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北京交通大学经济管理学院
物流管理案例教学
FedEx快递 凭什么横行天下
如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都能够告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。如果再问: 它为什么能够全球最大, 或者说, 为什么能够横行天下? 这就不是一个能够简单回答的问题。
”发展才是硬道理。”邓公这句至理名言, 不但是对发展结果的战略概括, 也是对强盛原因的精辟论断。看看FedEx的发展历程, 以及为什么会这样发展, 对于刚刚兴起的中国物流业以至对于面临入世挑战的中国企业界和每一个创业者, 都可能有所启迪。
联邦快递”君临天下”FedEx, 全球规模最大的快递运输公司, 服务范围涵盖占全球国内生产总值90％的所有区域, 能在24到48个小时之内, 提供户到户的清关服务,并承诺”保证准时, 否则退钱”。
FedEx有别人无可比拟的航空路线权以及良好的基础设备, 在每一个工作日为211个国家提供便捷快速、 可靠准时的运输服务, 每日处理的货件量平均多达330万份。FedEx的整合式全球网络,现有超过14.8万名员工, 43500个送件地点, 662架货机以及45000辆货运车。利用全球阵容最庞大的专用货机群, 为顾客把几乎所有的大货小包送往世界的每一个角落。全球服务中心大约1200个, 授权寄件中心超过7800个, 全球运输量每天大约2650万磅, 航空货运量每月大约700万磅, 平均处理通话次数每天超过50万次, 平均电子传输次数每天大约6300万份……
这些数字是个什么概念呢? 快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球, 能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架, 另租飞机384架; 而当前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。
战场下来的经济学士1966年, 弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业, 获得了经济学学士学位。毕业后应征入伍, 成为美国海军陆战队的一员, 并到越南战场服兵役。1969年, 史密斯从越南战场回到美国后, 先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司, 使之变为收购和销售旧飞机的交流中心, 两年就赢利25万美元。
早在1962年, 弗雷德·史密斯在大学里, 她就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、 微处理机及电子装备来维系, 而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应, 而有关信件、 包裹、 存货清单也需要在尽快的时间内获得。她认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把她的想法写成了论文。而她的教授却认为, 论文中的许多观点虽然有某些可取之处, 但这些观点是行不通的。首先, 联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务; 另外, 已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功; 而且, 提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。
然而, 弗雷德·史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。
1971年6月28日, 公司正式成立。在弗雷德·史密斯看来, 公司的生意肯定兴隆, 因此, 公司的名字定为”联邦快递”。在与联邦储备系统进行谈判的同时, 弗雷德·史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。弗雷德·史密斯个人投资35万美元, 并用家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保, 把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。
可是, 弗雷德·史密斯做梦也没有想到, 几周以后她得到的却是联邦储备系统拒绝接受”隔夜快递”服务的消息, 负责监督联邦储备系统的联邦储备委员会正式通知联邦快递公司, 拒绝联邦快递公司为联邦储备系统提供”隔夜快递”服务的申请。理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德·史密斯的建议。长期以来, 联邦储备银行系统内部, 各地区的银行自立山头, 靠多年的苦心经营才形成了各自的势力范围, 用飞机连夜快递银行票据虽然能够为系统节省时间与金钱, 但却阻塞了太多人的财源, 有许多人就是靠原来的工作流程生存的, 如果要采用新的方法传递票据, 这些人的既得利益该怎么办?
