[标杆地产]房地产项目运营技巧及实践方案精讲(典型案例分析210页).doc

房地产项目运营最佳实践 房地产项目运营最佳实践编辑推荐:房地产项目运营最佳实践由XX地产研究院倾力打造,凝聚了一大批即深谙地产管理理论,又具备丰富行业实战经验的专家顾问的集体智慧。书中所提练的项目运营管理理念和模式,对房企做大做强非常有益。房地产项目运营最佳实践主要面向房地产中高层管理者,尤其推荐给房地产企业董事长、总经理、项目运营负责人以及房企业务职能线的负责人和管理者。 内容提要 未来房地产项目运营管理应该成为房企做大做强过程中的规模发动机和利润监控者,目前整个国内房地产项目运营管理正在从粗放型向规范型过渡,但不同企业在不同发展阶段和一二三线城市差异性布局也带来项目运营管理策略和方法的差异性。本书立足当前国内房地产跨区域、多项目发展背景,根据国内200多家标杆房企的管理实践和经验教训,最终沉淀出一套相对成熟且实战的项目运营管理理念和模式,强调对于房企项目运营管理模式而言,没有最好最完美,唯有合适才是选择关键。全书共分8章,包括:项目运营概述;房地产项目组织选择与管控;房地产项目投资收益跟踪管理;房地产项目计划管理;房地产项目运营会议决策管理;房地产成本管理;房地产项目营销管控;房地产项目运营绩效管理。 本书读者群主要为房地产中高层管理者,尤其推荐给房地产企业的董事长、总经理、项目运营负责人以及房企集团业务职能线的负责人和管理者。 目录序：房地产项目运营最佳实践3第一章项目运营：规模发动机、利润监控者6第一节为什么需要项目运营管理7一、内忧外患，项目运营管理“提速”势在必行7二、新锐房企“先人一步”，运营管理“硕果累累”8三、项目运营：规模发动机，利润监控者9第二节项目运营管理是什么10一、房地产项目运营管理的昨天与今天10二、房地产项目运营管理“是”什么11三、房地产项目运营管理“管”什么？14第三节项目运营管理怎么做25一、理论篇：PMBoK项目知识管理九大体系25二、体系篇：构建项目运营“PDCA”管理体系28三、落地篇：构建“l44”项目运营管理平台32四、价值篇：实现项目运营可知、可控、可预测36第二章房地产项目组织选择与管控40第一节房企集团管控模式选择40一、解读房地产行业的集团管控模式40二、房企集团管控模式构建思路45第二节房企项目组织模式匹配51一、常见的三种项目组织模式52二、房企项目组织选择与典型比较59第三章房地产项目投资收益跟踪管理69第一节项目收益管理的现状与问题69一、投资收益管理的行业现状69二、如何看待投资收益跟踪管理的问题74三、投资收益足艮踪管理粗放的原因分析鼹74第二节项目投资收益跟踪管理落地策略75一、投资收益跟踪管理体系介绍76二、投资收益跟踪管理的核心模型77第三节项目投资收益跟踪的高效协同84一、项目收益的PDcA闭环管理84二、项目收益月度跟踪回顾管理方法85第四章房地产项目计划管理90第一节计划管理决定项目运营的效率90一、协同：计划管理第一要素，实现“纵向合理分工，横向相互承诺”90二、分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰鼠91三、会议与成果：支撑计划管理高效落地92第二节关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成93一、聚焦经营要点的关键节点设定原则93二、关键节点的过程管理手段96第三节主项计划：管控视角实现纵向，横向的业务协同99一、主项计划解决项目管理需要是计划基准99二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理99三、落实主项任务六要素，提升工作效率和效果100四、会议与报告是主项计划协同的重要手段101第四节专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导104一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化104二、专项计划定义为步骤级任务精细化105三、专项计划的过程管理机制106第五节部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁106一、让项目计划成为部门计划“首选”107二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划109第六节阶段性成果：衡量工作质量的标尺112一、阶段性成果管理，工作质量衡量的标尺112二、阶段性成果管理机制的建立方法113第五章房地产项目运营会议决策管理117第一节运营过程需