中冶某公司项目管理手册.doc

第一章 总 则

1.1 说 明

1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、标准化、规范化，以适应市场经济以及建设公司精细化管理的需要，特制定本实施手册。
1.1.2 本手册依据GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》、建设公司2005年实施的《施工项目管理实施手册》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司2005年实施的《施工项目管理实施手册》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到在文字上叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，具有较强的指导性，提高可操作性。
1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。
1.1.4 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、工期、职业健康安全及环境管理为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升企业社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.1.5 本手册主要针对建设公司直管项目经理部为准，各分公司、专业公司管理的项目经理部可参照本手册相关标准及要求实施。
1.1.6 总承包部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理，并实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。
1.1.7 为规范和区别对待本手册条文用词用语的程度，对于要求严格程度不同的用词用语说明如下：
（1）表示很严格，非这样不可的用词：
正面词采用“必须”，反面词采用“严禁”。
（2）表示严格，在正常情况下均应这样做的用词：
正面词采用“应”，反面词采用“不应”或“不得”。
（3）表示允许稍有选择，在条件许可时首先应这样做的用词：
正面词采用“宜”，反面词采用“不宜”。
1.1.8 本手册中指定按其他有关标准、规范执行时，写法为：“应符合┅┅的规定”或应按┅┅执行。非必须按所指定的标准和规范执行的，写法为“可参照┅┅”。

1.2 术 语

1.2.1 施工项目
建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
1.2.2 设计采购施工（EPC）总承包
设计采购施工总承包是工程项目总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
1.2.3 交钥匙总承包
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
1.2.4 设计——施工总承包（D-B）
设计——施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
　　根据工程项目的不同环境、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计--采购总承包（E-P）、采购——施工总承包（P-C）等方式
1.2.5 BT项目：
BT，是英文Build—Transfer（建设－移交）的缩写。的缩写，即项目建成后立即移交，按照项目的回购基数，根据约定的投资回报率，由回购方向建设方分期付款。
1.2.6 BOT项目：
BOT是英文Build—Operate—Transfer（建设－运营－移交）的缩写。在国际融资领域BOT不仅仅包含了建设、运营和移交的过程，更主要的是项目融资的一种方式。
1.2.7 施工项目管理
建筑施工企业运用系统的理论和科学的方法，对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
1.2.8 项目发包人
在招标文件或合同书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
1.2.9 项目承包人
按合同中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。
1.2.10 分承包商
项目承包人根据施工合同的约定，将承包合同中的部分项目分包给具有相应资质的当事人。
1.2.11 项目经理
企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的授权委托代理人。(因工程需要任命建设公司领导担任项目经理、同时又明确现场项目经理的，且现场项目经理实际又在主持工作的，现场项目经理即为该项目实际的项目经理，参与项目责任经营的考核。)
1.2.12 项目经理部
由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的并进行项目管理的临时组织机构。
1.2.13 项目经理责任制
以项目经理为责任主体，确保施工项目管理目标实现的责任制度。
1.2.14 项目范围管理：
对合同约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
1.2.15 项目管理目标责任书
由企业管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。
1.2.16 项目管理实施规划
在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。
1.2.17 项目目标控制
为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制等。
1.2.18 项目风险管理
对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制活动。
1.2.19 项目成本核算制
有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。
1.2.20 项目合同管理
对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
1.2.21 项目信息管理
施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。
1.2.22 项目沟通管理：
对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。
1.2.23 项目现场管理
对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。
1.2.24 项目生产要素管理
对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。
1.2.25 项目竣工验收
承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。
1.2.26 项目回访保修
承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。
1.2.27 项目收尾管理：
对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。
1.2.28 项目组织协调
以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。
1.2.29 项目考核评价
由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。
1.2.30 项目施工计划
项目施工计划是项目在一个周期的初始阶段由项目经理部负责编制，根据项目总体网络计划要求，主要对项目施工方面的各种重要事项做出明确的规划和安排，以计划期内应完成的工作量、主要实物量及应达到的工程形象进度的方式体现，满足项目工期的要求。项目施工计划一般由年、季、月度施工计划组成。
1.2.31 措施项目：
指完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中技术、生活、安全等方面的非工程实体项目。
1.2.32 总价合同
也称固定价合同。其合同总价为一固定的金额，在项目实施过程中，由承包商承担合同规定的任务范围内的费用风险，即盈亏自负。
1.2.33 综合单价
完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。
1.2.34 工程量清单
建设工程招标投标工作中，由招标人按照国家或地方统一的工程量计算规则提供工程数量，由投标人自主报价的计价模式。表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单。
1.2.35 标价分离：
项目经理部在项目运行初期，以合同标价为基础，结合项目所在地的市场情况，通过工程造价分析、测算等手段，将工程中标价与企业内部的制造成本分开管理与核算的方式。
1.2.36 索赔
合同用语中指正当追索赔偿损失的权利，受到损失的一方按合同中索赔条款的规定，向违约的一方提出赔偿损失的要求。合同的索赔条款包括索赔依据、索赔期限、索赔金额和索赔方法等内容。
1.2.37 企业CI形象
通过企业的自我介绍，确定企业的经营理念与精神文化，并运用整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给企业的关系者（包括企业的内部员工和社会），使其对企业产生一致认同感和价值，塑造理想形象，求得企业内外环境都有利于企业的生存和发展。
1.2.38 直管项目经理部
由建设公司直接组建或委托组建并下达考核指标、由总承包部直接参与项目管理的项目经理部为建设公司直管项目经理部。
1.2.39 非直管项目经理部
由分公司或专业公司直接组建并下达考核指标和直接参与项目管理的项目经理部为非直管项目经理部，项目经理部直接对分公司或专业公司报送相关报表和上缴相应管理费用，但要服从建设公司业务部门的监督、指导，必要时可以提出相关要求或直接参与管理。
1.2.40 “三标一体”化管理体系
由质量管理体系（GB/T19001：2000 — ISO9001：2000）、
环境管理体系（GB/T24001：2004 — ISO14001：2004）、
职业健康安全管理体系（GB/T28001：2001）三部分组成。

