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创新机制精确考核贯彻企业发展战略
中国五矿集团企业
在中央企业第一任期考核三年中，中国五矿集团企业按照党中央、国务院方针政策和工作布署，坚持把保障国家重要金属和矿产资源供应安全作为企业发展首要战略任务，着力推进战略转型，积极深化企业改革，规模效益保持平稳、迅速增长，获得了良好经营业绩。营业收入将突破1，500亿元，利润总额突破60亿元，净资产收益率水平到达30％以上，三项主指标均创历史新高，集团企业保持了持续七年稳定迅速增长。在第一任期三年中，中国五矿集团企业国有资产保值增值率三年增长到达238％，、年度考核被评为A级，国资委第一任期考核期被评为A级，并获得“业绩优秀企业”称号；三家控股上市子企业市值翻了一番；入围美国财富杂志世界500强企业，排名第435位，金属类企业排名第11位。
数年来，在不停探索和总结基础上，中国五矿集团企业业绩管理工作不停推陈出新，成为集团企业战略管理体系重要构成部分，为企业管理促发展起到了重要作用。今天借此机会，向大家简朴汇报一下五矿集团业绩管理工作中某些心得体会，并但愿与国资委业绩考核局领导和兄弟企业同行分享：
一、业绩考核曾经面临突出问题
有人说业绩管理是企业管理中世界性难题，在业绩考核改革和创新过程中，我们也曾有过许多困惑。尤其是在第一任期考核三年中，在集团企业当时管理体系和考核方式下，业绩考核工作存在如下几种突出问题：
(一)怎样处理战略规划目、经营预算目和业绩考核目统一还是不统一关系问题。
假如考核目与规划预算目挂钩，考核目过低导致战略规划和计划预算失真甚至实效，增长了集团企业战略管理和计划预算管理难度，资源配置实效，影响企业经营效果；考核目按照前三年平均确定，不与规划预算目挂钩，则在企业发展上升时期，考核成绩常常到达200—500分，在企业处在发展下降时期，考核目又完全无法实现，考核导向和拉动作用无法体现，甚至显得荒唐。
(二)怎样处理考核过程中讨价还价、承接考核目值偏低，完毕值过高管理失真问题。
在以往考核中，各经营单位为追求更高考核成绩，千方百计地承接低考核目，受到管理信息不对称和管理工具缺乏制约，谈判中管理者很被动，指标分解不下去，每年快到下六个月才签订当年任务书，对当年经营几乎没有指导作用，仅仅作为计算奖金工具．
(三)怎样处理因单位经营难度差异导致计提成果不平衡问题。
在之前，我们在考核中，未充足考虑各经营单位规模和效益奉献度以及经营管理和增长难度，在业绩考核得分上曾经出现规模和效益较小企业得高分，奉献度较大企业得低分状况；职能部门业绩考核目，也一般是由各部门根据自己职责和工作重点提出，部门之间由于工作性质差异，目之间完毕难易程度相差较大，业绩考核分值难以平衡。
(四)怎样处理经营单位过度重视绝对数指标，忽视运行类相对数指标管理导向问题。
在以往考核中，经营单位尤其是领导者更多还是关注利润总额和销售收入两项绝对数指标；而对流动资产周转率、成本费用率等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有管理导向作用．
综上所述，关键就是还没有处理考核中“精确”问题，而这些问题存在，阻碍了业绩管理作为贯彻集团战略目重要管控工具作用有效发挥。
二，针对问题，创新机制，精确考核，贯彻战略
近几年来，我们在管理实践中，针对问题，不停探索，创新机制。通过几年探索改革，我们逐渐探索出一套处理上述问题切实有效措施，使业绩管理真正成为贯彻集团战略目重要管控手段．
(一)明确业绩考核“战略导向”原则，将考核与规划、计划和预算紧密衔接．
在长期实践中，五矿集团战略管理工作已经建立起一套完整体系：这就是以战略管理为关键，实现“战略—规划—计划—预算—考核—薪酬”这一关键管理链条紧密衔接。战略管理体系完整循环，使集团发展轨迹有条不紊地向着预定目前进，最终实现企业战略愿景。
在业绩考核管理中，我们确立首要原则就是“战略导向”原则，即：“以战略目为导向，以价值发明为关键，使业绩管理成为推进战略实行和为企业发明价值有效工具和手段”。
从开始，我们变化了以往采用前三年平均为目值做法，将规划目、年度计划和预算目与业绩考核目紧密衔接，成果考核与过程评价相统一，使业绩管理与战略规划管理、计划预算管理以及人力资源管理，共同构成集团企业关键管理体系．
