知名地产公司组织管控手册.doc

组织管控手册目 录第一章前 言4第二章管控模式的基本概念51.管控模式的定义52.管控模式的类型53.管控模式的选择因素5第三章*地产管控模式的选择71.*地产管控模式选择分析71.1管控因素分析汇总71.2管控选择矩阵表72.现阶段管控模式的选择7第四章*地产总部和项目公司的定位91.*地产总部管理定位与核心职能92.项目公司管理定位与核心职能9第五章*地产总部与项目公司的权责划分101.战略管理模块101.1战略管理权责划分原则101.2战略管理具体管理界面102.投资发展模块112.1投资发展权责划分原则113.财务管理模块123.1财务管理权责划分原则123.2财务管理具体管理界面124.资源管理模块134.1资源管理权责划分原则134.2资源管理具体管理界面135. 业务监控指导模块165.1项目拓展与项目策划165.1.1项目拓展与项目策划权责划分原则165.1.2项目拓展与项目策划具体管理界面165.2研发设计165.2.1研发设计权责划分原则165.2.2研发设计具体管理界面185.3营销管理195.3.1营销管理权责划分原则195.3.2营销管理具体管理界面205.4采购管理205.4.1采购管理权责划分原则205.4.2采购管理具体管理界面215.5工程管理215.5.1工程管理权责划分原则215.5.2工程管理具体管理界面225.6成本管理235.6.1成本管理权责划分原则235.6.2成本管理具体管理界面235.7客服管理245.7.1客服管理权责划分原则245.7.2客服管理具体管理界面24第六章附录256.1附录一：权责手册256.2附录二：名词解释25第一章 前 言房地产管控手册（以下简称手册）将重点描述青岛*房地产开发投资有限公司（以下简称*地产）、项目公司之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决*地产与项目公司的管控关系、职责、权限，理顺管理关系，为*地产倍速崛起夯实基础。管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。管控手册作为*地产责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。手册一共包括五个部分：一、管控模式的基本概念：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。二、管控模式的选择：本部分结合*地产的管理现状和发展规划，阐述对项目公司应采取“价值链管控型”管控模式。三、总部和项目公司的定位：本部分主要说明在建议的管控模式下*地产总部的管控定位和未来的发展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能。四、总部和项目公司的权责划分：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与项目公司间的在主要管理模块的权责划分。五、附录授权手册：总部与项目公司的关键权责汇总。第二章 管控模式的基本概念1. 管控模式的定义所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是*地产总部对项目公司的管理基础。2. 管控模式的类型通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。管控模式总部与下属公司的关系管理目标总部核心职能财务管理型1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核2、总部无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管理型1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控2、总部一般无具体业务管理部门1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源价值链管理型1、总部有针对性的动态设置业务管理部门2、总部管理价值链关键点1、各子公司基于价值链的统一2、平衡业务发展水平1、战略、财务控制2、基于价值链运营关键环节控制3、核心竞争力的保持4、人力资源操作管理型1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各分公司经营行为的统一2、公司整体协调成长3、对行业成功因素集中控制与管理1、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源3. 管控模式的选择因素通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面：三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产品产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。