1.3 施工项目管理

1.3.1 施工项目管理的概念
施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、按工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
1.3.2 施工项目管理的三个层次
（1）企业管理层，即建设公司，包括建设公司领导层和建设公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。
总承包部项目管理处为建设公司施工项目管理业务主管机构。
（2）项目管理层，即项目经理部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
（3）施工作业层，即内部二级公司、分公司作业队或外部协作队伍。
1.3.3 三个层次之间的关系
（1）项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。
（2）企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是建设公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部二级公司、分公司作业队是责任承包经济关系；与外协单位和供应商之间是经济合同关系。
（3）项目经理部行政上受建设公司总承包部的直接领导，业务上接受总承包部及建设公司职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对建设公司和参建的施工单位负责。
（4）施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，对于内部参战的专业公司，在征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退；对于外部协作队伍，按分包合同相关条款要求予以清退。
1.3.4 三个层次的职能
（1）建设公司总承包部：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理和直接管理直管项目部。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理行为；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
（2）项目经理部：项目经理部是项目的成本控制的责任主体，负责履行施工合同，是建设公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。
（3）施工作业层：全面履行与项目经理部签定的经济合同或协议。
1.3.5 建设公司项目管理组织机构图：

建设公司项目管理组织机构图

第二章 项目经理部

2.1 一般规定

2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在建设公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
2.1.2 项目经理部是在项目经理领导下，以市场为导向、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属建设公司项目施工的管理层，接受建设公司总承包部的直接领导、管理及建设公司各业务部门的业务指导、监督，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的经营施工管理。
2.1.3 施工项目管理实行责任目标成本核算制
（1）确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，建设公司总承包部根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。
（2）项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。
2.1.4 在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。
2.1.5 项目经理部的类别(以工程项目的合同金额并结合项目难易程度划分)
（1）合同金额在1.5亿元以上项目为A类项目经理部。
（2）合同金额在1.0-1.5亿元的项目为B类项目经理部。
（3）合同金额在5000万元-1.0亿元的项目为C类项目经理部。
（4）合同金额在5000万元以下万元的项目为D类项目经理部。
（5）根据工程项目综合管理难易程度（如：项目资金状况、施工条件、施工工期、所涉及专业及交叉程度等），可在合同金额所确定的项目类别基础上上调或下调一个档次的项目类别。

