北京师范大学攻读硕士学位研究生入学考试企业管理试题及答案详解.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 考研专业课培训专家网址: 北京师范大学1999年攻读硕士学位研究生入学考试企业管理试题及答案详解专业: 企业管理研究方向: 工商管理、 市场研究考试科目: 企业管理一、 简答题( 每题10分, 共60分) 1。西蒙( H。Simon) 决策理论的要点是什么? 2。影响人们设计或选择组织结构类型的因素主要有哪些? 3。什么是赫茨格( F。Herzberg) 的”双因素论”? 4。沟通联络的主要障碍有哪些? 5。有效控制的主要要求是什么? 6。管理的基本职能是什么? 二、 论述题( 每题20分, 共40分) 1。试评述管理宽度的大小与管理效率的关系。2。试评述领导理论中的行为方式理论。参考答案 考研专业课培训专家网址: 北京师范大学1999年攻读硕士学位研究生入学考试试题专业: 企业管理研究方向: 工商管理、 市场研究考试科目: 企业管理一、 简答题( 每题10分, 共60分) 1西蒙( H。Simon) 决策理论的要点是什么? 答: 决策管理学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特西蒙。西蒙的管理行为是她最重要的著作。其主要内容有两个方面: 首先是”有限度的理性”和”令人满意的准则”; 其次是决策过程理论。西蒙决策理论的要点如下: ( 1) 管理就是决策传统的管理将组织活动分为高层决策、 中层管理和基层作业。认为决策只是组织中高层管理的事, 与下面的其它人员无关。可是西蒙却认为, 决策不但仅是高层管理的事, 组织内的各个层级都要做出决策, 组织就是由作为决策者的个人所组成的系统。首先组织的成员是否留在组织中, 就要将组织提供给她的好处和她的付出进行对比。当决定了留在组织中后, 无论成员处于哪一个管理阶层, 都是要做出决策的。而且随着科技的发展, 员工素质的提高和组织的日趋扁平化, 决策权会逐渐下放, 即使是处于作业层次的员工, 也要对采用什么样的工具、 运用什么样的方法做出选择。西蒙认为, 组织是指人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、 目标及态度, 它还向每个成员提供一些稳定的能够理解的预见, 使她们能预料到其它成员将会做哪些事, 其它人对自己的言行将会作出什么反应。成员的决策其实也就是组织的决策, 这种决策的制约因素很多, 涉及到组织的各个层次和各个方面, 被称为”复合决策”。管理活动的中心就是决策。计划、 组织、 指挥、 协调和控制等管理职能都是做出决策的过程。( 2) 决策的过程在传统的思维中, 人们一般把决策认为是从几个被选方案中选出一个最优的行动方案。可是西蒙等人认为, 决策包括从一开始的调查, 分析, 选择方案等整个一系列的活动。它是一个分阶段, 涉及到很多方面的复杂的活动。西蒙的决策划分包括4个阶段: 搜集情况阶段、 拟定计划阶段、 选定计划和实施阶段和评价计划阶段。( 3) 合理性的决策标准”有限理性”原理是赫伯特西蒙的现代决策理论的重要基石之一, 也是对经济学的一项重大贡献。新古典经济理论假定决策者是”完全理性”的, 认为决策者趋向于采取最优策略, 以最小代价取得最大收益。西蒙对此进行了批评, 她认为事实上这是做不到的, 应该用”管理人”假设代替”理性人”假设。在西蒙的研究中有一个著名的有关”蚂蚁”的比喻。一只蚂蚁在沙滩上爬行, 蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹不表示蚂蚁认知能力的复杂性, 只是说明海岸的复杂。它们知道蚁巢的大概方向, 但具体的走路的路线却是无法预料的, 而且她们的视野也是有限的。其实人和蚂蚁是一样的, 对外界的认识能力是有限的, 对于外界的很多事情无法做出全面地了解。人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性。西蒙以蚂蚁喻人, 认为人的认知能力也是单纯的, 人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性, 在这样的环境中, 人不可能做出最优的决策。由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提, 人们常需要一定程度的主观判断, 进行决策。也就是说, 个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。完全的理性导致决策人寻求最佳措施, 而有限度的理性导致她寻求符合要求的或令人满意的措施( 4) 程序化决策和非程序化决策 考研专业课培训专家网址: 一个组织的决策根据其活动是否重复出现可分为程序化决策和非程序决策。程序化决策是结构良好的决策, 非程序化决策, 即结构不良的决策。一般来说, 那种例行的重复出现的决策, 比如: 企业中的订货、 材料的出入, 产品的生产等, 属于程序化决策; 而那些对不经常出现的、 非常规的事情做出的决策一般都是非程序化决策, 例如, 制定一个新的战略, 对竞争对手的举动做出反应等, 这些没有一定的章法可循, 因此也就没办法程序化。