要借助会议提升决策效率和质量117一、合理、高效会议决策对项目运营非常重要117二、项目运营决策管理现状急需改进118三、会议决策粗放的原因分析119第二节如何构建高效的会议决策体系120一、合理规划会议从体系上解决会议低效120二、通过“会议卡片”等实现决策管理工具化128第六章房地产成本管理134第一节“成本策划论”引领成本管理风向标134一、国内房地产成本管理的发展演变隐134二、地产企业成本管理常见症状分析135三、成本策划引领成本管理的风向标136第二节成本三问，探寻成本管理命门138第三节合约规划，构建动态成本监控蜘蛛网141一、成本的全生命周期管理142二、基于控制的成本管理体系隧143三、成本管理的分级管控156第四节成本管理实践案例159一、F企公司简介159二、成本管理背景159三、成本控制体系160四、成本管理策略160第七章房地产项目营销管控167第一节房地产营销内部管理四大难题167一、目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准167二、内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应167三、定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差168四、费用管理：营销投放高射炮打蚊子，缺乏规范和价值168第二节如何快速高效构建房企营销管控体系169一、围绕营销指标进行过程化管控169二、销售业务管理的“三个标律化”180第三节百亿级城市公司营销管理“三大法宝”187一、给予项目充分授权鼹187二、强化经验分享和流程固化曩187三、充分应用专业外包资源188第八章房地产项目运营绩效管理190第一节项目运营绩效管理的现状与问题190一、财务类和非财务指标的失衡190二、绩效指标和项目计划的重叠190三、绩效评估沟通反馈机制滞后191第二节构建高效项目运营绩效管理的三个关键191一、项目绩效指标要契合管理目标191二、岗位绩效指标要适宜具体岗位194三、构建绩效管理要基于项目计划199第三节六步快速构建高效项目运营绩效管理202第四节项目运营绩效案例解读209一、百亿A房企如何构建部门考核型项目绩效体系209二、跨区域发展中B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系211 内容提要 未来房地产项目运营管理应该成为房企做大做强过程中的规模发动机和利润监控者，目前整个国内房地产项目运营管理正在从粗放型向规范型过渡，但不同企业在不同发展阶段和一二三线城市差异性布局也带来项目运营管理策略和方法的差异性。本书立足当前国内房地产跨区域、多项目发展背景，根据国内200多家标杆房企的管理实践和经验教训，最终沉淀出一套相对成熟且实战的项目运营管理理念和模式，强调对于房企项目运营管理模式而言，没有最好最完美，唯有合适才是选择关键。全书共分8章，包括：项目运营概述；房地产项目组织选择与管控；房地产项目投资收益跟踪管理；房地产项目计划管理；房地产项目运营会议决策管理；房地产成本管理；房地产项目营销管控；房地产项目运营绩效管理。 本书读者群主要为房地产中高层管理者，尤其推荐给房地产企业的董事长、总经理、项目运营负责人以及房企集团业务职能线的负责人和管理者。序：房地产项目运营最佳实践 这本书在命名时，我们曾在“项目运营管理”和“项目运营最佳实践”反复斟酌，但思绪再三，终究还是选择了略显拗口的“最佳实践”，我们将书名朗朗上口的标准彻底让位于价值凸现的标准。信息时代，我们往往不缺理论，而真正基于客观现实和实战真知基础上的“最佳实践”，往往成为一种稀缺，而这本书，正是立足中国房企项目运营管理实战的经验教训，广泛吸收地产百强先行一步所沉淀的经验教训与成败得失，规律的总结，经验的沉淀，实战的落地，榜样的力量这些正是我们选择最佳实践所要表达的价值。 伴随持续的宏观调控和市场竞争的持续加剧，依靠土地增值的粗放时代已经一去不复返了，转而以勤练内功，依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。 诚然，本书阐述了中国诸多标杆房企先进的管理模式和实战的策略思想，但我们更想强调的是，对于当前国内房地产项目运营管理模式和策略而言，没有最好，唯有最合适，以至于万科、龙湖卓越的项目运营模式并不一定就适合你的企业。运营管理首先强调认清企业现实，然后才是因地制宜，量体裁衣。在现实的项目运营管理中，并非粗放就一定坏，而同样精细管理也不一定就合适，与企业现状、人力、物力、财力、文化等客观匹配的管理才是答案! 