2.2 项目经理部组织形式

2.2.1 项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。一般可设三部一室：即计财部、工程部、物资部、办公室；由项目经理、副经理、总工程师或技术负责人、部长、经营、技术等专业人员和服务人员组成。
2.2.2 项目经理部成员
（1）项目经理是公司法人代表在工程项目上的授权委托代理人。建设公司直管项目部项目经理、项目副经理及总工由建设公司聘任，非直管项目部项目经理、项目副经理及总工可由建设公司委托分公司或二级公司聘任。
（2）A、B、C类项目可设项目副经理1-2人，D类项目设副经理或技术负责人1名，其职责由项目经理确定。部门负责人实行单职制，即按一部一长制设置。
（3）项目经理部管理人员，除财务人员实行委派制、总工程师或技术负责人由建设公司总工程师委派(或项目经理提名，建设公司总工程师批准)外，其它人员由项目经理提名，双向选择、竞争上岗。在符合国家规定的专业管理岗位所要求的条件下，经总承包部项目管理处审批并经人力资源部资格审定后办理相关手续。
（4）在国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗，其兼职待遇可按其岗位最高待遇标准的基础上，在绩效工资分配时，由项目经理决定另增加20-50%的兼职绩效工资。
（5）项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务，管理人员也不得参与分包或变相分包工程。
（6）项目管理人员在控制总人数的前提下可根据项目的需要进行增减调整。为保证项目管理工作的连续性，原则上造价、财务、技术、材料等管理人员不宜中途更换，确需变动时，经总承包部项目管理处同意后，报人力资源部办理审批调动手续。
2.2.3 项目经理部组织机构图（见后图）
2.2.4 施工作业人员
项目上使用劳务人员应坚持优先择用本企业劳务人员的原则，在本企业劳务人员不能满足的情况下，项目经理部根据工程需要从社会引入具有相应资质等级的成建制施工队伍或招聘劳务人员，并签订工程分包合同、劳务合同或劳务用工合同，对合同应依法公证。

