供应链管理的应用难点.doc

供应链管理的应用难点242020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。供应链管理的应用难点简言之, 供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。当前, 国内企业面临的采购环境无论从物料, 人力还是从能源方面都已享有相正确廉价优势。可是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本, 运输成本, 物流成本等其它环节。即便在采购成本方面, 如果一味地追求物料成本下降, 追求到损害供应商合理的利益时, 制造商的采购隐性成本是上升的, 这包括提前期加长, 与供应商的关系不融洽导致供应不稳定, 应急的灵活度下降, 等等。不幸的是, 一般情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果, 而对于它造成的不良的隐性风险认识不足, 从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。供应链从价值链的整体效率出发, 设计完整的工作流, 打破企业内部职能部门的条块分割, 同时在整条价值链上的各个企业间建立联系, 共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面, 确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。第一, 企业的营销、 计划、 制造、 物流、 采购部门原先都是独立操作的部门, 彼此孤立运作, 仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作, 从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、 采购计划, 以满足需求。然而在协同的过程中, 部门间难免会发生利益上的冲突, 比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划, 而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购, 这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。第二, 供应链能够把需求信号反映到供应末端, 同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足, 不计成本地营销, 因为它们是不可持续的模式。第三, 企业的研发部门制定出的产品架构一般过于市场导向, 过于复杂, 在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。当前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。这些问题实际上能够归结为供应链管理在促进企业不同部门( 营销、 研发) 之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织, 来推行和强化供应链管理。国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同能够不一而足, 可是有一点原则是共通的: 它们都有一个特定的职能部门把营销、 计划、 采购、 生产、 物流等部门统一协调起来。 无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门, 这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系, 从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括: 制定采购、 生产、 交付、 物流等部门的关键绩效指标, 以便随时并快捷地衡量她们的业绩。 制定新的业务流程保证供应链的优化; 制定业务规则和各部门的工作原则; 保证业务流程的优化和创新。在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系, 把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。供应链管理不只是一个软件, 它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。能够举两个例子。在半导体高科技产业, 大家已经比较熟悉的供应商管理库存( VMI) 就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。 再比如当前在西方比较受欢迎的ATP能力: 由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单, 也能够说是一个最佳实践的例子。它强调企业在考察一个定单的满足能力时, 综合考虑包括供应能力, 物料供应能力, 现有的产能, 客户优先级, 对预留给重要客户的物料是否有影响, 接单后对其它定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象, 是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然, 可能某些国内企业当前的发展阶段还照顾不到这些问题。可是作为一个流程的创新, ATP是一个很好的例子, 也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。选型供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用, 完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时, 企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息, 也不勉强非上供应链管理不可。这完全要看企业对于信息的管理需求, 对交易的掌控需求, 和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。 