项目施工六项达标管理内容与考核办.doc

项目施工六项达标管理内容与考核办法依据公司颁布的关于内部工程项目承包办法对施工项目实行六项达标考核制度，即“成本控制指标、质量管理指标、工期进度指标、安全施工指标、文明施工指标、工程回款指标，六项达标是体现项目工程综合水平的管理水平，更体现对项目及项目班子优奖劣罚管理方针。公司于2007年实行以来收到一定效果。依照2014 年经济工作会议精神，本年度对有些条款进行了调整，更体多劳多得，重奖重罚的原则。现根据公司对各项目工程的承包内容及考核办法进行充分细化，特制定如下考核办法：第一条：工程成本管理考核：一、成本达标考核办法；依照公司下达的人工费、材料费的控制指标，项目部施工中未超出，始终控制在范围以内视为“成本控制”达标。公司提取工程总额的0.25%作为单项承包金奖励项目部。二、人工费用控制；1、每个工程项目，由公司合约部依照投标价格和内控指标，按项目工程量和工程难易程度的编制人工总费用，既人工费承包控制指标。各项目部依照合约部人工总费用控制指标，制定本项目的人工费投入的应用成本控制指标，该指标应低于合约部下达的指标5%。2、各项目部对外分包，在人工费方面应控制在本项目部成本控制指标之内。如单项人工费分包测定时（确实年度人工费涨价过高）超出了合约部下达的指标，应与合约部进行市场调研调整指标。二、材料费用控制；1、每个工程项目，由公司合约部依照投标价格和内控指标，按项目工程量和工程难易程度确定材料消耗总费用，既材料消耗承包指标。各项目部依照合约部下达的材料消耗指标，制定本项目料消耗总量。既材料控制指标。也是材料承包不可突破的控制极限。2、如单项材料在施工（做施工样板）过程中确实超出了合约部下达的指标，应与合约部进行协商，是否符合材料的消耗率，如果不符合，应协商调整。3、材料由公司供应部统一供应，是根据合约部的用量指标和项目部提出的实际用量供货。是基本符合正常施工材料质量、消耗的标准数据进行供料。三、其他费用控制；工程竣工后，根据其他费用的支出，与财务对帐，由合约部与财务确认其他费用超余程度为依据。四、奖罚规定；1.人工费依据公司合约部下达的指标为准，为超出视为达标。计算达标已按照给付分包款时段进行考核。保修阶段扣除所含的人工费。2、人工费按照合约部下达的总人工费考核为准。工程完工后经合约部审核结算；节约的人工费按60%奖励奖励项目部（人工费计算基数为250元）。超出下达指标的部分，按40%扣除项目部作为罚金，在项目部管理人员承包工资中扣除。3、材料费用依据公司合约部下达的指标为准，所节约的材料费按60%奖励项目部。超出下达的指标，根据情节，由项目部承担超出部分的40%材料费，在项目部管理人员承包工资中扣除。（计算基数按材料进价计算）如材料实属供货单位缺欠，由项目部查明原因，与供应部追回损失。4、其他费用依据公司下达的指标，所节约的部分按60%返还给项目部，以此奖励，超出部分，由项目经理承担40%作为罚金，在项目经理工资中扣除。五、达标考核评定；工程应用的人工费、材料费，经合约部、财务部、供应部测定该用量处在合约部下达的指标以内，视为单项达标 第二条、工程质量管理；一、质量达标考核办法；依照合同与公司规定的质量标准等级竣工，工程施未发生重大质量事故，各项验收材料齐全验收经甲方、监理单位验收通过的，视为“质量管理”达标。公司提取工程总额的0.2%作为单项承包金奖励项目部。二、施工质量管理1、 建立由项目经理、质量员（专职或兼职）项目长、班组长及分包班组长组成质检小组。监督、检验施工中的施工中的质量情况。明确兼职质量员（上报公司）并增加岗位补贴600元，同时与项目经理共同承担质量责任。2、 对施工现场及施工班组人员随时的监督、指导、检验。及时地发现施工过程中影响质量的问题，并及时解决。（发现重大问题和解决的办法记录，上报公司）3、 按分段质量标准监督、指挥施工，施工班组及施工人员严格按照正确的施工工艺、规范、技术标准施工作业。