第三章 *地产管控模式的选择1. *地产管控模式选择分析根据第一章观点，选择管控模式需要首先解决以下问题：企业的战略是什么；母子公司的能力如何；企业需要培养那种核心竞争力。在前期调研诊断的基础上，赛普对管控模式的选择因素作了进一步归纳分析，简要归纳如下。1.1 管控因素分析汇总现状分析战略公司的发展战略以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展产品产业相关性单一产业或相关产业。下属公司规模较小规模。地理位置异地开发。能力组织发展阶段快速成长期。子公司核心能力项目公司专业能力和管理能力都很弱1.2 管控选择矩阵表从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、下属公司的能力是考虑的主要因素。管控模式矩阵表如下：2. 现阶段管控模式的选择通过对*地产的管理现状的诊断，综合分析公司战略、发展阶段以及项目公司规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：价值链管控模式。该管控模式要求总部设置专业职能部门，在房地产开发过程中关键环节进行参与操作或实施控制，降低开发过程中的风险，同时有助于提高公司专业核心能力。第四章 *地产总部和项目公司的定位1. *地产总部管理定位与核心职能在价值链管控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力对价值链运营关键环节进行操作和控制。总部将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务管理中心和风险控制中心。核心职能如下：2. 项目公司管理定位与核心职能在价值链管控模式下，项目公司作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核心职能包括：营销策划实施、扩初和施工图设计管理、工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、过程成本管理、项目计划管理等。第五章 *地产总部与项目公司的权责划分1. 战略管理模块1.1 战略管理权责划分原则 战略规划：总部组织制定公司总体业务战略和职能战略。项目公司参与制定公司总体业务战略和职能战略。 组织管理：总部确定项目公司机构设置框架，审批项目公司具体机构设置和调整方案。项目公司在总部确定的项目公司机构设置框架内，提出机构设置或调整方案。 运营管理：总部审批项目公司年度经营计划和月度重点工作计划，通过计划运营分析会和月报监控计划完成情况。项目公司按总部统一模板要求，制定项目公司经营计划，经审批后实施；按照要求向总部递交月报和运营汇报。1.2 战略管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1战略规划公司战略规划参与组织战略执行实施监控战略规划调整提案审批2经营计划管理项目公司年度经营计划提案审批项目公司季度、月度重点工作计划提案审批经营计划执行监控配合组织3组织管理组织管控模式与项目公司部门设置执行主责4流程管理流程体系策划参与组织流程执行执行监控流程体系优化参与组织2. 投资发展模块2.1 投资发展权责划分原则 项目拓展：总部负责基础信息研究，组成项目发展小组进行可行性研究并进行项目论证，办理项目获取手续。项目公司收集本区域的土地信息报总部。 资本运作：总部制定公司资本运营方案与组织实施；公司内部资产重组及资产优化。项目公司配合公司资本运营方案的实施。 融资管理：总部制定公司所有融资方案并组织实施；项目公司配合融资方案的实施。 资产管理：总部制定资产管理制度，负责总部的资产管理，监控项目公司资产管理工作。项目公司执行资产管理制度，经营并管理公司投资或委托管理的资产。序号职能职能边界项目公司总部1项目拓展土地信息搜集参与主责土地项目初步调研报告配合主责项目可行性研究参与组织2资本运作资本运营方案参与主责直接融资配合主责间接融资执行监控资产重组及优化配合主责兼并与收购配合主责投资者关系管理参与主责3资产管理资产管理制度执行主责资产经营执行监控3. 财务管理模块3.1 财务管理权责划分原则 财务管理：总部制订和完善公司统一的财务管理制度并贯彻实施；外派财务负责人和资金管理人员。项目公司严格实施公司的财务管理制度，定期向总部提交财务分析报告，并接受总部的财务审计。 预算管理：总部制定公司预算管理制度；审批项目公司的年度/月度财务预算并监控实施。项目公司制定项目公司的年度/月度财务预算，经总部审批后执行。 资金管理：总部审批项目公司月度资金使用计划并监控实施；审批计划外付款申请。项目公司提出项目公司月度资金使用计划，并按计划和审批权限合理安排资金使用；向总部提出计划外付款申请。 税务筹划：总部制定公司税务筹划策略；审批项目公司的税务筹划方案并监控执行。