项目经理部组织机构图

2.3 项目经理部管理职责

2.3.1 项目经理部部门工作职责
（1）计财部
a. 测算编制项目成本控制计划。
b. 负责施工合同和分包合同的管理、分承包商的选择、管理。
c. 负责施工计划、统计、计量、造价管理工作。
d. 负责有关项目的财务管理工作。
e. 负责对项目制造成本的核算和分析，定期组织召开经济活动分析会。
f. .负责工程款回收、债权、债务清理。
g. 负责按期编制会计计划、财务报表。
（2）工程部
a. 组织开工前各项施工准备工作，管理施工总平面，办理开工报告。
b. 编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工。
c. 组织编制单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及施工方案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。
d. 与业主（总包方）、监理的业务沟通、协调，办理有关现场签证等。
e. 组织工程设备进场、试车、保护等管理工作，配合物资部验收、存放。
f. 负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护，核定现场施工进度和实物量的完成情况。
g. 负责收集、整理工程质量、安全、工期等各种相关资料、信息，并填写施工日志。
h. 组织单位工程质量评定，办理交工手续，整理竣工资料，编写施工技术总结。
i. 组织开展现场施工人员的质量、安全教育和日常工作，落实质量、安全责任制，并记录。
（3）物资供应部
a.贯彻执行公司管理体系文件，做好材料、设备三标一体化管理工作；负责对材料供方进行评价与选择，定期汇总上报《合格供方名单》。
b. 负责设备、材料供应管理工作，依据施工图预算、施工进度计划和设备清单，编制设备进场、材料采购计划。
c. 负责甲供材料、设备提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作，办理材料、设备出、入库手续。
d. 负责材料市场询价调查，参与材料招标、采购活动，组织材料进场，回收和处理剩余材料。
e. 负责现场材料的产品标识和应复检材料的复检委托及其检、试验状态标识。
f. 负责协调现场周转材料租赁及管理。
g．监督、检查工程设备、原材料的贮存和防护等工作；负责现场材料、设备、半成品月度盘点。
h.负责工程材料核销，从材料量、价两方面分析材料消耗和材料成本。
i.监督、检查作业队自购材料采购、供应、管理情况，确保工程材料符合业主（总包方）、设计、合同要求。
j.负责对参战作业队的材料信息、统计管理工作。
（4）办公室
a. 负责项目经理部办公场所及施工现场文化建设、CI形象实施。
b. 负责项目经理部文秘和档案、人事管理工作。
c. 负责项目文件和资料控制与内部交换。
d. 负责现场保卫、消防工作。
e. 负责办公场所、生活区域后勤管理。
f. 负责项目经理部会务工作。
g. 负责办公、生活设施的管理。
h. 负责领导交办的其它工作。
2.3.2 项目经理部主要管理人员工作职责
（1）项目总工程师（或技术负责人）主要职责：
a. 贯彻执行国家技术标准、规范，全面负责项目的技术管理工作，组织落实技术创新和技术进步工作。
b. 组织建立项目技术责任制，负责组织现场施工、技术人员的技术教育和质量教育。
c. 组织施工图自审，参与会审。
d. 主持编制和实施施工总规划或施工组织总设计。
e. 组织界定单位工程和分部、分项工程，编制项目质量计划，贯彻落实“三标一体”的运行工作。
f. 负责施工现场的计量标准管理工作。
g. 负责特殊过程的质量监控，组织处理施工质量问题。
h. 组织项目交工、竣工资料整理、移交，编写施工技术总结。
i. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作
（2）施工、技术员岗位职责：
a. 贯彻执行技术标准和规范、规程，熟悉施工程序，了解工程特点，掌握施工规律。
b. 了解施工现场环境和条件，编制施工组织设计(或施工方案)。
c. 做好开工前“三通一平”等施工准备工作，填写工程开工报告，组织现场施工。
d. 熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，办理设计变更和签证。
e. 编制施工作业进度计划(包括季、月、旬作业计划)。
f. 对现场施工进度工作全面控制，进行日常和定期检查、记录。
g. 配合总工程师做好其它施工、技术工作。
h. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作
（3）造价员岗位职责：
a. 贯彻国家法律、法规，认真学习、熟悉掌握当地有关规定和定额标准，做好预算造价、合同、计量的管理工作。
b. 组织相关人员学习合同并交底，熟悉施工图纸(包括有关标准图集)，了解施工工艺，参加图纸会审。
c. 熟悉并掌握合同所使用定额、取费标准的组成，根据合同规定、要求及时编制施工预算和工程计量资料报审。
d. 了解施工现场情况，对设计变更、现场施工措施、以及涉及到费用的问题，及时做好资料的收集和索赔工作。
e. 组织开展经济活动分析，参与成本分析。
f. 负责编制和办理竣工结算工作。
g. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作
（4）财务人员岗位职责
a. 负责拟定本项目财务管理制度，制定本项目财务人员岗位责任制。
b. 办理本项目涉及的银行、税务业务及与发包方（甲方）的各种业务。
c. 负责组织日常会计核算的实施，项目财务预算、收支计划的编制。
d. 监督和控制各项费用支出，定期对项目财务预算执行情况和项目成本进行分析，按建设公司财务部的要求编报项目各类财务报表及资料。
e. 保证项目资金安全、财务档案安全，工程竣工后办理会计档案移交工作。
f. 对违反国家财经法规和企业规章制度的业务有权拒绝执行，并在劝阻无效时及时向上级主管部门报告。
g. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作
（5）质量检查员岗位职责：
a. 认真学习和贯彻执行国家相关工程质量控制和保证的各种规范、规程条例。
b. 了解与掌握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计(或施工方案)编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作。
c. 对原材料是否按质量要求进行订货、采购、运输、保管等进行监督和检查。
d. 严格执行技术规程和操作规程，按规范、规程要求检查和验收，坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题。
e. 整理、收集各种质量资料，填写质量报表。
f. 协助作业队兼职质检员加强质量管理，提高工程质量意识。
g. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作
（6）安（全）环（境）内审员岗位职责：
a. 认真学习和贯彻国家有关职业健康安全及环境保护的政策、法令、法规和本单位制订的安全环保规章制度、安全操作规程。
b. 开展经常性的安全生产宣传教育活动，督促检查作业队的安全教育实施情况。
c. 结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况。
d. 组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改。
e. 参与工伤事故和环境污染破坏事故的调查与分析，协助有关部门做好事故的处理工作。
f. 做好安全生产记录和资料的收集、管理，按时填报安全环保管理报表和“三标一体化”管理资料。
g. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作。
（7）材料员岗位职责：
a. 贯彻执行有关条例和规定，负责项目所需材料领料的计划、审批、采购、供应、材料核销、“三标一体化”等管理工作。
b. 积极进行各种材料询价工作，参与材料的招投标采购活动。
c. 根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料。
d. 严格控制进入施工现场的材料质量，特别是安全防护材料和劳动保护用品的采购、发放必须执行国家有关现行规范、标准，并完善过程记录，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。
e. 根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。
f. 组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作。
g．负责材料管理中的各类报表的编报，建立相应的台帐制度，定期实行材料及设备对帐制度，发现问题及时处理。
h. 对作业队材料管理工作进行业务指导。
i. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作。
（8）设备员岗位职责
a.贯彻执行公司设备管理规定，负责项目所需施工设备的计划编制、特种施工设备租赁、作业队间施工设备的调剂及“三标一体化”等管理工作。
b.负责业主（总包方）提供工程设备的供应管理、协调工作。掌握工程设备供货动态情况，负责与业主（总包方）协商工程设备供应方面工作。
c.根据工程设备清单、施工进度网络计划，编排或确认工程设备进场计划；严格控制进场工程设备的有关证照和安全技术性能，做好工程设备进场备案记录。
d.接受现场发出的设计修改通知单，及时向有关部门转交，并对其中的工程设备问题解决情况进行跟踪检查，督促落实。
e. 掌握工程进度和安装单位要求设备进场时间，沟通现场信息，组织、协调承制厂家现场服务人员的工作。
f.参加工程例会及有关专题会议，沟通信息，掌握工程进展情况。
g.组织、监督、指导、协调对业主(总包方)设备的验证工作，负责与业主（总包方）联系，商定在设备验证过程中发现的缺陷、缺件、不合格等问题的处理方案。
h.组织对项目经理部自购工程设备的招标采购工作，视业主或总包方要求，建立工程设备进出目录清单或管理台帐；对作业队日常施工机械设备和项目经理部租赁的施工机械设备进行必要的安全运行监督。
i.负责对作业队设备管理工作实行业务指导。
j. 完成项目经理和上级主管部门交办的其它工作。