对于诸多还在项目运营管理起步阶段的房企而言，学习标杆，结合自身变通的拿来主义往往是非常快捷实效的策略，而本书“最佳实践”的沉淀正是百强运营管理精髓所在，属于先行者摸着石头过河经验教训的系统总结，而在具体的模仿与变通学习时，我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么?很多时候做战略的减法、理性的务实更为实效。 另外，本书提炼和总结的项目运营管理最佳实践虽然已经在诸多房企中模仿学习和实践落地，也展现出它强大的生命力和实战性，但是我们依然清醒这套体系和做法只是过去和当前房企项目运营做得比较优秀的，它也存在一定程度的局限和不足；另外，伴随房地产行业持续演变和企业竞争格局的改变，整个项目运营管理体系还在动态的调整和不断优化中，未来是否走向类似制造企业的运营管理，我们不得而知，但有一点我们却肯定无疑，那就是我们愿意与广大地产同仁一起，共同研究和协助提升中国房地产项目运营管理的整体水平。路漫漫其修远兮，我们一直在求索!明源地产研究院院长姚武2011年7月于深圳扫描目录第l章项目运营：规模发动机、利润监控者第一t-肖为什么需要项目运营管理2一、内忧外患，项目运营管理“提速”势在必行2二、新锐房企“先人一步”，运营管理“硕果累累”3三、项目运营：规模发动机，利润监控者5第二节项目运营管理是什么6一、房地产项目运营管理的昨天与今天6二、房地产项目运营管理“是”什么8三、房地产项目运营管理“管”什么11第三节项目运营管理怎么做25一、理论篇：PMBOK项目知识管理九大体系25二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系29三、落地篇：构建“144”项目运营管理平台33四、价值篇：实现项目运营可知、可控、可预测38第2章房地产项目组织选择与管控第一节房企集团管控模式选择44一、解读房地产行业的集团管控模式44二、房企集团管控模式构建思路49第二节房企项目组织模式匹配57一、常见的三种项目组织模式58二、房企项目组织选择与典型比较68第3章房地产项目投资收益跟踪管理第一节项目收益管理的现状与问题一、投资收益管理的行业现状二、如何看待投资收益跟踪管理的问题三、投资收益跟踪管理粗放的原因分析第二节项目投资收益跟踪管理落地策略一、投资收益跟踪管理体系介绍二、投资收益跟踪管理的核心模型第三节项目投资收益跟踪的高效协同一、项目收益的PDCA闭环管理二、项目收益月度跟踪回顾管理方法第4章房地产项目计划管理第一节计划管理决定项目运营的效率l08一、协同：计划管理第一要素，实现“纵向合理分工，横向相互承诺”l08二、分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰l09三、会议与成果：支撑计划管理高效落地Lll第二节关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成112一、聚焦经营要点的关键节点设定原则ll3二、关键节点的过程管理手段ll5第三节主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同119一、主项计划解决项目管理需要是计划基准ll9二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理120三、落实主项任务六要素，提升工作效率和效果122四、会议与报告是主项计划协同的重要手段123第四节专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导127一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化l27二、专项计划定义为步骤级任务精细化l28三、专项计划的过程管理机制129第五节部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁130一、让项目计划成为部门计划“首选”l30二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划133第六节阶段性成果：衡量工作质量的标尺l37一、阶段性成果管理，工作质量衡量的标尺l37二、阶段性成果管理机制的建立方法138第5章房地产项目运营会议决策管理第一节运营过程需要借助会议提升决策效率和质量144第二节合理、高效会议决策对项目运营非常重要144项目运营决策管理现状急需改进145析会议决策粗放的原因分147如何构建高效的会议决策体系148合理规划会议从体系上解决会议低效148通过“会议卡片”等实现决策管理工具化157第6章房地产