另一种是区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。西蒙将全部决策过程大致概括为: 判定问题, 确定目标, 然后寻求为达到目标可供选择的各种方案, 比较并评价这些方案的得失。在这些方案中进行选择, 并作出决定, 在执行决定中进行核查和控制, 以保证实现预定的目标。可是, 程序化决策和非程序化决策并没有截然的不同, 在实际管理工作中, 这两者很多的时候都是混合在一起的, 像是一个光谱的连续体, 一端是非常高度的程序化决策, 另一端是非常高度的非程序化决策, 这中间是慢慢的过渡阶段。另外, 根据决策条件, 决策还能够分为肯定型决策、 风险型决策和非肯定型决策。肯定型决策是指决策执行后只有一种结果的决策, 它又分为单目标决策和多目标决策。一般来说, 这种决策是很少的, 大多数都是风险型决策, 这种决策存在着不确定的因素, 一个方案可能会出现几种结果, 但每种结果出现的概率大概是知道的; 不确定决策也是有几种不同的结果, 但每种结果的概率也不知道。这几种决策所采用的方法和技术都是不同的。2影响人们设计或选择组织结构类型的因素主要有哪些? 答: 组织结构就是表现组织各部分排列顺序, 空间位置, 聚集状态, 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式, 它是执行管理和经营任务的体制。管理系统的组织结构犹如人体的骨架。影响人们设计或选择组织结构类型的因素主要有两个: ( 1) 组织规模。涉及多种具体的因素, 例如: 社会生产力水平; 科学技术发展的程度; 组织”产出”( 即产品, 服务) 的生产技术特点及数量; 组织的服务对象( 顾客) 的特点和数量; 等等。( 2) 管理哲学( 或思想) 。设计或选择者的指导思想。大致上有两个”极端”: 一个是机械式组织结构, 它较多地从经济学意义上考虑问题, 强调理性和逻辑因素, 强调运用正式程序, 职权, 规章等等方法来规范组织内人与人之间的关系及行为。另一个是有机式结构, 它较多地从社会学意义上考虑问题, 强调非理性因素, 因地制宜, 强调分工不宜过细, 不宜过于”程式化”, 要根据任务的需要加以弹性划分, 根据”感情因素”( 也即满足组织成员的各种需要) 灵活应用, 强调人员行为的自我调节和非正式的关系。应该指出, 纯粹的机械式结构或有机式结构是不存在的, 这仅仅是理论上的抽象。在实际工作中存在的结构一般是介乎二者之间。我们所说的组织结构类型就是从这个角度来划分的。3什么是赫茨格( F。Herzberg) 的”双因素论”? 答: ( 1) 心理学家赫茨伯格提出了”双因素论”科学地阐明了调动员工的积极性的两大因素:保健因素是一种预防性的维持因素,能消除员工的不满情绪,从而保持其积极性;激励因素则能激发员工的精神,引导她们作出最佳的表现,并增强她们的进取心。凡是满足员工生存、 安全、 社交需要的因素都属于保健因素, 其作用只是消除不满, 而不会产生满意, 这类因素( 如工资、 资金、 福利等) 属于外在报酬范畴; 满足员工自尊和自我实现需要, 具有内在激发力量, 能够产生满意, 从而使职工更积极的工作, 这些因素属于内在报酬范畴。( 2) 在对人们实施激励的时候, 就要针对具体的人, 分清哪些因素是激励因素, 哪些是保健因素; 对保健因素予以适当满足, 对激励因素则给予最大限度的满足, 以充分调动人的积极性。( 3) 要调动员工的积极性, 首先要发挥保健因素的作用, 使员工不致产生不满情绪, 考研专业课培训专家网址: 保持其积极性, 但这只是一种预防性的维持因素, 仅有保健因素是远远不够的。更重要的是要利用好激励因素, 充分激发员工的主动精神, 增强员工的责任感、 成就感和进取心, 最大限度地发挥员工的潜能, 提高员工工作效率和创造力。如果每位员工心底都有一个强大的动力推动其创造最佳的业绩, 那么管理者也就不必为战略、 为目标过多地担心了。4沟通联络的主要障碍有哪些? 答: 沟通联络, 指信息交流, 简称沟通, 是指将某一信息传递给客体或对象, 以期取得客体或对象作出相应反应的过程。一般来讲, 沟通联络中的障碍主要是主观障碍, 客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。( 1) 主观障碍, 大致有下述几种情况: 个人的性格, 气质, 态度, 情绪, 看法等的差别, 使信息在沟经过程中受个人的主观心理因素的制约。在信息沟通中, 如果双方在经验水平和知识结构上差距过大, 就会产生沟通的障碍。信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而, 在按层次传达同一条信息时, 往往会受到个人的记忆。思维能力的影响, 从而降低信息沟通的效率。对信息的态度不同, 使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息, 不关心组织目标, 管理决策等信息, 而只重视和关心与她们物质利益有关的信息, 使沟通发生障碍。