(二)重视考核长短期效益平衡导向，凸显个性化考核．
五矿年度考核指标体系分为主指标和单项辅助考核指标两大类．其中主指标体系分为效益类、运行类，组织类和工作目设定类，这四项指标根据详细状况，分别赋予一定权重；单项辅助考核指标分为安全生产类指标、节能减排类指标和业务协同类指标，前两项单项指标不设权重，根据评价状况对上述主指标考核成果进行对应调整，业务协同类指标反应各经营单位共同参与和推进战略性业务活动指标，不设权重，根据实际完毕状况，进行单独考核．
针对组织类，工作目设定类、安全生产类，节能减排雷和业务协同类分别制定了对应考核措施．
在考核算践中，我们非常重视“长短期发展结合原则”及“个性化原则”，即将短期目与长期目相结合，财务指标与非财务指标相结合，在关注短期利益同步，着眼企业未来，实现企业健康，可持续发展．各经营单位选用各类考核指标各年之间会保持相对稳定性，根据企业自身经营和行业特点、
企业发展所处阶段、企业管理条件和成熟度、企业对集团奉献度和企业短板等原因，确定不一样考核方式和考核指标体系．详细体现两个方面：—是不一样经营单位选用指标及权重会有所不一样．二是同一经营单位在不一样年度之间指标及权重也会有所不一样．例如：规模奉献度大销售收入指标权重大、房地产企业增长土地储备和动工面积等个性指标、周转慢企业周转率指标权重大、新设置企业战略发展性指标权重大，规模效益类量化指标基本不考核．管理成熟企业指标多且复杂，管理水平不高企业考核指标少而精等等．
为使各经营单位对集团企业奉献度和经营难度不一样在考核成果上有所体现，从开始，我们参照国资委措施对集团经营单位业绩考核综合得分增设难度系数，对职能部门工作目设定类指标也进行难度系数评价和综合计分。
(三)创新机制，精确考核，引导经营单位制定科学合理，有挑战性目。
为处理目制定讨价还价，目偏低问题，我们引入“精确考核”原则，在考核计分和薪酬分派方面进行机制创新，提高战略管理和预算管理水平，引导企业合理确定目并将实际完毕值与考核值差距控制在合理范围内．
1、考核计分上对利润总额和营业收入指标设定超额完毕累进递减系数，超额完毕“奖励”得分减少．
为鼓励各单位接受通过努力可以到达具有挑战性目，同步考虑各单位“奉献度不一样，得分难易程度不一样”，在指标考核计分上，根据目值大小不一样，设定不一样调整系数．目值越小，完毕目后打折调整幅度越大；目值越大，完毕目后打折调整幅度越小．举例如下：
利润总额和销售收入指标设定超额完毕累进递减系数
措施：利润总额完毕100％以上调整系数设定表如下

100-105
105-110
110-115
115-120
120-130
130-140
140-150
150以上
500万如下
1
0.8
0.75
0.7
0.65
0.6
0.50
0.40
500-1000万
1
0.81
0.76
0.71
0.66
0.61
0.51
0.41
1000-5000万
1
0.82
0.77
0.72
0.67
0.62
0.52
0.42
5000-1亿
1
0.83
0.78
0.73
0.68
0.63
0.53
0.43
1亿-3亿
1
0.84
0.79
0.74
0.69
0.64
0.54
0.44
3亿-5亿
1
0.85
0.8
0.75
0.7
0.65
0.55
0.45
5亿-7亿
1
0.86
0.81
0.76
0.71
0.66
0.56
0.46
7亿-9亿
1
0.87
0.82
0.77
0.72
0.67
0.57
0.47
9亿-11亿
1
0.88
0.83
0.78
0.73
0.68
0.58
0.48
11亿-13亿
1
0.89
0.84
0.79
0.74
0.69
0.59
0.49
13亿以上
1
0.9
0.85
0.8
0.75
0.7
0.6
0.5
示例:利润目2亿元,实际完毕3亿元,得分计算:
得分=105+(110-105)%*0.84+(115-110)%*0.79+(120-115)%*0.74+(130-120)%*0.69+(140-130)*0.64+(150-140)%*0.54=135.55