用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了, 特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得, 刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。
弗雷德·史密斯并没有丧失信心, 她以一个敢于创新、 敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现她的目标。正如她自己讲的, 她必须创新, 哪怕只是为了生存。1972年到1973年初, 弗雷德·史密斯投资75000美元组成了由专家、 飞行员、 技师、 广告代理商等组成的高级顾问小组, 再次深入地进行市场调查。经过对市场潜力更深入的可行性分析, 她们明显地发现, 随着新兴技术的兴起, 使美国传统的工业重镇日趋没落, 而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起, 成为新兴工商业中心, 往昔那种一次托运就是几百公斤、 上千公斤, 从这一工业区运至另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西是小件包裹, 但比以前更讲究时效。人们托运的东西, 小至一个开关, 一个橡皮管或是一张设计蓝图。弗雷德·史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划。可是, 这个计划却证明了她的大学老师在对她的论文提出的忠告: ”提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承受的。”新的营业计划比原来的计划复杂得多, 所需资金投入量也很大。首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车, 还要在全国建立服务网、 开通多条航空线。
此时, 弗雷德·史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识。她毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司, 然后, 她竭尽全力对华尔街那些大银行家、 大投资商进行游说。弗雷德·史密斯对快递公司市场精辟、 独到的分析以及她的努力、 她的自信、 她的非凡的领导能力, 特别是她破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神, 给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。包括花旗风险资本公司、 万仓保险公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。很快, 她筹集到了9600万美元, 创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。
获得风险投资之后, 弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰飞机, 因为这种飞机体积小, 不需要向民用航空委员会申请执照, 咨询公司还向她提供了一大批熟悉空运业务的管理人员。一切准备就绪, 1973年4月, 联邦快递公司正式开始营业。
联邦快递一开始向25个城市提供服务, 但令人失望的是, 第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里, 联邦快递亏损2930万美元, 欠债主4900万美元, 联邦快递处在随时都可能破产的险境, 公司的早期支持者打起了退堂鼓, 不肯继续投资。
为了抵偿公司的债务, 她卖掉了自己的私人飞机, 甚至, 她居然伪造律师签字, 从家庭信托基金中提取本属于她两个姐姐的钱。为了改进经营情况, 弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户, 开拓市场, 为得到美国邮政总局的合约, 联邦快递公司在西部开辟了6条航线, 在与其它企业的竞争中, 她把价格杀得很低, 以至使人怀疑是否还有利润。而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益, 她认为尽管这笔业务并没有很高的利润, 却能够用来充当公司的门面, 公司能够借这笔业务向外界表示: ”看啊, 连邮政总局的合约都能拿到手, 对联邦快递的服务还有什么不放心的。这样做不但让投资者放心, 还能够争取更多的用户。””天道酬勤”, 在困境中拼搏的联邦快递遇到了意外的好运气。首先是政府解除了对航空运输业的限制, 极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增, 国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇, 根本就没有力量去满足小城市的要求, 这就为联邦快递提供了重大的市场缺口, 使它的业务量很快增加。
另外的一个好运气是, 1974年, 由于联合包裹运输公司的员工长期罢工, 终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递提供了发展公司业务、 改进公司状况的好机会。
1975年, 公司的经营状况开始好转, 7月份是联邦快递第一个盈利的月份, 全公司创利5.5万美元, 当年的营业收入达到了7500万美元。这时候的联邦快递已经拥有3.1万个固定客户。联邦快递为全国各地的客户运送零件、 血浆、 移植器官、 药品等各种需要迅速运递的物品。公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递的紫色飞机, 在每天的夜晚载运着数不清的包裹在通往全国各地的航线上穿梭。1976年, 公司获纯利350万美元; 1977年年度经营收入突破1亿美元, 获纯利820万美元。