主管人员和下级之间相互不信任。这主要是由于主管人员考虑不周, 伤害了员工的自尊心, 或决策错误所造成, 而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于主管人员管理严格, 咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。( 2) 客观障碍, 主要有两点: 信息的发送者和接收者如果在空间距离太远, 接触机会少, 就会造成沟通障碍。社会文化背景不同, 种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。组织机构过于庞大, 中间层次太多, 信息从最高决策层到下级基层单位, 而产生失真, 而且还会浪费时间, 影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。( 3) 沟通联络方式的障碍。语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具。人们经过语言, 文字及其它符号将信息经过沟通渠道来沟通。可是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在: 第一, 误解。这是由于发送者在提供信息时表示不清楚, 或者是由于接收者接收失误所造成的。第二, 歪曲。这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真。第三, 信息表示方式不当。这表现为措词不当, 词不达意, 丢字少句, 空话连篇, 文字松散, 句子结构别扭, 使用方言, 土语, 千篇一律等。这些都会增加沟通双方的心理负担, 影响沟通的进行。沟通方式选择不当, 原则, 方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样, 且它们都有各自的优缺点。如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择, 不灵活使用其原则, 方法, 则沟通就不可能畅通进行。在管理工作实践中, 存在着信息的沟通, 也就必然存在沟通障碍。主管人员的任务在于正视这些障碍, 采取一切可能的方法消除这些障碍, 为有效的信息沟通创造条件。5有效控制的主要要求是什么? 答: 有效控制的主要要求有以下几点: ( 1) 目的性控制必须具有明确的目的, 必须反映出业务的性质和需要, 不能为控制而控制, 搞形式主义。 考研专业课培训专家网址: ( 2) 及时性控制必须及时发现偏差, 迅速报告上级, 使上级能及时采取措施加以纠正。如果信息滞后, 将可能会造成不可弥补的损失。( 3) 经济性控制必须考虑费用, 要把控制所需要的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较, 只有当有利可图时, 才实施控制。( 4) 客观性控制应该始终保持客观态度, 在绩效的衡量阶段、 特别是对人的绩效进行衡量时, 必须避免主观因素的介入。6管理的基本职能是什么? 答: 管理就是管理者在一定的环境和条件下, 为了实现特定的目的, 动员和运用有效资源而进行的计划、 组织、 领导和控制等社会活动。计划、 组织、 领导、 控制是管理的四个基本职能。在管理决策确定了管理活动的目标之后,要经过计划来使其具体化,并谋求管理系统的外部环境、 内部条件、 决策目标三者在动态上的平衡,实现管理决策所确定的各项目标。因此计划职能在管理活动中具有十分重要的地位,它是职能中最基本的职能。( 1) 计划职能是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。也就是说,计划就是预先确定要做什么、 如何做、 何时做、 由谁做、 在哪儿做、 为什么做( 即5W1H) 的一种程序。( 现代管理所讲的计划是广义的计划) ,古人运筹帷幄,决胜千里;未雨绸缪指的就是计划。从计划的涵义能够看出,计划有三个特征:一是它涉及未来,二是它与行动有关,三是必须有一个人或组织的参与,三者连起来,也就是未来的行动方案将由组织内的计划工作者或一些其它指定人员来实施。( 2) 组织职能是管理者按照组织的特点和原则, 经过组织设计, 构建有效的组织结构, 合理配置各种管理资源并使之有效运行, 以实现管理目标的活动。组织职能具有合理性、 有序性和规范性( 3) 领导职能就是管理者按照管理目标和任务, 运用管理权力, 主导和影响被管理者, 使之为了管理目标的实现积极行动并贡献力量的活动。基本内容包括激励、 沟通、 协调、 奖励、 处罚、 示范等。( 4) 控制职能是按照组织目标和计划的要求, 对组织和社会的运行状况进行检查、 监督和调节的活动。计划是管理的首要职能, 是组织、 领导和控制职能的基础和依据; 组织、 领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段, 是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调这四方面, 使之形成连续一致的管理活动整体过程, 才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。