在上面例子中，实行超额完毕累进递减系数后，得分减少了14．45分．
2．目完毕偏离度与薪酬直接挂钩，目值偏低，实际完毕偏离度大在薪酬上会受到一定程度“惩罚”．
(1)设定承接目门槛．
根据各企业实际状况，差距对集团企业影响度、以及发展空间难易程度等原因，规定：凡年初承接利润总额或营业收入指标目值低于上一年实际完毕值(年度决算)，且实际完毕值超过目值±20——±50％之间，在核定负责人绩效薪酬总额和该单位绩效薪酬总额时，原则上不能高于上一年(客观环境变化以及年初无法估计新业务引起重大波动除外)．详细差异度容许范围划分为：
指标-目值
5亿元（含）以上
3亿元（含）-5亿元
1亿元（含）-3亿元
1亿元如下
利润总额
±20%
（-20%）-（+30%）
（-20%）-（+40%）
（-20%）-（+50%）
指标-目值
100亿元（含）以上
50亿元（含）-100亿元
20亿元（含）-50亿元
20亿元如下
营业收入
±20%
（-20%）-（+30%）
（-20%）-（+40%）
（-20%）-（+50%）
设定这一承接目门槛，重要考虑两方面原因：一是企业要发展，规模和效益稳步增长是基本规定；二是不盲目规定企业必须增长，既要考虑引起下降人力不可抗拒客观原因存在，又要规定我们提高对市场预期判断能力，杜绝隐瞒不报状况发生，估计不准必须在一种合理范围内．
(2)用调整后利润确定各单位绩效薪酬总额。
按照分级管理原则，集团企业负责确定各单位总经理(含)以上人员绩效薪酬和各单位绩效薪酬总额，控制总体人工成本。各单位薪酬计算公式如下：
绩效薪酬：基期薪酬总额(存量)+新增薪酬总额—已发固定薪酬新增薪酬总额：(经调整后当期利润x利润分享比例x业绩考核分值／100—基期薪酬总额)x集团企业整体调整系数
假如果当期利润或业绩考核分值较上年水平有一定幅度下降，新增薪酬总额为“负”，当期薪酬总额将会不不小于上一年。
为鼓励各经营单位实事求是，勇挑重任，承接通过努力可以实现具有挑战目，计算奖金总额时，使用是“经调整后当期利润”，这个利润是采用经超额递减公式折算后数额，即：
经调整后当期利润’当期利润目值x该项指标得分／100
如上面引用过例子中：目利润2亿元，完毕3亿元，计算奖金公式中“经调整后当期利润”不再是3亿元，而是2x1．3555=2．711亿元。
(四)设定重点关注指标，传递压力和责任，保证全面完毕集团考核任务．
为引导各单位不仅要关注最终业绩考核综合得分，并且必须关重视点单项指标完毕状况，加强对单项指标过程跟踪和控制，保证全面完毕国资委任务，我们设定了重点关注指标。对未完毕重点关注指标单位进行了绩效薪酬总额打折处理，详细措施为：
1．成本费用总额占营业收入比重、流动资产周转率和资产负债率三项指标必须在95分以上,且利润总额为正，全额计奖。
2．上述三项指标其中有一项得分在0—95分之间，且利润总额为正，部分计奖， 在“奖金总额’’成果上乘一种调整系数，该单位总经理奖金同样计算。调整系数见下表：
指标
得分
对奖金总额调整系数
成本费用总额占营业收入比重
流动资产周转率
资产负债率
95-80
0．95
80-70
0．90
70-60
0．85
60如下
0．80
三、改革成效
通过上述一系列变化，不仅获得了很好考核效果，同步带动了企业文化变化，挣脱了被考核者接低目，多要资源并且大幅度超额完毕矛盾怪圈。
一是初步处理了以往业绩考核讨价还价历史性难题，减少了管理内耗：考核与被考核者再不用象以往那样坐在谈判桌上面红耳赤地讨价还价，而是可以坐在一条板凳上共同研究怎样制定通过努力可以完毕挑战性目，由讨价还价变共谋发展。沟通考核目时正在进行考核措施调整，措施调整前后，各单位承接利润目值积极增长了近10个亿。
二是经营指标精确度大幅度提高：利润总额是其他诸多指标测算基础，利润指标目值相对精确，为年度计划和预算指标相对精确提供了基础。
三是计划预算管理起到了作用，落到了实处：为了保持集团企业管理体系一致性，集团企业考核目与计划预算目紧密衔接，前面提到：按照以往考核措施，各单位为了压低利润目，计划预算编制严重脱离实际，导致集团管理难度加大，资金等资源配置效率减少。机制变化后，计划预算数据更真实精确，各项管理功能得以充足发挥：可以愈加有效进行过程监控，保证明现，整年经营目：可以科学合理配置资金等资源，提高集团企业整体资金使用效率。