联邦快递终于走出困境, 并创造了奇迹。1977年, 弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家, 并称赞”在短短的5年内, 她那创新的营销体系以及成功的公众形象宣传使她一下子由一无所有变为营业额1.1亿美元、 净利润820万美元的大企业家。”公司的进一步发展以及购买波音727型飞机等等均需要较大的资金, 公司需要筹集到更多的资金。弗雷德·史密斯决定, 让公司的股票公开上市, 面向社会融资。1978年4月, 联邦快递在纽约证券交易所正式挂牌, 公开出售第一批股票。股票的发行, 不但筹集到了购买飞机的巨资, 而且使公司的早期投资者得到了回报。这一年年底, 弗雷德·史密斯收购了她两个姐姐在公司的全部股权, 使她们得到了可观的收入, 补偿了她们的损失。
1984年, 联邦快递完成第一次收购行动, 成功地收购了位于明尼苏达州明尼阿波利斯的吉尔科快递公司。吉尔科快递公司是一家为84个国家提供服务的包裹运输公司, 弗雷德·史密斯希望联邦快递在海外速递业也像在美国国内那样占主导地位。紧接着, 她在英国、 荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。1985年, 联邦快递在向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步, 它在布鲁塞尔机场开设了一个分拣中心。1985年其总营业收入达到20亿美元。1986年, 联邦快递在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设了分拣中心, 以便迅速处理附近地区的业务。到了20世纪80年代末期, 联邦快递的年度营业收入超过35亿美元, 纯利润1.76亿美元。联邦快递向全世界90个国家和地区提供服务, 它拥有员工5.4万人, 各项业绩指标都跃居全世界航空货运公司的首位, 成为全球隔夜快递业的龙头企业。
员工永远是第一弗雷德·史密斯说: ”我们很早便发现, 顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理念的口号——员工、 服务、 利润之中, 就融有这种信念。”弗雷德·史密斯和其它联邦快递主管总是强调, 她们是”员工至上”的工作团队; 即使要让公司成为市场的领导者, 不断地发展, 让公司的服务为更多的人所熟知, 员工永远还是第一。
弗雷德·史密斯, 曾经在她的两次远赴越南的军旅生涯中, 受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯: ”上尉, 只有三件事你必须记住: 射击、 行动和联络。”这一忠告, 使弗雷德·史密斯在战场和事业两方面均受益匪浅。
熟悉联邦快递的人们, 谁也无法否认联邦快递的员工们对公司的忠诚, 谁也无法估量这种忠诚对于公司的价值。倘若参观一下联邦快递在孟菲斯的总部, 你必定会为那里热情诚恳的雇员们的表现所感动。在这里, 联邦快递夜间作业现场, 有多得数不清的箱子和包裹、 错综复杂的输送带、 忙碌穿梭的堆货车与员工, 却没有发生丝毫差错。一面是令人喘不过气的运作系统, 另一面则是士气高昂、 心情愉快的员工, 联邦快递如何使这二者取得平衡? FedEx的答案是: 员工至上——首先是员工, 然后才有顾客。她们的信条是: 有了忠诚的员工, 才能有忠诚的顾客, 才有在市场上的生存空间; 失去了员工的忠诚, 企业灭亡只是时间问题。的确, 弗雷德·史密斯在善待员工方面花了很多功夫, 因为她相信: ”这种‘员工至上’的企业精神, 能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。”很多人不明白, 如此庞大的联邦快递系统为何能有效地服务顾客? 公司的一位业务主管说: ”我们相信: 如果公司对员工多一点关心, 员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然整天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念, 但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来妥善照顾员工。弗雷德·史密斯说: ”善待员工, 并让她们感受到公司真诚的关怀, 便会得到全球一流的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、 训练课程等项目上, 若员工不满意自己的职务和工作场所, 就很难产生好的服务。弗雷德·史密斯相信, 员工至上的理念符合历史潮流和现代趋势。
弗雷德·史密斯采取的措施之一, 是让每个员工都受到公平待遇。为此联邦快递的管理者们总是必须经过严格的训练, 并受到密切的监督。每一位管理者上任之后, 每年都要接受老板和工人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值, 那么等待她的只能是解雇。
因此, 这项规定对主管而言, 意味着她们要与部下融洽且善待她们; 对员工而言, 意味着她们能够影响公司。
”保证公平对待员工”的原则, 实践上是经过让每位联邦快递的员工都能向高层主管申诉的制度来保证的。正常情况下, 员工能够向直属上司申诉或提出问题, 如果不满意上司的回答, 就能够诉诸保证公平对待制度, 让上司的主管和常务董事处理问题, 她们必须在7天之内回答。如果对第二次申诉结果依然不满意, 就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、 最高业务主管、 高级人事主管和两名资深副总。
”调查——回馈——行动”以及”保证公平对待”制度, 让联邦快递得以落实”员工至上”理念。从理念的建立与实现的系统里, 再度显现出员工与公司组织之间的紧密关系, 以及公司人文策略的优势。
弗雷德·史密斯似乎已经经过驾驭员工们的情感, 掌握了一件在竞争中立于不败的武器, 这件武器使联邦快递在竞争对手的动荡中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件, 数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理堆积如山的货物。她们的辛勤工作能够说是超过任何教条, 是对奉献精神的最好诠释。
这位在同行中”天下第一”的老总, 也把她的员工放在”天下第一”的位置上。在一次与同行的竞争获胜之后, 弗雷德·史密斯在报纸上竟用了整整10个版面, 来对工人们表示感谢, 她用军人的敬礼来结束这份感谢词, 史密斯充满感激地说: ”你们的工作非常出众, 你们对自己的事业具有高度的责任感, 而且超出你们的责任为公司付出了辛勤的劳动! ”当然, 除此之外, 弗雷德·史密斯还分发了特别津贴。