制造业的供应链网络对于海外业务比较多的OEM和合同制造商, 当面临多个客户, 不同的业务模式和交货需求, 不同的产品架构, 不同的采购要求, 供应链也越发复杂的时候, 企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求, 来平衡整体制造、 采购和运作能力, 满足优先级的客户, 保证复杂制造的质量, 避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话, 供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。而对于中小企业, 其供需匹配能力比较弱, 再加上客户交货周期要求越来越短, 在工艺复杂的情况下, 由于缺乏有效的预测和精准的计划, 物料供应一般会捉襟见肘, 出现冗余或不足, 物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下, 就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性, 并优化企业的业务流程。不幸的是, 一般情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果, 而对于它造成的不良的隐性风险认识不足, 从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较, 当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。当前不只是大型ERP的套件, 包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说, 供应链的一些基本要素, 包括基本的交易记录, 库存管理, 定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。而更深层次的需求, 如需求管理, 仓储管理, 高级排产排程, 运输管理等复杂管理的应用, 需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短, 物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系, 复杂的物料版本的切换等等。在这些方面, 一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。对于初次选型的用户, 我的建议是尽量选用成熟的模块, 成熟的解决方案, 而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂, 很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面, 成熟的优秀的供应链解决方案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程, 选择它们的同时也能够在借助实施达到企业整体管理水平的提高。不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业能够在选型前多作一些调研, 看看同行业应用比较广泛的模块。还能够参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。再者, 不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案, 就证明了它适合这个行业的特殊性, 并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下, 企业关键是要经过调研了解同行业的主流应用, 然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问, 全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注, 在这些行业她们的解决方案非常优秀, 实施效果会比较明显。供应链管理的前沿至于说供应链的未来发展趋势, 当前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化, 事件管理, 实时, 和端到端供应链, 这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件, 比如需求的变化, 进行被动的应对, 而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件, 在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划( S&OP) , 以促进营销, 生产, 计划和采购等部门之间的协作为主导。当前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来, 变成主流供应链体系的一部分, 而不是作为一个独立的模块发展。可是不论这些具体的应用朝哪方面发展, 供应链管理作为管理软件的一个分支, 它的发展趋势只有一个原则, 就是以需求为导向使供应链整体更加灵活地回应需求, 满足需求, 并在供应链的各个链条中达到充分地互动, 互相影响, 保证需求最终完满实现以及保持企业的可持续性发展。理论研究者常常希望寻求一些新的原则, 以提出一些总结性或者标新立异的新思想和新架构。我们分析1990年后的供应链市场, 不能比拟数学、 哲学、 经济学学科的基本原则和逻辑体系的日征完善。但当供应链管理的理论和应用发展到现在的阶段, 无论将其作为艺术还是科学看待, 都能够提炼和抽象出一些新的原则。本文关于供应链管理的原则的提出是尝试性的, 我们期望原则随着新技术和新流程不断融入现有知识体系中, 而持续进化。仔细阅读学术和应用性的文章, 供应链管理似乎体现了5个基本原则。能够确定这些原则并不能准确的描述了每一个公司的具体情况, 特定公司的情况可能需要填补和删减。可是作为真正的原则, 我们认为这些要点确实有一定程度的通用性。五个原则分别涉及连接性、 协同性、 同步性、 杠杆性和可测性: 第一个原则 连接原则涉及公司、 供应商、 第三方服务提供商之间的战略、 策略和操作连接。连接性包括了供应链合作伙伴间IT、 Internet和其它形式通讯的重要作用。该原则实际上是其它原则的基础。连接性原则在实施中具有战略性, 因为它处理供应链关系的规划连接、 可见性、 架构。在每日运作水平上, 它是策略性的, 处理供应链合作伙伴之间的策略性决策制定过程。第二个原则 协同原则与连接性原则一样, 协同性能够关注战略、 策略、 或者运作决策制定。该原则使供应链伙伴经过整合组织间的规划和决策制定, 建立了她们之间的更近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色、 业务过程和期望。