四是管理决策有了更好基础：只有真正理解自己未来发展实际状况，才能更科学地制定战略规划和竞争方略，才能有效地经营决策和管控风险。
四、心得体会
业绩考核是指挥棒，是集团企业指挥和协调各所属单位开展工作最直接、最有效工具，是评价各部门和经营单位工作业绩优与劣原则，我们讲战略是方向、但假如业绩考核这个指挥棒和战略方向有偏差，企业战略将难以贯彻，战略目实现也将成为一句空话。首先，对发约人而言，要通过业绩考核明确传递对受约人规定；另一方面，对受约人来说，要通过业绩考核得知该怎样做才愈加符合集团战略方向；最终，通过发约人和受约人角色转换把战略目分解并传递到每一种基层单位甚至是每一种员工，因此，我们说，业绩管理是贯彻企业发展战略重要工具。
中国五矿集团企业正处在战略转型历史性阶段，我们要完毕“五年再造一种新五矿”阶段性战略目，到，集团经营效益和规模要实现翻一番，要在黑色金属和有色金属行业处在领先地位，迅速发展房地产和物流业务，建成全球资源供应保障、集团全面风险管控、全球营销网络服务等体系，形成集团企业战略整合、资本运作、集团管控等关键能力，完毕产业链布局，最终成功完毕由贸易向多元实业化转型，成为国际领先金属矿业集团。
要完毕上述目，集团企业管理水平必须要逐渐提高，其中业绩管理是重中之重，荣融主任曾经说：“企业领导要懂考核，不懂；考核、不懂分派，就当不好企业领导”。对国资委来说， 让国有资产保值增值靠是责任贯彻，对企业来说，经营发展也是靠责任贯彻，而责任贯彻很重要手段就是通过业绩考核。
中国五矿集团企业业绩管理一直坚持持续创新理念，一年上一种台阶，我们将按照国资委有关规定，继续完善考核措施，形成重业绩、讲回报、强鼓励、硬约束企业文化和工作机制，深入强化业绩考察对企业发展战略导向功能，完毕国有重要骨干企业重要使命。

加强业绩考核 强化责任贯彻
持续提高企业科学发展内动力
中国兵器工业集团企业
中国兵器工业集团企业是中央直接掌控特大型国有军工企业，既有职工30万人。集团企业组建以来，一直高度重视发挥业绩考核导向作用，积极创新机制，明确导向，强化责任，不仅有力增进了集团企业科技创新能力提高，保障了“高新工程”和各项军品专题任务准时完毕，并且有效推进了集团企业整体战略实行，保证了集团企业改革发展顺利进行。至，集团企业持续三年获得国务院国资委经营业绩考核年度A级以及第一种三年任期A级，荣获中央企业“业绩优秀企业”和“科技创新尤其奖”。下面简要简介一下集团企业在业绩考核方面重要做法：
一、精确把握工作定位，突出业绩考核在集团企业管理基础地位和战略导向作用
对考核导向是引导企业经营者经营行为，引领科学发展“风向标”。近年来，集团企业坚持把组员单位领导班子和领导人员业绩考核工作作为推进企业科学发展内在动力，坚持以业绩考核增进集团企业各项工作目实现，以业绩考核增进国有资产保值增值。围绕建设高科技现代化国际化兵器工业战略目，集团企业探索建立了以能力和业绩为关键，以科学发展为导向，以组员单位分类考核、重要经营管理者年度和任期业绩考核、领导人员按岗位量化考核为重要内容业绩考核框架，突出体现党组战略意图和企业发展规定。但凡国资委重点规定工作，都要贯彻到组员单位和总部部门目责任之中；但凡集团企业强调重点工作，都要体目前对各单位、各部门业绩考核之中。通过这一考核体系建设，在全系统成功推行了以考核制度改革为基础，以用人制度改革为关键，以鼓励约束制度改革为动力“新三项制度”改革，把业绩考核工作作为集团企业战略管理基础，旗帜鲜明地告诉经营者应当做什么、怎样做、做到什么程度；旗帜鲜明地告诉员工，集团企业倡导什么、鼓励什么、反对什么，不仅使集团企业战略意图在考核工作中得到了详细体现，并且将企业价值观才瞄于广大员工思想当中。
二、紧紧围绕中心设定指标，不停增强业绩考核针对性和有效性