上下工序或隐蔽工程必须经质量员确认、签字认可，方能流向下道工序进行施工。4、 工程竣工后，无重大质量问题，并经过甲方监理等单位并未能提出质量问题，完工验收单签字后视为合格。5、 质量指标：施工过程中没有出现问题，一次性验收合格为质量的为优级；返工维修达到合格的为良级。造成人工和材料损失的应项目项目经理、质量员承担主要责任。6、 如施工管理不善，造成一定质量问题（如荣誉、误工、材料损失等）。公司将按损失的价值扣除项目经理、质量员及项目部的承包金以进行处罚。三、考核的内容：依照合同与合约部下达的质量指标为依据。项目工程质量达到指标要求，且一次验收通过甲方、监理、总包验收标准的视为一次达标。部分部分工程有质量问题，经过整改在后，甲方、监理、总包方验收二次验收通过的，视为二次达标。（二次达标要承担工时材料费用）三、奖罚规定；工程施工过程中或竣工后，由于工程质量造成整改返工、罚金或延误工期等而造成经济损失，依据经济损失的大小，由该项部承担责任。质量事故根据情节处罚如下：造成经济损失10000元以上的扣除项目部3000-5000元，经济损失5000元以上的扣除1500-2500元，经济损失1000元以上的扣除500-1000元，作为质量管理处罚。罚金在项目部管理人员工资中扣除。（20000元以上为重大质量责任事故，将依据情节给予项目部从重处罚。除对项目经理、质量员处罚外，取消该项目部其他四项达标获奖资格。四、质量考核评定；由公司质量审评组按照合同规定和公司规定的质量标准等级竣工，视为单项达标。虽达到了质量等级，但造成了经济损失的，按奖罚办法执行。第三：工期进度管理二、考核办法：工程竣工后，依据工程部最终下达的工期指标顺利完为标准。项目部工期标准按时完成视为达标。如工程发生增减项，经项目部与甲方协商顺延工期，以变更工期完工的，均视为“工期进度管理”达标。公司提取工程总额的0.15%作为单项承包金奖励项目部。二、管理内容：工程进度依照合同的工期要求，由工程部下达实际工期为指标。工程按公司下达的施工工期，按时完成该工程为依据，作为考核指标。如因工程增项或减项，由项目部与甲方协商提前或顺延，最终确定的工期报工程部调整、审批，批准后的工期为考核指标。三、奖罚规定；1.因工期超期而受到甲方经济处罚的、或因施工指挥不当、造成窝工、停工的由项目部承担经济责任。2、造成经济损失50000元以上的，扣除项目部25000元；经济损失30000-4900的，扣除15000元；经济损失20000-10000元以上的扣除8000元；10000元以下的，罚款5000元作为质量管理处罚。3、.工期顺利完成，按公司下达的项目承包总额的1作为奖励资金，返还项目部。4、工程延期确有原因，但甲方认可，视为达标。四、工期进度考核评定；由工程部、合约部按照合同规定和公司规定的工期标准级竣工的视为单项达标。虽未按工期竣工，但有工程增减项或其他原因领导批示的，依然视为达标。延期造成经济损失的，按奖罚办法执行。第四：安全施工管理一、考核办法：施工中未发生重大工伤事故。发生事故但在指标控制以内；在历次公司定期和不定期安全检查中未发现不安全的隐患；发生过事故，但未超过指标要求的次数和经济损失；检查安全施工交底做到每人参加,每人签订安全技术协议项目部安全自检有记录有措施。完成上述工作指标视为“安全施工管理”达标。公司提取工程总额的0.2%作为单项承包金奖励项目部。二、管理内容：安全施工管理包含着从施工开始到竣工为止，不能发生或少发生工伤事故为原则。必须依照安全施工有关规定和制度进行管理，未发生如下规定的视为达标：三、奖罚规定：安全规定：施工前必须向施工班组进行安全施工交底，签订安全责任书或协议书，如果经查出未作该项工作，扣除项目部500元，并限期补齐。安全检查如发现安全隐患（依照安全管理制度和条例）第一次提出警告，第二次每项扣除项目部300元。