二、 论述题( 每题20分, 共40分) 1试评述管理宽度的大小与管理效率的关系。答: ( 1) 管理宽度的含义及其影响因素所谓管理幅度, 亦称管理跨度或管理宽度, 就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。一般来说, 任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的, 管理幅度过大, 会造成指导监督不力, 使组织陷入失控状态; 管理幅度过小, 又会造成主管人员配备增多, 管理效率低下。因此, 保持合理、 有效的管理幅度是必要的。有效管理幅度的影响因素主要有: 工作能力, 即管理者能力高低和下属能力高低。工作内容和性质: 主管所处的管理层次、 下属工作的相似性、 计划的完善程度, 以及非管理性事务的多少; 工作条件。如助手的配备情况、 工作地点的接近性、 信息手段的配置情况。 考研专业课培训专家网址: 工作环境。( 2) 管理效率的含义及其量化第一, 是信息沟通的内容, 即怎样才算实现了信息的沟通。在这里, 首先需要肯定的是信息沟通必然地涉及到两个方面, 它总是发生在管理者和被管理者两者之间。另根据有关研究, 信息的沟通一般可分为三种情况: 一是需要的满足, 二是态度的改变, 三是挫折的调适。需要说明的是, 这里所说的需要的满足是管理学意义上的, 而不是经济学意义上的, 也就是说, 一个消费者使用属于自己的货币购买商品以满足自身的需要不具备信息沟通的特点, 不属于信息沟通的范围; 另外, 一个人经过学习和自省所实现的态度转变和挫折调适也不属于信息沟通的范围, 因为, 在这里不存在进行沟通的两个方面, 而信息沟通总是发生在沟通者和被沟通者两者之间。也就是说, 信息的沟通实质就是在解决问题。第二, 什么是管理效率, 或者说管理效率究竟应如何定义。根据管理活动的实质, 如果说管理活动的实质是信息沟通, 那么毫无疑问, 管理效率就应该是单位时间内完成的信息沟通量。按照信息沟通的内容, 实际上管理效率也能够定义为单位时间内解决问题的多少。因为, 不论是满足管理对象的需要, 还是促使管理对象转变态度, 或者是帮助管理对象进行挫折调适, 实际上都是管理者在解决问题。在管理学中, 美国管理学家马斯洛曾经将人的需要分为五个等级, 这些需要都是需要经过管理者的管理活动才能够满足要求的。而管理者帮助被管理者转变态度和进行挫折调适, 事实上就是管理者在直接地解决问题。第三, 是管理效率应如何衡量。我们已经知道, 管理效率其实质就是单位时间解决问题的多少, 而一个问题的解决总会有各种不同的方案, 方案越多问题的解决也就越复杂, 就越是需要投入更多的时间和精力。第四, 是投入产出应如何反映。任何管理活动总是需要投入一定的人力和物力, 这是投入。在管理活动中, 最重要的投入是人力, 也就是投入管理者的多少。管理活动的直接产出就是问题的解决, 或者说就是信息的沟通。我们研究管理效率, 目的就是要提高效率, 因此, 在这里我们不能不考虑投入和产出问题。如果把投入也考虑进来, 那么管理效率就能够定义为, 在单位时间内一个管理者所完成的信息沟通量, ( 3) 管理宽度的大小与管理效率的关系管理宽度的大小与管理效率的关系主要体现在以下几点: 管理宽度的大小与管理效率并非呈正比关系, 即并非管理宽度越大, 管理效率越高。管理宽度太小, 会造成主管人员配备增多, 管理效率低下; 可是管理宽度过大, 造成管理成本过大, 结构也不利于提高管理效率。因此, 要坚持适度管理宽度的原则。管理宽度原则: 管理人员有效地监督、 指挥其直接下属的人数( 管理宽度) 是有限的, 每一个主管人员都应根据管理的职责和职权来慎重地确定自己的管理宽度。管理宽度和管理层次有效结合起来才能提高管理效率。管理层次, 又称管理级别, 超过管理跨度时, 管理效率就会随之下降, 必须增加一个管理级别。很多组织结构在改革上都倾向于扁平结构。所谓扁平化结构, 就是减少管理层次而增加管理宽度, 扁平结构有利于缩短上下级距离。密切上下级关系, 使得信息纵向流通快。管理费用低。 管理宽度幅度大, 被管理者能够有较大的自主性, 积极性。缺点是管理宽度加大的同时使得上下级协调较差, 也增加了上级严密监督下级的难度。随着现代通讯和信息技术日新月异的发展, 如果能够建立有效的管理信息系统, 加大管理宽度就具有了一定的技术条件, 因此银行应该尽快建立灵敏迅速的信息传递机制, 更多地利用纵向通讯信息系统来管理协调组织各层次间的经营活动, 减少上下级之间的信息失真, 把分割的职能重新融为一体, 利用信息管理技术促进达到组织结构扁平化的目的, 有效消除管理宽度增大带来的有关问题, 提高管理效率。管理者必须致力于提高管理的效率。管理宽度和管理层次的调整和改革都是为提高管 考研专业课培训专家网址: 理效率服务的。2试评述领导理论中的行为方式理论。答: 现有领导理论可分为三类: 性格理论; 行为理论; 权变理论。