协同不但在好的时期出现, 而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的进行中投资项目, 协同持续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍及所有的客户和供应商, 而是主要为关键合作伙伴服务。第三个原则 同步原则能够类比为交响乐队, 具有不同的部分弦乐、 打击乐等协调地演奏以后的预期效果。在供应链中, 需要公司的外部和内部进行类似的协调努力。供应商、 制造上、 销售和营销、 财务、 客户都在供应链的”交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的供应链合作伙伴间, 界面必须是无缝的、 无摩擦的和透明的。经过连接性原则和协同, 同步性在战略、 策略和运作层次发生。同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的”命令-控制”结构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减轻系统中的瓶颈、 消除缓冲库存、 在供应链中更有效的应用非存货资产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据, 尽可能获得需求时间同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型, 第一层、 第二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供商有用, 因为她们能够有效配置运输能力, 准确的估算仓储需求。第四个原则 杠杆原则需要关注核心客户, 核心供应商和核心3PLs。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实际上建议, 增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应商。在过去 内, 很多公司已经经过合理化其供应商基础, 获得了明显的成本缩减。经过将特定物件的供应商的数目从7个减少到2个, 能够更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、 协同规划和更有效的总体运作。类似地, 对核心客户和第三方物流的关注能够提供同步的战略、 策略和运作机会。第四个原则表明, 公司应该聚集而且将其资产集中于高杠杆性和高回报的机会, 即投资于核心供应商、 客户和第三方物流。第五个原则 可测原则可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的能力, 这种业务过程能够被添加的供应商、 客户和第三方物流提供商复制。该原则需要在定制性和可测性之间平衡。成功实施该原则的公司能够建立核心供应链过程, 这些过程在添加供应链合作伙伴时能够以最小的变动被复制。这些过程也能够移植到更大的客户或者供应商基础上, 而只需要很少的改动。没有供应链管理者希望为20个不同的账户运行20个不同的分销系统。可是有些核心客户可能需要特定的软件报、 代码、 JIT过程或者安全标签。曾经有一家公司在高技术仓库方面投资了4000万美元, 能够处理客户的修改, 同时不会降低操作流的基本速度。注意除非供应链解决方案是可测的、 定制需求将会摧毁杠杆能力和同步能力, 因而降低整个供应链的效率。我们手头的桌面字典将原则定义为”基本事实、 法则或者假设”。原则显然不能满足前两个基本定义。因此经过消除法, 我们能够将原则定义为”假设”。这些原则的表述是为了试图提供一个框架, 使供应链过程能够满足此框架。当然, 不可能是完美的, 而且常常是理想或者客观的, 而不是事实性的。正如其它很多的尝试一样, 原则的提出带有作者主观的偏见, 也表现了作者观察世界的特定角度。然而, 我们相信对这些原则背后所蕴藏的基本原理的理解将是进行现实供应链决策的关键的第一步。供应链管理的盛行, 给管理者提出的最大难题就是: ”我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢? 我又改如何设计其绩效评价指标呢? ”。与单个企业不同, 合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况, 以及上下节点企业之间的运营关系。对此, 国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、 转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、 交运(完好订单完成率、 补充提前期、 运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标; 供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、 订货满足情况、 完美的订货满足情况、 供应链响应时间、 生产柔性、 总物流管理成本、 附加价值生产率、 担保成本、 现金流周转时间、 供应周转的库存天数和资产周转率; 而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑, 即内部绩效度量、 外部绩效度量、 供应链综合绩效度量。然而, 在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外, 环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤, 正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的”柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要”on demand”的产品和服务, 供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、 制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。她认为, 供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后, 一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也指出, 供应链柔性对于需方而言, 代表了对未来变化的预期; 对于供方而言, 它是对自身所能承受的需求波动的估计。