成本管理第一节“成本策划论”引领成本管理风向标一、国内房地产成本管理的发展演变二、地产企业成本管理常见症状分析三、成本策划91领成本管理的风向标第二节成本三问，探寻成本管理命门第三节合约规划，构建动态成本监控蜘蛛网一、成本的全生命周期管理二、基于控制的成本管理体系三、成本管理分级管控第四节成本管理实践案例一、F企公司简介二、成本管理背景三、成本控制体系四、成本管理策略第7章房地产项目营销管控第一节房地产营销内部管理四大难题206一、目标管理：销售目标是“拍”出来的，销售计划做不准206二、内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应用浅206三、定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差208 四、费用管理：营销投放高射炮打蚊子，缺乏规范和价值分析208第二节如何快速高效构建房企营销管控体系209一、围绕营销指标进行过程化管控209二、销售业务管理的“三个标准化”一225第三节百亿级城市公司营销管理“三大法宝”232一、给予项目充分授权233二、强化经验分享和流程固化233三、充分应用专业外包资源234第8章房地产项目运营绩效管理第一节项目运营绩效管理的现状与问题238一、财务类和非财务指标的失衡238二、绩效指标和项目计划的重叠239三、绩效评估沟通反馈机制滞后239第二节构建高效项目运营绩效管理的三个关键239一、项目绩效指标要契合管理目标239二、岗位绩效指标要适宜具体岗位244三、构建绩效管理要基于项目计划：248第三节六步快速构建高效项目运营绩效管理253第四节项目运营绩效案例解读260一、百亿A房企如何构建部门考核型项目绩效体系260二、跨区域发展中8房企如何构建岗位考核型项目绩效体系263第一章 项目运营：规模发动机、利润监控者 为什么万科300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘?为什么单纯做一个项目游刃有余，而一旦同时运作三五个项目就手忙脚乱? 为什么一个项目运营的错误，却在集团不同区域、不同项目交替出现，一犯再犯? 一场基于房地产企业“项目运营管理”提速的迫切需要，在每个房企运营老总心里呼喊。 随着房地产企业集团化、规模化优势的凸显，跨区域多项目发展成为众多房地产企业战略的不二选择，这种基于战略突围、规模膨胀和加速布局的扩张动力，也带来了地产行业洗牌的广度和竞争的深度，整个行业迅速步入战略重组、结构调整、竞争白炽的变局阶段，越来越多的房地产企业开始由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部多变的环境，投机主义慢慢被扼杀，一场基于内部管理变革，强化内功的管理比拼同样“山雨欲来风满楼”。第一节 为什么需要项目运营管理一、 内忧外患，项目运营管理“提速”势在必行1. 1经营转型：从“土地增值”到“运营增值”转型珠江新城L2地块“晒太阳”12年升值11倍!金沙洲地块闲置近3年升值21倍!这是2010年网络爆出的两条新闻，11倍，21倍，这些数字让我们惊诧，但这种依靠土地增值的投机发展模式已经渐渐成为房地产发展初期的产物，面对越来越规范的房地产市场，依靠土地增值的模式已经一去不复返。从2008年7月1日起，深圳加大了对闲置土地的处理力度，如超过约定期限不开工的，每年按土地出让金的20收取闲置费；闲置两年以上的，政府籽依法收回土地。截至2008年9月26日，深圳市已依法收回闲置土地87万平方米，另有多宗闲置土地正在进入依法收回程序。此外，深圳已征收土地闲置费l l276万元，其中一宗地块涉及的土地闲置费高达5640万元。而广州国土房管局也针对国土资源部清理的1457宗闲置土地黑名单，将旗下54宗闲置土地的33宗用地作出限期开发处置，并相继收取土地闲置费3325万元，目前基于土地闲置的严打依旧在继续。2. 2外围挤压：政策调控，竞争加剧，强化管理内功是对策、中国楼市就是典型的“政策市”，无论过去调控的既成事实，还是将来一段时间的政策演变，中国楼市“热也政策、冷也政策”的格局依旧显著，我们清晰看见无论是这些年的土地交易政策还是营业增值税等各项税收政策；无论是按揭比率还是建筑户型比例；无论是基于行政力的限购政策还是金融的限贷政策，国家宏观调控可谓“面面俱到并且来势汹汹”，这种持续多轮的宏观调控也直接造成了2008年、2010年等多轮的楼市寒冬，总有一大批房地产企业相继破产，顺驰便是庞大破产队伍中一个代表。3. 