每项工程工伤内控发生率指标：承包额200万元以上的，工伤一起，工伤费在3000元以下；100-199万元的承包额的，工伤一起，工伤费在2000元以下；50-99万，工伤一起，工伤费1000元以下；每项工程，工伤费500元以下，工伤率按施工人数的2%计算。（3）按上述工伤事故、工伤发生率考核视为达标，按承包总额2奖励项目部。超过上述工伤标准，将由项目部承担医药费考核标准超出部分的10-30%作为罚金，罚金在项目部管理人员工资中扣除。（外部分包的，由分包队伍负责人或雇主承担经济责任）施工中如发生恶性安全事故，根据情节（10级以上或医药费及补偿费4万元以上）将给以重罚。扣除该项目部承包期全员工资，取消该项目部其他四项达标获奖资格，并承担相应的法律责任。第五：文明施工管理1、考核办法：依照文明施工制度和管理规定，做好施工现场整体布局、施工现场、办公室、职工宿舍、食堂、施工区域的环境卫生；各种宣传和施工警示牌齐全的；文明施工管理制度与安全施工管理条例、危险区域警示牌悬挂上墙；不发生施工重大行为事故的，不发生甲方、客户及项目监督部门等指控与处罚的，视为“文明施工管理”达标。公司提取工程总额的0.1%作为单项承包金奖励项目部。二、管理内容：依照公司下达的文明施工管理指标，对施工现场按照各项制度文明管理。做到文明制度宣传到位，现场文明、干净整洁，对违反制度的上岗酗酒、打架斗殴等行为进行控制管理。形成施工现场干净整洁、团结和谐的良好工作环境。接受公司、甲方单等单位的检查。由公司定期对施工现场检查评估，并根据公司综合检查结果并结合甲方监理对施工现场的意见进行综合评估。三、奖罚规定：1.对于违反文明施工管理规定，或施工现场与他方纠纷，或被施工检查监督部门指控，造成罚款和其他经济损失由项目部负责，并事态情节承担经济损失的10-30%作为处罚。罚金在项目部管理人员工资中扣除。2.未发生或未造成上述经济损失，且达到检查验收标准，按照承包额的1奖励项目部。3未发生经济损失和甲方监督部门指控，但依据公司检查确实管理指数低于合格标准，按奖励标准奖励承包额的0.5。第六条、工程回款管理一、考核办法；1、按照合同和公司回款指标回款。工程按分期进度催缴进度款，工程款全部完成催款计划的，视为达标。公司提取工程总额的0.1%作为单项承包金奖励项目部。二、管理内容；1、根据工程的进度按月或按期向甲方办理工程量的确认和审批手续，以为催款提供依据。2要了解工程合同的总额，依照合同的分期付款期限及时催要工程款。3、要根据不同的甲方，了解款项的报批程序，掌握甲方的资金动向与状况，保证工程款的连续性。三、奖罚规定1、工程款项全部催缴完成，公司将奖励项目部0.1%作为达标奖金。但依照合同保修款依然由该项目经理负责催缴。剩余款项催款到位后5%作为对该项目经理的奖励。如保修期过后依然款项不能到位，扣除该项目经理3%作为罚金。2、由于工程不能按期完成或不能按甲方要求办理请款计划的，造成工程款延期给付的、造成工程款续接断链的，公司将按催款额度0.1%处罚项目经理。如按期催要工程款的，则提取0.2%资金作为奖励。3、对催款不利、推卸责任、无积极态度的将解除项目经理的职务。第七条；承包金计算方法；一、 各单项承包金=项目总额 *单项系数（ %）+ -承包金奖罚金额二、 项目总承包金=各项目单项承包金之和。第八条、本办法作为内部工程项目承包办法考核评判依据。于20114年3月12日修订。2014年4月1日执行。上述施工现场六项达标，基于本企业工程项目施工考核应用，作为对每个项目完工的考评依据。项目承包负责制，承包采取全员承包目标到人。根据职务责任大小共同承担责任与共同享受奖励利益。在承包过程中，应严格的按照施工现场的各项管理制度规定执行，实现承包目标管理。公司将按照六项标准考核办法兑现每个工程的完成情况进行考核、评定及奖励。天津开发区浩强装饰公司2014年3月12日