项目公司制定项目公司的税务筹划方案，经总部审批后执行。3.2 财务管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1财务管理财务制度建立执行主责项目公司会计账务处理主责监查项目公司财务报表分析编制审批2预算管理项目公司年度财务预算与调整编制审批项目公司月度预算编制、调整（年度预算内）编制审批项目公司月度预算编制、调整（年度预算外）编制审批3资金管理项目公司年度/月度资金计划编制审批项目公司预算内资金支出主责监控项目公司预算外资金支出提案审批4税务筹划项目公司税务筹划方案主责审批项目公司纳税情况检查配合组织4. 资源管理模块4.1 资源管理权责划分原则 人力资源管理： 总部确定项目公司岗位设置框架和人员数量标准配置，提出人力成本控制目标；审批项目公司的岗位设置和人员配置方案。项目公司遵循总部提出的岗位设置和人员标准配置的框架，在人力成本控制目标内，提出岗位设置和人员配置方案，经审批后实施。 总部制定统一的人力资源管理（招聘、培训、异动、绩效、薪酬等）制度并监控实施。项目公司执行人力资源管理制度，并提出优化建议。 总部负责项目公司高管/财务经理/成本经理的招聘选拔、培训、异动、绩效考核和薪酬分配等工作；监控项目公司中层管理人员的招聘选拔、培训、异动、绩效考核和薪酬分配等关键环节。项目公司负责项目公司除财务/成本经理之外中层管理人员（含）以下的招聘、培训、异动、绩效考核和薪酬分配等工作。 供应商管理： 总部制定供应商选择和评估标准，建立和完善供应商管理体系，实现供应商的分级管理，达到供应商资源的优化和共享。项目公司按照供应商管理体系，实施供应商信息收集、考察、选择、评价工作。 总部负责战略合作伙伴的选择。项目公司推荐和评估战略合作伙伴。 品牌管理： 总部统一公司企业品牌的管理，并对项目公司使用情况进行监督。项目公司对内宣传行为规范；在包装、广告、宣传等VI应用要素贯彻企业品牌视觉系统的要求。 总部审核项目公司的项目品牌宣传方案并监控其执行。项目公司制定项目品牌宣传方案，经审批后实施。 信息管理：总部统一规划公司的信息系统并组织实施。项目公司配合信息系统的建设并按信息系统要求进行信息的录入和共享。4.2 资源管理具体管理界面 人力资源管理 序号职能职能边界项目公司总部1人力资源规划执行主责2人力资源管理制度的建立和调整执行主责3项目公司岗位设置与人员编制提案审批4招聘管理项目公司年度人力资源需求与招聘计划提案审批项目公司高管及财务/成本经理招聘参与主责项目公司中层（除财务/成本经理）人员招聘主责审批项目公司普通员工招聘主责备案5培训管理项目公司年度培训计划提案审批项目公司计划外培训提案审批项目公司高管及财务/成本经理培训参与主责项目公司中层（除财务/成本经理）人员培训主责审批项目公司普通员工培训主责备案6绩效管理项目公司绩效体系执行主责项目公司高管及财务/成本经理的业绩考核配合主责项目公司中层（除财务/成本经理）人员业绩考核主责审批项目公司普通员工业绩考核主责备案7薪酬管理项目公司的薪酬福利制度建立和调整参与、实施主责项目公司年度人员薪酬福利总额预算主责审批项目公司高管及财务/成本经理的薪酬福利实施执行主责项目公司中层（除财务/成本经理）人员薪酬福利实施主责审批项目公司普通员工薪酬福利实施主责备案8人事管理项目公司高管及财务/成本经理调动、任免、离职配合主责项目公司中层（除财务/成本经理）人员调动、任免、离职主责审批项目公司普通员工调动、任免、离职主责备案人事监察配合组织 供应商管理、品牌管理、信息管理序号职能职能边界项目公司总部1供应商管理供应商分类、考察、评价标准执行主责供应商信息收集主责主责/备案供应商（总部采购权限内）考察入库参与主责供应商（项目公司采购权限内）考察入库主责监控供应商（总部采购权限内）业绩评价参与组织供应商（项目公司采购权限内）业绩评价主责监控2品牌管理品牌管理制度建设执行主责企业品牌宣传执行主责企业品牌使用执行监控3企业文化管理企业文化理念（MI）与员工行为规范（BI）制定与维护执行主责员工手册执行主责项目公司年度企业文化建设方案主责审批项目公司的重大文化活动组织审批项目公司员工满意度调查参与主责5信息管理IT整体规划参与主责网络平台项目、应用系统项目参与主责IT资产管理主责监控5. 业务管理模块在房地产开发的业务运作价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减。总部和项目公司在价值链开发过程中不同阶段的管控关系如下图所示：5.1项目拓展与项目策划5.1.1项目拓展与项目策划权责划分原则 项目拓展：总部负责基础信息研究；组成项目发展小组进行可行性研究并进行项目论证，办理项目获取后的手续。项目公司收集本区域的土地信息报总部。 项目策划：总部选择策划经纪公司，组织编写并审批项目定位报告。项目公司参与策划经纪公司的选择和项目定位报告评审。