考核指标是企业重点工作、重点任务反应，体现着企业战略和价值导向。在实践中，我们深刻认识到，企业无论是发展还是管理都应当关注三个层面内容：第一种层面是体现企业战略发展需求内容，重要包括主营业务发展规模、获利能力、自主创新能力、投入产出比等；第二个层面是体现企业战略发展目详细贯彻内容，重要包括科技成果转化与产业化状况、应收款与存货占用资金状况、成本费用占主营业务收入比重、资本管理及使用效率、成本控制状况、装备能力建设及工艺技术改善状况等；第三个层面是保障企业安全有序运行内容，重要包括节能减排、质量安全、市场服务等。结合集团企业实际，我们把这三个层面内容分别设定为战略性指标、战术性指标和保障性指标，并以此作为对组员单位领导班子年度和任期业绩考核重要内容。根据三类指标功能和作用，我们对战略性指标、战术性指标和保障性指标分别实行重要考核、辅助考核和约束考核。
为深入提高考核工作针对性和时效性，充足体现集团企业业绩考核战略导向，我们在保持考核指标体系整体框架基本稳定前提下，根据集团不一样步期战略重点适时对考核指标进行调整。集团组建之初，为实现党组提出“保军、转民、解困”第一步战略目，我们将能否带领企业“突出重围、走出困境”状况作为考核企业经营班子经营业绩重要内容。到，为适应集团企业由老式兵器向高科技兵器、由解困型向发展型战略转变，我们在加强对军品科技新能力考核同步，加大了对民品发展能力考核力度，鼓励民品跨越式发展。后来，集团初步形成高科技军品、高科技民品、海外战略资源三大业务并行发展业务架构。为增进三大主业协调发展，形成军民互动良性发展格局，我们又把提高自主创新能力、提高发展质量、履行社会责任状况等内容作为对经营班子业绩考核重要内容。由于我们紧紧围绕企业发展战略合理设计考核指标体系，并与时俱进地进行完善，因而使业绩考核成为推进企业发展内动力。到，集团主营业务收入年均增长23％，利润总额年均增长48％，职工人均工资年均增长19％。
三、积极创新考核方式，不停提高业绩考核工作科学性与合理性
对我们这种经营业务类型较多、各业务单元发展不平衡企业集团来讲，怎样精确评价不一样类型企业领导班子经营业绩，怎样有效辨别工作团体与团体组员个人业绩，怎样精确核定组员单位领导班子考核目，使之兼具挑战性与合理性，这是考核工作中几大难题。近年来，我们在实行精细化考核，提高业绩考核科学性方面作了某些探索。
为体现不一样类型组员单位之间考核公平性，我们按照业务类型，将组员单位划分为工业企业、流通企业、军贸企业、设计勘察企业、金融企业和科研事业等类型；又针对基础条件和发展阶段状况，将组员单位分为解困型、调整型、发展型(又分为初级发展和高级发展两个阶段)和良性发展型四种类型，分类提出不一样类型企业考核重点，分类构建体现不一样类型单位运行特点和发展规定个性化业绩考核指标体系。对解困型单位，重点考核其盈亏状况、职工收入等指标；对调整型单位，重点考核产品、产业构造调整状况和关键业务发展状况；对发展型初级阶段单位，重点考核关键业务市场竞争力和获利能力、技术装备水平和内部运行机制完善状况；对发展型高级阶段单位，重点考核发展质量、效益、自主创新能力、管理体制、机制和文化；对良性发展型单位，除考核上述指标外，还重点考核其持续获得竞争优势能力以及在企业文化、员工素质、品牌建设、友好发展等方面状况。通过实行分类考核，有力地增强了考核工作针对性与目性，充足体现了业绩考核个性化和差异化。
为有效辨别团体业绩和个人业绩，处理考核工作中轻易出现“有了成绩大家分，出了问题无人担”现象，我们在不一样类型员工中建立了按岗位量化考核员工个人业绩考核制度。其中，对经营管理人员，重点考核其履行岗位职责素质与能力、在承担或分管业务中详细工作业绩等内容；对专业技术人员，重点考核其科研成果及产业化效益、工艺技术开发与创新实际效果等内容；对专门技能人员，重点考核其实际完毕任务数量、时间进度、成本控制、质量水平等内容。同步，我们规定各组员单位加强基础管理，细化量化考核原则，使岗位量化考核有据可依。通过实行按岗位量化考核，不仅有效辨别了团体业绩与员工个人业绩，防止了模糊考核现象，并且合理拉开了各类人员之间收入差距。，集团企业组员单位经营管理者最低收入与最高收入差距到达6．65倍，真正体现了按奉献取酬管理导向。