2.4 项目经理

2.4.1 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施，对建设工程项目运行过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人，是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
2.4.2 项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其资质等级应符合所承担工程项目的类别。
2.4.3 项目经理在行政上与授权人是上下级关系，实行责任目标经营，项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经理自然解聘。
2.4.4 项目经理聘任程序
总承包部提出备用人选建议报建设公司审批并任命项目经理，下发任职通知。
2.4.5 项目经理的任职条件
（1）具有与工程项目级别相应的《建设工程施工项目经理资格证书》和建设部颁发的B类《安全能力考核证书》。
（2）具有较扎实的工程项目管理的专业技术知识，主持过或作为主要管理人员参加过大、中型工程的建设，并具有一定的工程项目管理经验和工作业绩。
（3）熟悉经营管理业务，能自觉遵守国家有关法律、法规和政策，认真贯彻执行公司的各项管理办法及规章制度，具有较强的组织协调能力和处理突发事件的能力。
（4）具有良好的道德品质，能够团结合作、顾全大局、责任心强、对企业忠诚。
（5）能正确行使权力、清正廉洁、公道正派、勤政务实，自觉接受党组织和群众的监督。
（6）身体健康，能在任职期间适应工作。
2.4.6 项目经理离任条件
（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。
（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。
（3）施工设备、周转材料退场完，现场大型临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。
（4）工程技术、经济资料移交完。
（5）完成工程项目总结。
（6）项目终结审计、考核完。
2.4.7 项目经理中间解聘
（1）健康原因不能胜任。
（2）因自身管理原因造成工期严重滞后，或发生重大质量、安全事故。
（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。
（4）有较严重的违规、违纪行为。
（5）业主提出撤换要求。
（6）存在解聘的其他原因。
2.4.8 项目经理的职责
（1）代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。
（2）履行建设公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分承包商签订的分包合同。履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
（3）组织编制项目《施工组织总设计》，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。
（4）对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
（5）在建设公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、作业队等各方的关系。
（6）项目经理是项目成本、质量、安全、环保、进度的第一责任人，负责建立项目质量、安全、环保、进度和成本核算管理体系，组织制定并实施项目安全、质量、环保和成本管理目标。
（7）组织编制、实施项目年、季、月施工计划，参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。
（8）及时检查报送建设公司和上级主管部门规定的各种报表及项目安全、环保事故，定期向建设公司汇报项目情况及报告重大事项。
（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交建设公司归档。
（10）接受建设公司对项目的监督、检查、审计和考核。
（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的培训教育和项目的精神文明建设。
（12）协助建设公司进行项目评奖、申报工作。
（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。
（14）项目结束善后处理工作。
2.4.9 项目经理的权限
（1）参与本工程相关项目的投标和施工合同的签订活动。
（2）与建设公司签订《项目管理目标责任书》。
（3）组建项目经理部，健全项目管理组织机构，负责项目副经理、项目总工程师的提名，聘用项目部各岗位管理人员。
（4）参与工程任务分工。
（5）负责分承包商的调查和选择，审核、签订分包合同。
（6）确定项目经理部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。有权解聘不称职的管理人员。
（7）按项目类别所规定的岗薪工资标准经项目管理处核定的岗薪工资总额控制下，确定项目部各岗位管理人员的岗薪工资分配，对岗薪工资的浮动工资有考核分配权，负责对项目终结考核兑现奖励的绩效工资的分配。
（8）在建设公司财务制度规定的范围内，根据建设公司的授权和工程项目管理的需要决定资金的投入和使用。
（9）根据建设公司物资、设备管理文件的规定行使采购权、租赁权。
（10）在建设公司授权范围内，代表建设公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及完善、补充施工合同。
（11）主持项目经理部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。
（12）获得公司的特别授权。
2.4.10 项目经理的利益
（1）项目经理实行项目责任经营管理，按《项目管理目标责任书》确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。
（2）项目经理的岗薪工资按项目经理部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。
（3）有突出业绩或为企业发展有突出贡献的可获特殊奖励。
（4）可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