3管理瓶颈：运营乏力，强化项目运营管理势在必行随着房企跨区域、多项目发展，企业管理的半径、管理的幅度、管理的复杂度都迅速增加，尤其是对项目管理只注重项目业务操作，而不关注项目管理经验和业务知识的有效沉淀，导致很多项目总经理无奈说道：“做了十多年的房地产项目，我们现在的问题不是不知道如何把一个项目做好，而是没有足够的经验同时开发管理多个项目。”这似乎是一种必然，因为当多项目同时推进的时候，项目负责人会发现原来简单易行的工作难以完成了，决策需要的信息开始复杂和多维，单人决策的风险越来越大，各项目开始争夺有限的资源(资金、技术、人力等)，而项目参与各方很难步调一致地推进项目，部门问扯皮和矛盾越来越多。这种内部管理矛盾和问题也自然带来项目计划完成率延期，项目指标接二连三地下滑，目标成本变动率、月度资金计划偏差率都在大幅度增加，而总部与一线也定位不清，很多工作总部抢着干，很多工作又相互等着对方干，最终带来项目运营目标整体不佳。综合而言，项目运营管理水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目运营管理能力将成为房地产企业最重要的核心竞争力之一。二、 新锐房企“先人一步”，运营管理“硕果累累”1. 1项目运营管理组织相继构建强化和提速项目运营管理能力，在许多标杆房企早已启动，而在这个过程中，组织流程制度的构建往往是根本保障。对此，华远地产在2004年就针对运营管理成立计划信息部，2006年更名为运营管理部，其部门职责核心针对华远内部组织管理、项目计划管理、资本运作管理、商业经营管理以及流程建设和信息化管理。首创也在2005年成立运营管理中心，上海世茂地产在2006年成立运营管理部，华润置地也在2007年成立运营管理部，龙湖也相应成立了极具特色的PM0项目管理办公室。3项目运营组织在企业中究竟如何定位?项目运营组织本身不应该是一个权力机构，不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同；同时也不完全像一个职能部门，负责某一方面(例如成本管理)的专职业务，它的成立在于为项目整体运营提速提效。2. 2项目运营管理水平加速度提升和蜕变标杆企业不仅构建了项目运营相应的组织、流程和制度，同时也在快速稳健地推动项目运营管理的落地，从早期单项目管理，到多项目粗放式管理，再到区域化、专业化运营管理，最后到通过运营筹划支撑企业发展战略，运营管理的水平和能力在快速蜕变，其运营管控对象也由早期的“计划督办”到“多项目协调”，再到“以项目运营分析实现项目规划目标”，最后到“在战略框架下支撑投融资管理”的转变。项目运营管理在房地产企业整体经营和业务发展中所扮演的角色越来越重要，而其带动的整体效率和效益的倍增价值更是不可小觑。3. 3成就竞争优势，标杆越来越重视项目运营越来越多的房企开始强调自身项目运营管理的重要性，其中龙湖地产在2009年龙湖债募集说明书中强调“健全的项目运营管理体系”是龙湖的三大核心竞争力之一。龙湖整个健全的运营管理体系包括进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、运营决策会议管理、采购及分供方管理模块、知识管理、资金预算管理等。在项目运营过程中，项目团队可以借助公司设立的标准化工具、流程、模板进行快速的运营决策和操作，以实现项目规模化发展(图1-11)。国内最大的房地产W企也对项目运营尤为重视，W企一直坚持项目快周转的运营策略，具体通过改变关键流程即通过工作前置，实现项目运营的效率和时间周期，并在管理上通过集中决策快速支撑项目运营，通过产品标准化、部件模块标准化等缩短技术研发和技术决策的周期，最终缩短项目开发周期。最终W企也因为高效运营管理，实现项目平均占用资金降低25，资金成本降低60元平方米，集团净资产每年也多周转02次，集团平均开发规模可提高20。图111三、 项目运营：规模发动机，利润监控者1. 1房企规模“发动机”做大做强是每一个房地产企业发展的目标，而房企做大更多体现在项目销售收入、总资产、规模面积、项目多少等诸多指标。因此如何通过商业模式和管理内功做强的同时去兑现企业规模的扩大，这就需要强有力的项目运营管理能力。项目运营管理本身强调项目的运转速度，也就是项目运营的效率，卓越的项目运营管理很大程度上体现在项目整体运营周期长短、项目运营收益多少、资金周转次数等，它也必然带来项目数量、体量乃至规模的整体：L曾JJl：I。某种意义上，项目运营管理成为房企规模的发动机。52. 2房企利润的“监控者”项目运营管理组织好比军队中的参谋部，它不是一个负责某一方面专职业务的职能部门，而是站在集团层面、战略的高度、运营集团标准化运营管理体系，从项目整体经营管理的角度来发现问题、分析问题并协助相关职能部门或项目公司提出解决问题的协调部门。某种意义上它是整个集团公司决策层的参谋和智囊。