为引导组员单位领导班子自加压力，推进企业迅速发展，我们引入横向比较，建立了组员单位领导班子任期经营目确定机制。通过横向比较，引入国防系统、中央企业中同行业先进企业作为标杆，实行“行业对标”，合理确定组员单位领导班子年度或任期经营责任目，并以此作为考核目。这样确定考核目不仅具有一定竞争性、挑战性，并且符合企业发展实际，具有一定合理性。在详细考核中，我们选用净资产收益率、利润额增长率、获奖和获得专利专有技术状况、全员劳动生产率、成本费用占主营业务收入比重、民品销售收入增长率等反应规模、效益、科技创新、资产收益、劳动效率等关键性指标进行横向比较。通过引入横向比较机制，我们变化了组员单位过去简朴与自己“纵向比”，通例，引导他们积极与国际、国内同行业先进企业横向比较，自树目，自加压力，科学发展。与此同步，我们还重点在工业企业先行引入EVA考核理念，积极引导企业树立成本意识、关注价值发明和可持续发展，防止片面追求规模扩张，增进企业经济发展方式转变。
四、重视考核成果使用，为构建有效鼓励与约束机制提供根据
业绩考核只有与鼓励和约束结合起来，才能真正发挥作用。集团企业组建以来，我们首先重视考核机制创新和完善，另首先强调考核成果应用，将考核成果与员工收入奖惩相挂钩，真正将业绩考核导向作用落到了实处。为引导各类员工都来关注企业发展，努力做好本职工作，我们建立了以业绩考核为基础，与企业发展状况和员工个人角色奉献、工作体现相挂钩差异化鼓励约束机制。对经营管理人员实行“岗位工资十绩效工资”、市场开拓人员实行“基本工资+售货款回收提成”、科技人员实行“基本工资+项目奖励”、技能人员实行“基本工资+任务完毕提成”或计件工资等基本分派制度。员工总体收入水平由企业发展水平来决定，员工收入重要根据个人奉献来核定。加大活性收入比例，使活性收入“活”起来，真正实现了“有多大奉献，得多少收入；有一份收入，必有一份考核”。
在组员单位领导人员考核兑现中，有85％领导人员收入得到提高，有15％领导人员收入被扣减。在集团企业召开科技大会上，我们一次性拿出600余万元，对做出突出奉献14个科技创新项目团体和158名科技人员进行了表扬。在，对在重车产销突破一万辆、成功并购华锦集团、红外产业基地成功建成投产、某武器系统获国家科技进步一等奖等具有标志性意义并且对集团企业未来发展具有重要影响工作中奉献突出个人，予以了年度一次性尤其奖励，最高奖励10万元。通过将业绩考核与鼓励约束制度有机结合，集团企业建立了“重业绩、讲奉献、强鼓励、严约束”鼓励约束机制，充足发挥出了业绩考核导向作用。
五、加强管理配套衔接，充足发挥业绩考核基础作用
业绩考核是战略管理重要手段，也是用人制度、鼓励制度前提和基础。
在实践中，我们不仅重视业绩考核成果与薪酬制度相挂钩，并且积极探索考核成果在员工职务晋升、岗位交流、职业生涯再设计、绩效改善、培训开发等方面运用，通过加强业绩考核与其他管理制度配套衔接，实现业绩考核工作效应最大化。例如，按照我们分类考核措施，组员单位领导班子或重要领导人员在任期内，假如使本单位所处发展阶段各项指标得到了优化，业绩比较明显，经考核后可以连任；假如在任期内对企业所处发展阶段各项指标改善不大，业绩平平，则要进行谈话提醒或谈话诫勉；假如在任期内企业所处发展阶段重要指标下滑，业绩较差，则视考核状况进行调整或罢职。按照考核目，对困难企业扭亏脱困严格考核，一年完不成任务，要亮黄牌；两年不能实现扭亏，领导班子要就地调整。在工资增长机制方面，我们规定组员单位在严格考核基础上，坚持“两匹配’’原则，即工资总额增长要与经济效益增长相匹配；人均工资增长要与全员劳动生产率增长相匹配。同步，集团企业规定组员单位要努力做到“两个协调”和“三个不欠”，即职工平均工资水平与当地社会平均工资水平相协调，各类人员工资水平与当地劳动力市场价位相协调；不拖欠工资、不欠缴社会保险统筹、不拖欠基本医疗费，并将此纳入组员单位重要经营管理者任期责任制考核范围。首先，企业负责人收入与职工工资直接挂钩；另首先，将企业职工平均工资水平与否到达当地社会平均水平作为重要考核指标纳入企业经营者业绩考核范围，以此引导企业经营者愈加关注本单位职工工资正常机制形成。
业绩考核虽然只是企业管理工作中一种小小环节，但它在增进企业健康发展、迅速发展方面力量却是巨大。集团企业组建以来，正是由于高度重视并努力发挥业绩考核导向作用，不停创新考核机制，才使得全系统发展展现出旺盛活力，各项事业继续保持强劲发展势头，经济效益与运行质量持续改善，高科技兵器向新型机械化、信息化复合发展方向稳步推进，优势民品市场竞争力、国际化经营水平等明显提高。集团企业全系统主营业务收入突破1200亿元，提前三年实现了“十一五”规划目。目前，兵器工业集团企业已进入建设高科技现代化国际化兵器工业新阶段。下一步，我们将深入贯彻贯彻科学发展观，按照十七大和中央经济工作会议布署和规定，深入坚定信心开拓创新，积极构建充斥活力、富有效率、愈加开放、有助于科学发展体制机制，为建设高科技现代化国际化兵器工业提供强大动力，奋力开创兵器工业发展新局面。