2.5 项目经理部的运行

2.5.1 项目经理部运行程序
（1）工程项目中标后，建设公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目经理部。
（2）项目经理与建设公司的法定代表人或委托人签订《项目管理目标责任书》。
（3）项目经理部编制“项目管理实施规划” ，严格按《施工项目管理实施手册》及建设公司有关项目管理文件要求执行；根据《施工项目管理实施手册》及建设公司有关业务要求，结合项目具体情况制定各项业务管理办法并组织实施，统一项目部的各项工作按一定流程和标准开展，保障项目各项工作的顺利、良性运转。
（4）进行开工前的施工准备工作。
（5） 进行危险源、环境因素识别、评价、汇总上报，并根据危险源分布情况和重大危险源制订管理方案、应急预案，与各方签订安全环保管理协议，明确管理职责；组织工程分包、材料采购、施工机械租赁，选择分承包商、租赁商，签订工程分包、机械租赁合同。
（6）项目实施期间，以《施工项目管理实施手册》及建设公司有关项目管理文件要求为基准，按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化对安全、质量、工期、成本及环境保护等的安排、运行、检查、纠偏等的过程控制。
（7）组织项目交工、工程资料移交工作。
（8）组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。
（9）编制项目部工作总结报告、项目自审总结报告、申请审计报告、进行经济活动分析报告，接受项目审计、考核。
（10）项目经理部解体和善后工作。

第三章 施工项目综合管理

3.1 文件管理

3.1.1 项目经理部文件管理工作责任部门为办公室。
3.1.2 文件包括：本项目管理文件和资料；相关各级、各部门发放的文件；项目经理部内部制定的各项管理办法文件及规章制度、发至各作业队的管理文件、工程会议纪要等。
3.1.3 填制文件收发登记、借阅登记等台帐，对文件的签收、发放、交办等程序进行控制，及时做好各类文件与资料的收集管理。
3.1.4 对收到的外来文件可按表3-1要求进行签收登记后，及时送领导批示并负责送交有关人员、部门办理。

表3-1 项目经理部收文情况登记表
日

期
来 文 单 位
原发

文号
密

级
文件标题
份

数
文件传阅

签收
传阅结果
借

阅
归 档
日期
签收人

3.1.5 项目经理部发文、转发文件和上报各类资料、文件，必须经项目经理同意，同时应按项目经理部发文登记表3-2要求做好文件发放、转发记录并存档，由责任部门确定发放范围。

表3-2 项目经理部发文登记表
发文
日期
发文
编号
发文

部门
发 文

名 称
附

件
发件

人
办理情况
收件人
备注