领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的, 因此许多人开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就是领导的行为方式理论。行为方式理论的出发点: 内在特征和外在行为, 依据行为方式能够对领导进行分类。行为方式理论的实际意义: 如果性格理论成功, 能够指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员; 如果行为理论成功, 可找出领导成效的关键因素, 从而经过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。这种理论认为, 依据个人行为方式能够对领导进行最好的分类。然而, 至今还没有一个公认的”最好的”分类。因而就有各种各样的分类法, 这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。( 1) 美国管理学家怀特和李皮特的三种领导方式理论。怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论: 权威式、 民主式及放任式是一般人所最熟悉的分类。权威式领导。所有政策均由领导者决定; 所有工作进行的步骤和技术, 也由领导者发号施令行事; 工作分配及组合, 多由她单独决定; 领导者对下属较少接触, 如有奖惩, 往往对人不对事。民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定, 领导者采取鼓励与协助态度; 经过讨论, 使其它人员对工作全貌有所认识, 在所设计的完成工作的途径和范围内, 下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术, 有相当的选择机会。放任式领导: 组织成员或群体有完全的决策权, 领导者放任自流, 只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询, 而尽量不参与, 也不主动干涉, 只偶然表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员, 各人自行负责。这三种领导方式中, 一般认为以民主领导方式的效果较好。( 2) 领导连续流。美国管理学家坦南鲍姆和施莱特所表示的领导连续流。这种连续流也称作主管者非主管者的行为连续流, 她们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。她们描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式, 这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。因此, 领导方式不是在两种方法( 独裁的或民主的) 中任选其一, 领导连续流提供的是一系列的领导方式, 说不上哪一种方式总是正确的, 而另一种方式总是错误的, 主管者非主管者的行为连续流应强调指出, 她们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社会环境对领导方式施加的影响。这样做, 强调了领导方式具有开放系统的性质。这就对主管人员的权力提出了挑战, 也就是要求她们在作出决定或管辖下属时应考虑组织外部的利益。( 3) 美国管理学家利克特的”工作中心”与”员工中心”理论。1947年以后, 利克恃及密执安大学社会研究所的有关研究人员, 曾进行了一系列的领导研究, 其对象包括企业, 医院及政府各种组织机构。1961年, 她们把领导者分为两种基本类型, 即”以工作为中心”的领导与”以员工为中心”的领导。前者的特点是: 任务分配结构化, 严密监督, 工作激励, 依照详尽的规定行事; 而后者的特点是: 重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标, 给予组织成员较大的自由选择的范围。据此, 利克特倡议员工参与管理。她认为有效的领导者是注重于面向下属的, 她们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员( 包括主管人员在内) 实行一种相互支持的关系, 在这种关系中, 她们感到在需求价值, 愿望, 目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法, 因此利克特认为, 它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法, 以此作为研究和阐明她的领导原则。管理方法之一: ”利 考研专业课培训专家网址: 用一命令式”方法。主管人员发布指示, 决策中没有下属参与; 主要用恐吓和处分, 有时也偶然用奖赏去激励人们; 惯于由上而下地传达信息, 把决策权局限于最高层; 等等。