考核。3. 详细设想。（1）提议对现行基本制度进行完善。结合上一年度绩效考核工作中存在局限性，对现行绩效考核细则、绩效考核算施措施及有关使用表单进行修改。提议大幅度修改考核形式、项目、措施、成果反馈与改善状况跟踪、成果运用等方面，保证绩效考核工作良性运行。（2）提议将目管理与绩效考核分离并平行进行。目管理检查作为修正目常常性工作，其成果仅作为绩效考核参照项目之一。（3）提议推行全员绩效考核。上一年度仅对部门经理级（含）如下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层管理人员绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4. 本年度绩效考核工作起止时间为 年1月1日至 年12月31日。人力资源部完毕此项工作原则就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。三、注意事项1. 绩效考核工作牵涉到各部门每位员工切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核成果能科学合理运用基础上，要做好各部门绩效考核宣传与培训工作，从正面引导员工用积极心态看待绩效考核，以期到达通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效目。2. 绩效评价体系对于企业来说还是一件新生事物，由于经验局限性，难免会出现某些意想不到困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员意见和提议，及时调整和改善工作措施。3. 绩效考核工作自身既是一项沟通工作，也是一种持续改善过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向沟通，保证绩效考核工作顺利进行。四、需支持与配合事项和部门1. 修订后各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经企业各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。2. 为保证绩效考核工作顺利推行，企业需成立绩效考核推行委员会对绩效考核推行与实行负责。提议企业至少应有一名高层领导参与，人力资源部作为详细承接部门将承担方案起草、措施制定、协调组织、记录核查及汇总记录等职责。有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期1.3.2 绩效考核算施总结汇报文案名称绩效考核算施总结汇报受控状态编 号一、总体运行阐明 年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核工作经验与局限性，便于下一年度绩效考核工作开展，特总结如下。二、本年度绩效考核成果本年度绩效考核已覆盖企业所有员工，整个考核体系包括企业级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最终数据搜集与分析，可以认定在我企业推行该考核体系是有效，初步到达了绩效量化管理目，下面就KPI到达状况做出阐明。（一）企业级KPI指标企业级KPI指标一共10项，在我司全体员工共同努力下，全面超额完毕了在年初设定各项KPI指标目值。（二）部门级KPI指标 年度各部门KPI完毕状况如下表所示。 年度各部门KPI完毕状况表部门设定量完毕量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85 年度我司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPI考核成绩分布图三、考核体系运行中存在问题（一）考核自身设计问题绩效考核前提是需要有稳定组织构造与科学职位描述体系，但这些正是我们所欠缺，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核算施操作过程中关键问题是考核者与被考核者之间沟通问题。假如部门经理在协助下属员工制定其个人工作目时不与本人进行充足沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最终考核成果就不会起到绩效改善作用。以本次考核为例，部分考核数据失效就缘于这一问题。（三）认识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部工作，对于他们来说只是一种形式，因此从思想上还不够重视。此外在考核算施过程中，有员工认为考核无非就是考核者找员工麻烦，这些认识上误区在操作中使被考核者产生了明显抵触与排斥情绪。（四）推进问题考核推进仍然非常重要，除了人力资源部强力推行之外，中高层领导强力支持也是不可缺乏。四、应对方略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核实践，对绩效考核体系进行有针对性完善，尤其要完善那些反应问题较多或所占权重较大考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增长对全体员工绩效考核知识培训，逐渐导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种常态。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核算施部门之间沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要企业自上而下强力推行，关键是中高层领导推行力度要大。因此，人力资源部工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工重视，也才可以在考核中充足暴露某些原本无法暴露问题，然后通过调整并不停优化考核体系，最终真正到达鼓励员工不停改善绩效作用。有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期