简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、 适应和创新三种能力构成。缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种”以不变应变”的能力。适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特征的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。创新能力。指供应链采用新行为、 新举措,影响外部环境和改变内部条件的能力。二、 如何分析供应链柔性? 从战略的高度理解供应链柔性不难, 但从具体操作层面来评价、 度量和控制它需要更进一步的分解, 看看供应链究竟”柔”在何处。首先从流程的角度看, 穿透供应链全过程的供应、 制造、 物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。1.制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包括机床柔性、 产品柔性、 加工柔性、 工序柔性、 运行柔性、 产量柔性、 扩展柔性和生产柔性等。2.物流系统柔性。物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下,以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。3.信息系统柔性。由于供应链在其整个生命周期运作过程中具有动态性,期间会发生供应链各个层面的重组或重构,信息柔性子系统能够相应的调整以适应变化。柔性信息系统具有可重组、 可重构、 模块化、 可扩展以及热插拔的特性等。4.供应系统柔性。根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计划有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划,改变零件或产品的产量、 种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。其次, 从经营管理方面考虑, 产品研发、 组织设计、 战略决策和文化构建也需要增加相应的柔性。1.研发柔性。研发柔性是指针对外部市场环境的变化以合理的成本水平迅速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力,新产品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研发柔性使系统能够及时地发现市场机遇,并能不断地采用新科技、 新方法提高研发柔性。2.组织柔性。柔性组织是一种松散灵活的、 具有高度适应性的组织形式, 能够弥补传统组织个性的不足。而供应链的柔性组织是一种动态的、 扁平化、 网络化的组织结构, 根据外部环境的变化做出相应的调整, 不同于传统企业的刚性组织, 具有更大的灵活性和适应性, 是供应链柔性系统的一个有机组成部分, 也是其它柔性要素的基础和组织保障。3.战略决策柔性。柔性决策研究在有限理性基本前提假设下如何进行决策,与传统决策过程相比较,主要具有以下特点:一、 参与决策的决策者是有限理性的,决策目标是柔性的;二、 决策者的偏好是柔性的;三、 决策的约束条件一般是柔性的,随着决策过程的进行,约束条件也会发生变化;四、 柔性决策的目标是得到满意解,决策过程中逐步放宽约束条件。4.文化柔性。企业文化是企业系统中的一个重要组成部分,是企业运营的灵魂。为建立与系统柔性相适应的企业文化,必须改变传统的具有高度牢固度、 一致度和系统和谐性的硬性文化,建立适应柔性要求的新型柔性文化体系。最后, 区别与单个企业, 在供应链合作伙伴之间也需要考虑更多的”柔性”问题。1.合作关系柔性。供应链内部的合作伙伴资源共享,实现核心能力的有机集成。资源柔性是指在各种不确定性情况下,为满足顾客和市场的需求以合理的成本水平快速地调度资源实现优化配置。良好的伙伴关系能够提高资源配置的效率,以较低的成本实现资源的快速配置,提高资源柔性。较好的资源柔性能够增强供应链的竞争能力。2.柔性利益分配。供应链是以市场机遇为主要驱动力的、 具有生命周期性的组织结构, 供应链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获取一定的收益, 合理的收益分配机制是供应链运作成败的关键因素。柔性收益分配机制是符合供应链特点的分配机制, 供应链的运作过程是动态的, 因此, 在收益分配上要考虑这一特点, 使收益的分配机制具有合理性和激励性。3.柔性合同。柔性合同(flexibility contract)又称动态合同, 它在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款, 与传统的确定性合同有很大的不同。柔性合同的另外一个涵义是, 合同的执行分阶段进行, 根据前一阶段合同的执行情况, 确定下一阶段执行的条款或合同, 一般不采取一次性合同。柔性合同还包括配套的动态检查机制、 激励机制、 收益/风险分配机制、 清算机制。4.人力资源柔性。人力资源的柔性对企业整体柔性的影响是至关重要供应链的运作过程与传统企业的运作过程有很大的差别, 在供应链生命周期的各个阶段, 经营的目标和管理的重点不尽相同, 对应的, 人力资源管理的侧重点也应相应的调整, 适应不同阶段对人力资源管理的不同要求。三、 后记: 警惕供应链柔性的负面作用在重视供应链柔性的同时, 还应当防止矫枉过正。因为, 供应链柔性在很多时候对供应链存在负面作用, 例如: 供应链管理中常采用延迟策略获得柔性, 然而, 如果迟迟不做决策, 会增加额外的不确定性。在这个过程中, 周密的监督与评价会带来成本的上升。另外, 划小经济规模也常常认为是获得柔性的捷径, 对节点企业所谓”船小好调头”的构想实际上从供应链整体看是不经济的, 相反小企业互相联合, 结成战略联盟或供应链的运作形式, 则能够实现规模经济。再者, 增加产品的多样性和差异化会使得产品生命周期管理变得更复杂、 更混乱, 导致日常管理费用增加。诸如之类的问题还很多, 但道理都是相通的, 供应链柔性只有在不确定性的情况下才能体现其价值, 提升供应链柔性仅仅是应对不确定性的一种方法。但并没有证据表明柔性能够减少不确定性, 相反, 在某些情况下, 为了追求更多的柔性反而会增加不确定性。例如, 经过头脑风暴法寻找更多的选择方案常会使决策者面临更多的不确定性而难以作出决策。在这种情况下, 柔性就失去了意义。换句话说, 在不确定性的情况下, 决策者们并不总是希望有柔性。因此, 对于供应链的柔性问题, 这些经验同样值得借鉴。