管理方法之二: ”温和命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属; 允许一些自下而上传递的信息; 向下属征求一些想法与意见, 并允许把某些决策权授予下属, 但加以严格的政策控制。管理方法之三: ”商仪式”方法。主管人员在做决策时征求, 接受和采用下属的建议; 一般试图去酌情利用下属的想法与意见; 运用奖赏并偶然兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属; 既使下情上达, 又使上情下达; 由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定, 但让较低一级的主管部门去作出具体的决定, 并采用其它一些方法商量着办事。管理方法之四: ”集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标, 并对她们能够达到目标表示出信心; 在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面, 让群众参与其事并给予物质奖赏; 既使上下级之间的信息畅通, 又使同级人员之间的信息畅通; 鼓励各级组织作出决定, 或者将她们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。利克特发现, 那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员, 一般都是极有成就的领导者, 以此种方法来管理的组织, 在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。她把这些主要归之于员工参与管理的程度, 以及在实践中坚持相互支持的程度。( 4) 美国管理学家布莱克和穆顿的管理方格图。布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图, 令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示”关心生产”和”关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度, 例如政策决定的质量, 程序与过程; 研究的创造性; 职能人员的服务质量, 工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛, 例如个人对实现目标所承担的责任; 保持职工的自尊; 建立在信任而非顺从基础上的职责; 保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。这和上述二维构面理论极为相似: 它也是采取二维构面来说明领导方式: 对人的关心程度和对工作的关心程度; 它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式, 各有9种程度, 因此能够有81种组合, 形成81个方格。这就是所谓”管理方格”, 其中有5种典型的组合, 表示典型的领导方式。1.1型方式: 表示对工作和人都极不关心, 这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作, 也就是只要不出差错, 多一事不如少一事, 因而称为”贫乏型的管理”。9.1 型方式: 表示对工作极为关心, 但忽略对人的关心, 也就是不关心工作人员的需求和满足, 并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力, 强调有效地控制下属, 努力完成各项工作。因而称为”独裁的, 重任务型的管理”。1.9型方式: 表示对人极为关心, 也就是关心工作人员的需求是否获得满足, 重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为”乡村俱乐部型的管理”。5.5型方式: 表示既对工作关心, 也对入关心, 兼而顾之, 程度适中, 强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求, 又强调经过引导和激励去使下属完成任务。可是这种领导往往缺乏进取心, 乐意维持现状。因而被称为”中庸之道型管理”。9.9型方式: 表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来, 既高度重视组织的各项工作, 又能经过沟通和激励, 使群体合作, 下属人员共同参与管理, 使工作成为组织成员自觉自愿的行动, 从而获得高的工作效率, 因而被称为战斗集体型管理。这种管理方式充发显示在管理过程中, 指导与领导工作的作用表现为使组织更有效, 更协调地实现既定目标。也就是说, 充分调动组织成员的积极性, 把个人与组织目标结合起来, 形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。应该指出, 上述五种典型, 也仅仅是理论上的描述, 都是一 考研专业课培训专家网址: 种极端的情况。在实际生活中, 很难会出现纯之又纯的典型领导方式。