深化业绩考核，加强精益化管理
增进企业发展再上新台阶
国家电网企业
国家电网企业是以建设运行电网为关键业务，重要承担为经济社会发展提供电力保障任务。企业经营区域覆盖全国26个省份，覆盖国土面积88％以上，直接服务客户1．45亿户，供电区域人口超过10亿人。，企业售电量2万亿千瓦时，主营业务收入10157亿元，利润总额470．9亿元，利税总额1142亿元，资产总额13659亿元，资产负债率60.03％，全员劳动生产率27．8万元／人·年。
近年来，国家电网企业积极贯彻党中央、国务院和国资委决策布署，全面贯彻科学发展观，积极构建友好社会，坚持以服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业和服务经济社会发展为宗旨，提出了建设电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀现代企业发展目，明确了抓发展、抓管理、抓队伍和创一流工作思绪，在中央企业中第一种公布社会责任汇报，加紧特高压电网建设，实行集团化运作、集约化发展、精益化管理和原则化建设，深化业绩考核管理，大力推进电网发展方式和企业发展方式转变，实现了经济效益大幅提高和国有资产保值增值。
按照会议安排，现将国家电网企业业绩考核制度实行状况作一简介，不妥之处请予以指正。
一、国家电网企业业绩考核体系与重要做法
国家电网企业十分重视业绩考核工作，从建立完善规章制度入手，不停完善业绩考核体系，深入开展业绩考核工作。
(一)总体框架
企业业绩考核体系重要由考核指标体系、考核评价措施、考核工作程序以及奖励措施等内容构成，从企业组建伊始就开始在企业各单位全面实行。在研究建立企业系统业绩考核体系时，我们重点根据了中央企业负责人业绩考核管理措施，借鉴了大型中央企业先进做法和管理经验，并结合企业实际状况，通过反复研究、广泛征求意见，确立了业绩考核基本体系。在实际工作中，根据企业发展需要，坚持滚动修订，不停规范和完善业绩考核体系。
(二)基本原则
1．坚持与企业长远发展战略和年度重点工作任务相结合原则。在确定考核指标体系和单个考核指标时，我们重点选用关系企业长远发展指标，如：财务效益状况、电网安全运行和建设状况、优质服务水平等，引导企业关注企业长远发展目。在确定考核目值时，我们充足考虑7年度重点工作任务，保证年度工作目实现。
2．坚持定量考核与定性讦价相结合原则。反应企业经营业绩原因，有可以量化，但某些反应企业未来价值原因，例如员工素质，基础管理水平等，都直接影响企业当期尤其是未来生存和盈利能力，这些原因往往无法量化，虽然可以量化也难以精确。因此，我们采用定性评价方式，实现定量评价与定性评价有机结合。为保证定性评价成果合理分布，按照正态分布原则予以确定。
3．坚持动态监控与成果考核相结合原则。加强对企业经营管理过程监控，切实变化过去偏重业绩考核执行成果记录分析，但对详细执行过程关注不够做法。在加强对考核指标完毕状况进行定期分析基础上，协助企业提出有针对性和可操作性改善措施，并要做好过程监控工作，督促企业不停改善经营业绩，保证年度业绩考核目完毕。
4．根据年度业绩考核成果兑现薪酬原则。将企业负责人业绩考核与其所有薪酬收入紧密联络起来，根据年度业绩考核成果兑现薪酬，强化了企业负责人责任意识，建立了有效鼓励和约束机制，调动了企业负责人积极性，保证了国有资产保值增值和电网安全稳定运行，也深入理顺了收入分派关系。
5．坚持与建立完善全员绩效考核管理制度相结合原则。在建立企业负责人业绩考核制度同步，我们制定了全员绩效考核管理措施，通过两个制度衔接，形成了综合业绩考核体系，将企业负责人业绩考核目层层分解到基层单位和每位职工，形成责任贯彻和压力传递工作机制，鼓励广大干部职工改善工作绩效，保证企业整体目实现。
(三)考核指标体系和考核评价措施
考核指标体系由基本指标和分类业务指标构成。