在具体业务上，很多企业认为项目运营管理就是对项目计划的管理，整体保证整个项目进度也就是一二级计划节点按时按质完成，并在这个过程中强调集团、城市、项目之间纵向的分级计划管理和投资、设计、工程、营销等职能线的横向协同。这应该说是项目运营管理的初级阶段，不少标杆房企开始站在更高视野去管控项目运营，那就是做好公司和项目利润的监控，具体按照价值链和利润特点针对项目价值链的前端进行严格管控，对项目运营的整个投资收益过程进行监控和追踪，最终成为项目利润的监控者。在具体利润监控中，项目运营负责人往往通过投资收益跟踪体系、项目关键节点、项目运营里程碑会议和项目运营绩效考虑去实现利润的有效监控。第二节 项目运营管理是什么一、 房地产项目运营管理的昨天与今天不少房地产项目总经理说，我们做了十几年的房地产，最大的问题不是如何做好项目，而是不知如何管理好项目。而这种无奈在面临企业跨区域、多项目发展时尤为显著。项目运营管理本身部门跨度大、时间周期长、各类风险多，尤其是大多职能式项目组织的企业，早期的项目运营就仅仅聚焦项目的计划管理，强调各职能部门按照起初制定的项目关键节点按时按质完成，但往往计划经理毫无职权，且专业的复合型严重不足，在跨部门协调和平衡时，往往缺乏决策实权而且自身又很难给出专业意见，整个岗位沦为摆设，最终项目运营在基本的计划管理上也依旧粗放。现代的项目运营管理需要从“运营”的角度，实现对项目整体、跨职能线的全方位管理。即在“关注项目整体、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”，这与早期的工程项目管理大有不同，具有鲜明的房地产特色。现代项目运营管理特点具体如表l-2-1所示。现代项目运营管理特点表1-2-1管控点传统项目运营管理现代项目运营管理工程质量PK工作质量普通的项目质量管理更多关注工程建造的产品质量关注项目工程计划完成的工作项质量，而工作项质量是基于工程质量基础之上产品工艺质量PK客户视角产品设计站在设计师角度，关注产品设计风格和细节，因此存在很多“设计细节、产品工艺没问题，但客户却对细节不认同”问题，比如住宅具有一定裂缝工艺是达标的，但客户却不愿意看见站在客户需求的角度，关注产品设计，满足客户习惯建造过程PK项目全过程将项目管理片面地聚焦在关注工程建造的进度全程聚焦项目开发的全生命周期，不只是关注项目产品的“建造过程”工程付款计划PK动态现金流工程付款计划仅仅只关注付款，没能与计划联动实现资金收支双线管理；计划管理与资金管理联动，计划变了资金计划也就相应变了业务效率PK管理效率只关注业务效率，而不是管理的协同效率强凋“横向科学分工，纵向合理授权”不只是处理各专业部门的“业务功能”，同时还关注“实时的项目协同与共享”二、 房地产项目运营管理“是”什么1. 1房地产项目管理的含义运营管理(Operations Management)本身是什么?它是指在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。8房地产项目运营管理(POM，Project Operation Management)则重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展(包括项目论证、项目策划)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。另外，在科学集分权下的集团管控模式和专业高效的各专业职能线的支撑和辅助下，整个项目运营管理水平将不仅直接决定整个项目的最终收益率，还将真正反映出一个房地产企业管理的真实内功。为更好理解房地产项目运营管理含义，我们不妨看一下某标杆房地产企业项目运营管理的职能描述。【案例】某标杆房地产企业项目运营管理的职能战略定位：项目运营好比房企集团决策层的参谋和智囊，它需要站在集团层面，战略的高度，从项目经营整体运营角度针对项目运营各阶段问题、资源进行整体协调。其次，项目运营管理要针对国家政策、行业走势、市场竞争等进行宏观的研究，也要对内部运营规章制度、流程、信息化等管理进行研究，最后运营管理属于项目运营职能线的协调者，在权责上，应该说项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权，它好比军队中的参谋部。项目运营规章制度：为更好地提升项目运营效率，强化各职能部门有效协同，围绕项目整体管理，制作相应整体和各专业线的运营规章制度。项目绩效考核：根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核，目前房企比较欠缺的是基于项目运营去构建绩效驱动管理体系。