5.1.2项目拓展与项目策划具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1项目拓展土地信息搜集参与主责土地项目初步调研报告配合主责项目发展小组成立参与组织项目可行性研究参与组织土地获取手续办理配合主责2项目定位策划咨询公司选择参与主责项目定位报告确定参与主责5.2研发设计5.2.1研发设计权责划分原则 产品研发： 总部确定产品研发课题，组织产品研发工作。项目公司参与产品研发工作，配合研发成果的推广实施。 总部制定产品标准化实施方案并组织实施。项目公司提出产品标准化建议，配合产品标准化实施方案的实施。 设计管理： 总部负责规划方案设计委托方的选择；参与审批扩初和施工图设计委托方的选择。项目公司参与规划方案设计委托方的选择；负责扩初和施工图设计委托方的选择。 总部负责概念、规划和方案的设计；审批扩初设计任务书和扩初/施工图设计成果。项目公司参与概念设计、规划和方案设计阶段设计任务书和设计成果的评审；负责扩初/施工图设计。 总部审批重大设计变更（如：对原设计方案有重大影响和调整，造成原设计风格、形式、功能有调整的；工程变更投资估算金额超过10万人民币的；造成工期延误20天以上的）；监控一般设计变更及其执行。项目公司审批一般设计变更和所有变更的执行。 总部负责材料的选型；项目公司参与材料选型。5.2.2研发设计具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1产品研发管理产品研发课题参与组织研发成果推广实施组织标准化管理提案、配合、实施主责2设计单位选择概念/规划方案设计单位的选择参与主责扩初/施工图设计单位的选择主责审批3概念设计概念设计任务书参与主责概念设计成果的评审参与主责4方案设计方案设计任务书参与主责方案设计成果的评审参与主责5扩初设计扩初设计任务书主责审批扩初设计成果的评审主责审批6施工图设计施工图设计任务书主责备案施工图内部评审主责审批施工图会审主责备案7景观设计景观概念设计任务书参与主责景观概念方案评审参与主责景观实施方案设计任务书参与主责景观实施方案评审参与主责景观施工图设计任务书主责审批景观施工图评审主责审批8外立面设计外立面方案设计任务书参与主责外立面方案成果评审参与主责外立面施工图设计任务书主责审批外立面施工图评审主责审批9装修设计装修（售楼处、样板间、精装）方案设计任务书参与主责装修（售楼处、样板间、精装）方案成果评审参与主责装修（公共部分）方案设计任务书主责审批装修（公共部分）方案成果评审主责审批装修施工图设计任务书主责审批装修施工图评审主责审批10设计变更重大设计变更（如：影响外观效果/延误工期20天以上/估算金额10万以上）主责审批一般设计变更主责监控11材料选型材料选型定板范围划定执行主责材料选型定板参与主责5.3营销管理5.3.1营销管理权责划分原则 营销管理： 总部负责营销策划公司和销售代理机构的选择；审批营销/招商策划方案（含推广主题、销售节奏、销售价格建议、付款方案、促销活动方案）。项目公司参与营销策划公司和销售代理机构的选择；组织制定营销策划方案。 总部审批销售均价及销售折扣方案。项目公司制定并实施销售均价及销售折扣方案。 总部通过项目公司的营销工作报告和销控管理，指导协助项目公司达成销售/招商任务。项目公司组织实施营销策划方案，实现销售任务；定期向总部提交营销工作报告。5.3.2营销管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1市场研究调查城市房地产市场分析报告参与主责专题市场调研报告参与主责2营销策划营销策划/销售代理机构选择参与主责项目营销策划推广总案主责审批年度营销计划和预算主责审批3年度或项目推广计划和方案的重大调整编制审批月推广计划和预算，单独推广事项主责审批销售均价及调整、底价提案审批项目品牌宣传资料确定（媒体广告、VI系统、平面广告）主责审批销售手册、楼书、认购书等销售资料主责审批4销售管理购房折扣（总部权限内）提案审批购房折扣（项目公司权限内）主责备案销售工作月报、各阶段重大事项会议纪要主责备案策划顾问、销售代理、广告等公司的日常工作管理和评定主责备案开盘销售总结、项目销售总结、年度销售工作总结主责备案5.4采购管理5.4.1采购管理权责划分原则 采购管理： 总部确定采购方式和采购权限划分。项目公司按照总部确定的采购方式和采购权限划分实施采购。 总部与战略合作伙伴签订战略合作协议。项目公司按照战略采购合作协议执行采购。 总部负责权限内的采购。项目公司参与总部权限内采购。 总部对项目公司权限内的招标计划进行审核并参与评标见证招标过程。项目公司负责权限内的招标计划和招标文件的制定，并组织招标采购实施。5.4.2采购管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1材料设备信息掌握新材料及新设备信息参与组织2战略采购战略采购范围及管理制度参与主责战略采购方选择及确定参与组织战略采购实施执行组织战略采购方评估执行组织3总部权限内的招标采购招标采购计划参与主责招标事务性工作参与组织入围单位资格确定参与主责招标文件确定参与主责中标单位的确定参与主责4项目公司权限内的招标采购招标采购计划主责备案招标事务性工作组织入围单位资格确定主责审批招标文件确定主责备案中标单位的确定主责参与5项目公司直接采购主责审批5.5工程管理5.5.1工程管理权责划分原则 工程管理： 总部组织编制公司工程技术标准和质量控制规范。