基本指标包括财务、安全生产、纪检监察和队伍稳定四类指标，每类指标下再细分详细指标。目前企业管理单位大体上可分为网省电力企业和其他直属单位等两大类，按照这两类单位业务性质不一样，基本指标详细内容有所差异，但指标分值权重均相似，意在强化各单位投资回报意识，减少经营成本，加强安全生产和行风建设，有助于保证业绩考核公正性和可衡量性。
分类业务指标针对每个单位承担不一样职责和业务特点设置。对每个网省电力企业设置了相似分类业务指标．对直属单位实行不一样考核指标，体现各单位差异性。如，对各网省电力企业设置了供电可靠性、线损率和售电量分类考核指标；对科研类企业设置了科研成果考核指标，以增进其提高综合科研能力和水平；对电力出版类企业设置了图书出版质量考核类指标等。分类业务指标实行突出了各单位工作特点，抓住了各单位工作重点，从而获得明显成效。基本指标和分类业务指标均对应制定了考核评分措施，详细规定了各指标评价原则和扣分措施， 目前共制定了30个考核评分措施，增强了业绩考核针对性和可操作性。
(四)组织实行
1．成立业绩考核领导小组，企业分管领导任组长，组员由总部有关业务部门负责人构成，负责审核考核措施、考核指标目值和确认年度业绩考核成果等。
2．每年末，各单位预报下一年度业绩考核目提议值，总部有关业务部门审核后报业绩考核领导小组，由企业总经理力、公会议审定。并于年初工作会议上，由企业总经理与各单位重要负责人签订年度业绩考核责任书，以法律契约形式，明确各单位年度工作任务．各单位再层层分解贯彻到所属企业。
3．采用月度跟踪分析、季度考核评价方式，实时监控各单位业绩考核目进展状况，对未完毕进度目单位，督促其查找问题，分析原因，制定改善措施，保证完毕年度任务。
4．每年末，总部各业务部门根据各单位业绩考核完毕状况，提出定量考核得分值和定性评价意见，由人力资源部汇总后报业绩考核领导小组审定。并根据考核成果制定薪酬兑现方案，经企业总经理办公会议审定，在次年年初工作会议上兑现薪酬。其中，绩效薪金暂不所有发放，待年终决算报表审计完毕后，对数据不变按确定薪酬额度发放；数据有变化，根据审计后数据重新确定绩效薪金。
二、实行业绩考核制度效果
自企业成立以来，企业全面贯彻贯彻业绩考核制度，坚持成果考核与过程评价并重，狠抓工作贯彻，企业发展质量、发展速度和效益水平持续提高，整体工作不停迈上新台阶。
1．强化目管理，突出工作重点，保证年度工作任务完毕。建立并实行业绩考核制度，明确了各单位年度工作重点和工作任务，提高了工作针对性和努力方向，有助于各单位采用有效措施，保证完毕整年工作任务，最终实现企业整体发展目。
2．严格兑现奖惩，完善鼓励约束机制，深入激发企业负责人积极性和发明性。对企业负责人实行经营业绩考核与薪酬收入紧密联络制度体系，变化了以往企业负责人薪酬与业绩挂钩不紧密、企业自定负责人薪酬现象，使得企业负责人薪酬制度有规可循，对于层层履行出资人职责、健全资产经营责任制、调动企业负责人积极性、增强企业关键竞争力发挥了重要作用，初步形成了“重业绩、比奉献、强鼓励、硬约束”鼓励约束机制。
3．企业管理水平不停提高，经营业绩持续增长。通过深入实行业绩考核制度，及时发现管理工作中存在问题，并针对微弱环节研究制定改善措施，提高了管理水平。
五年来，企业经营业绩大幅提高，主营业务收入增长1．1倍，利润总额增长6．9倍，在中央企业业绩考核评比中持续三年被评为A级，第一任期(—)考核为A级，并获得“业绩优秀企业”称号；在世界企业500强中排名由第46位上升到第29位。企业综合实力明显提高，在服务经济社会发展中作用深入增强。
我们将根据企业内外部经营环境变化和企业改革发展需要，不停完善业绩考核体系，增进企业管理水平和综合竞争能力地深入提高。

科学制定绩效考核措施
认真履行中央企业责任
鞍山钢铁集团企业
，鞍钢深入贯彻党十六大、十六届六中全会、十七大和中央经济工作会议精神，认真贯彻国资委中央企业经营业绩考核工作会议精神，以科学发展观为指导，对处理国家、企业和职工利益关系，做好企业工效挂钩考核指标与国资委对鞍钢业绩考核指标衔接，保证完毕国资委任务．
一、鞍钢工效挂钩考核工作基本状况
年初，制定下发了《鞍钢工效挂钩考核措施》，围绕国资委下达指标和鞍钢年度生产经营目实现，分解贯彻子企业、直属单位工效挂钩考核目．建立健全自上而下，纵向究竟、横向到边企业经营业绩考核