运营管理报告：针对项目运营具体执行情况，根据自己管理水平和执行力，设立关键性成果报告、月度运营报告等，以此作为信息传达和会议的必备材料。项目预警和强控：根据经验值、调研研判项目风险，将风险提前识别并采取对策，有效规避和减弱风险，比如真实成本管理超支一定比例时进行提前预警，如果超过更多比例时达到警戒值，集团就对项目的成本合同等直接叫停。流程优化：根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业务流程提出调整优化。项目开发知识管理：建立项目经验分享机制，设立项目开发的经验值和管理标准。运营信息归集：项目档案建立，搜集、建立各项目基本资料，类似身份证和个人简历一样，针对项目进行信息归集，另外针对项目运营构建月度运营报表。团队建设人才培养：通过系列培训，训练操作团队，做好人才培养。2. 2如何评价运营管理能力：W房企的评价方法国内某标杆房企W企管理层认为，为更好顺应外部市场竞争和宏观政策环境的变化，W企需要加快项目开发节奏，缩短项目从立项到开工的时间，进而增加开工面积和竣工面积，通过这种“均好中加速”的策略，以期实现公司有质量的增长，提高资产回报率、人均产出水平。为此，W企通过对项目开发流程进行了调整，通过将项目决策前置，缩短项目开发周期。并在具体操作上，W企针对所有分公司，由集团项目运营委员会负责根据各一线公司、各项目运营计划及实际管理情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核，其选取的指标称之为项目营运能力指数，其定义为：以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操作，与计划比较的相对差距；具体而言，以项目运营能力为综合指数，由项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均形成。项目运营能力指数的构成如图1-2-1所示。图1-2-1其中： 项目开发能力指标：年度内项目各期项目开发计划执行偏差，主要强调列方案阶段、施工图阶段、主体施工、开盘4个关键阶段的计划执行偏差。 项目经营能力指标：本年度项目实际项目销售利润与计划的差异，强调对销售、成本的达成控制。 项目现金流完成能力指标：年度项目实际项目现金流与计划的差异。项目营运能力指数的计算如下：项目运营能力指数=A1 X项目开发能力指数刊2 X项目经营能力指数+A3 X项目现金流季度完成能力指数其中，Al、A2、A3系数根据项目的是否开盘确定不同的数值(图1-2-2)。图I-2-2W企选取项目运营能力指数进行考核，该指标涵盖了计划、销售、成本、财务等多个环节，可谓内涵丰富，是其多方面运营能力的综合反映。通过对一线项目的运营能力指数进行统一管理和考核，有力地保障和促进了项目的高效运营。三、 房地产项目运营管理“管”什么？那么，房地产项目运营究竟该管什么?确实，房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。其中，管目标是根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解，在事前就做好目标的严格分级和管控；控进度是指针对项目总控计划的关键里程碑节点(一级计划等)进行严格管控；而防风险主要是对利润风险的防范，它属于项目运营管理的高级阶段，它要求项目运营从项目整个价值链前端(项目论证、拿地、方案设计)的阶段性成果和工作进行重点管控，最终保证未来项目利润和收益。而在项目执行过程中，基于投资收益进行跟踪管理，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既定目标。1. 1管目标：承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理1) 经营目标下的项目运营维度的分解项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，它保证了项目经营有效承接公司战略，整个项目经营计划执行遵循“战略规划一经营目标一年度经营计划”的分解逻辑，而后我们籽根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成(图1-2-3)。在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，比如当前星河湾就属于纯粹的利润型项目，而恒大和碧桂园就属于通过快周转纯粹现金流项目，对于普通房企而言，则大多属于利润和现金流项目的组合。房企需要基于经营计划做好