项目公司按照总部制定的工程技术标准和质量控制和验收规范进行工程管理。 总部推行“项目联检”制度，组成联检小组对项目公司的工程进行联合检查，进行公司内部排名。项目公司接受并配合总部的“项目联检”，对联检中发现的问题进行整改。5.5.2工程管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1进度管理工程进度计划（一、二级节点）与调整提案审批工程进度计划（三级节点）与调整主责备案2工程技术管理工程技术标准执行主责重大施工方案主责备案项目工程技术检查（项目联检）配合组织工程技术管理交流参与组织3工程质量安全管理工程质量安全检查（项目联检）配合组织质量安全事故处理主责审批4工程信息管理质量月报编制备案工程月报编制备案5项目验收与后评估项目分部分项验收主责项目竣工综合验收主责参与项目后评估主责审批5.6成本管理5.6.1成本管理权责划分原则 成本管理： 总部组织建立成本信息库，在公司内共享。项目公司收集成本信息，在各阶段的成本测算中应用。 总部审批确定各项目的目标成本，并对目标成本（一级或二级科目）进行监控预警。项目公司基于前期的成本测算，拟定目标成本，并分解到责任主体进行控制；向总部提交动态成本月报。 总部审批目标成本调整。项目公司提出目标成本调整申请。 总部审批项目工程预、结算；组织编制工程决算。项目公司组织编写项目工程预、结算；参与工程决算的编制。5.6.2成本管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1成本信息成本信息库建设配合主责成本信息收集主责备案2项目目标成本的确定与调整拓展阶段目标成本确定配合主责项目初步目标成本（方案阶段）配合主责扩初/施工图限额设计要求及成本控制建议执行主责项目正式目标成本（施工图阶段）主责审批目标成本的调整提案审批3成本监控成本月报主责备案4项目工程结算报告编制审批5项目工程决算报告参与主责6造价咨询公司的选择配合主责5.7客服管理5.7.1客服管理权责划分原则 客服管理： 总部建立“海客会”机制和客户关系管理体系，提高品牌满意度和客户的二次开发。项目公司举行各种客户联谊活动，提高客户忠诚度。 总部组织制定危机处理解决方案；审批二、三级投诉处理方案并监控执行。项目公司制定二、三级投诉处理方案并实施；处理四级客户投诉。 总部委托第三方进行客户满意度调查，在公司内部排名。项目公司对客户满意度进行分析并改进。5.7.2客服管理具体管理界面序号职能职能边界项目公司总部1客户关系管理客户资源库建立参与组织“海客会”建立并运行组织指导年度客户服务主题方案和计划主责审批客户联谊活动主责监控2客户投诉管理客户投诉重要度分级方案执行主责一级客户投诉处理（危机处理）参与主责二、三级投诉处理方案主责审批四级客户投诉处理主责备案3客户满意度调查客户满意度调查方案参与主责客户满意度调查实施参与组织客户满意改进主责监控4物业管理物业公司选择配合主责物业移交计划组织审批第六章 附录6.1附录一：名词解释为更准确理解本管控手册和管理界面的划分，名词解释如下：1、组织：牵头并协调相关人员完成某项工作任务。2、主责：主导完成某项工作，对工作成果负主要责任。3、审批：经过审查而批准。即某项工作经过审批就可以执行了，就进行审批的工作而言，其范畴一般是全面的、完整的。4、审核：经过审查、复核而认定。一般用于审批前非工作决策机构为工作决策机构进行审批而进行的独立准备工作，即某项工作经过审核后尚不能执行，待审批后才允许执行。就进行审核的工作而言，其范畴可以是全面和完整的，也可以是该工作的部分内容。5、监查：监督检查，指通过检查某项工作而进行监督，偏重于事中和事后。6、监控：监督控制，指通过控制某项工作的指标、方向而进行监督，偏重于事前和事中。7、实施/执行：指贯彻施行相关的管理制度、方案或规定的具体要求，而实际履行。8、参与：指协助上级或其他人，承担某一方面或某一环节的具体工作，或提出意见或建议。9、指导：指上级对下级工作的主导性要求或意见。10、协助/配合：指下级对上级或平级及其他职能组织、其他人的协办。11、编制：起草、拟定出需要审批的相关文案。12、提案：提出经办人往往为需求的发起者。一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。13、备案：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案、备查等。6.2附录二：审批职责与权限为了明确划分*地产总部和权责项目在房地产经营管理中关键决策事项的审批权责、控制风险、提高效率，在管控模式和管控权责划分的基础上，确定以下审批职责与权限。其中，表示经办，表示支持或配合，表示审核，表示审批。