安利降低物流成本的秘诀
同样面临物流资讯奇缺、 物流基建落后、 第三方物流公司资质参差不齐的实际情况, 国内同行物流成本高居高不下, 而安利( 中国) 的储运成本仅占全部经营成本的4.6%。; 1月21日, 在安利的新物流中心正式启用之日, 安利( 中国) 大中华区储运/店营运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀: 全方位物流战略的成功运用。
非核心环节经过外包完成
据许绍明介绍, 安利的”店铺+推销员”的销售方式, 对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统, 其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、 辅销产品等先转运到位于广州的储运中心, 然后经过不同的运输方式运抵各地的区域仓库( 主要包括沈阳、 北京及上海外仓) 暂时储存, 再根据需求转运至设在各省市的店铺, 并经过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是, 安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、 家居送货及电话订货等服务。因此, 物流系统的完善与效率, 在很大程度上影响着整个市场的有效运作。
可是, 由于当前国内的物流资讯极为短缺, 她们很难获得物流企业的详细信息, 如从业公司的数量、 资质和信用等, 而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺, 很难达到企业的要求。在这样的状况下, 安利采用了适应中国国情的”安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理, 实施信息资源最大范围的共享, 使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节, 则经过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输, 其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外, 全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库, 而核心业务, 如库存设计、 调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。当前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查, 以评估服务供货商是否提供具竞争力的价格, 并符合公司要求的服务标准。这样, 既能整合第三方物流的资源优势, 与其建立坚固的合作伙伴关系, 同时又经过对企业供应链的核心环节——管理系统、 设施和团队的掌控, 保持安利的自身优势。
仓库半租半建
从安利的物流运作模式来看, 至少有两个方面是值得国内企业借鉴的。
首先, 是投资决策的实用主义。在美国, 安利仓库的自动化程度相当高, 而在中国, 很多现代化的物流设备并没有被采用, 因为美国土地和人工成本非常高, 而中国这方面的成本比较低。两相权衡, 安利弃高就低。”如果安利中国的销售上去了, 有了需要, 我们才考虑引进自动化仓库。”许绍明说。刚刚启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的”实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米, 是原来仓库的4倍, 而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话, 仅土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式, 合作方提供土地和库房, 安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间, 投入1500万元, 安利就拥有了一个面积充分、 设备先进的新物流中心。而国内不少企业, 在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上, 不但占用了企业大量的周转资金, 而且费时费力, 效果并不见得很好。
核心环节大手笔投入
其次, 是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万, 其中主要的部分之一, 就是用于物流、 库存管理的AS400系统, 它使公司的物流配送运作效率得到了很大地提升, 同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起, 各分公司与美国总部直接联机, 详细储存每项产品的生产日期、 销售数量、 库存状态、 有效日期、 存放位置、 销售价值、 成本等数据。有关数据经过数据专线与各批发中心直接联机, 使总部及仓库能及时了解各地区、 各地店铺的销售和存货状况, 并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时, 公司的库存及生产系统亦会实时安排生产, 并预定补给计划, 以避免个别产品出现断货情况。
海尔、 伊莱克斯对垒分销物流
9月中旬, 第五届物流技术与管理发展高级研讨会吸引了全国物流界精英齐聚成都。在会上, 家电双雄伊莱克斯和海尔的物流负责人分别就各自的物流系统作了精彩演讲, 并称公司发展很大程度缘于其先进的物流体系。
伊莱克斯的外包物流体系和海尔的自建物流体系是完全不同的两种模式, 两个同行, 到底谁的物流体系更能把握住市场命脉呢? 两家公司的物流负责人分别接受了《21世纪经济报道》记者的专访。
海尔: 自建物流
中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家”现代物流工作重点联系单位”之一, 也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为: 借助物流专业公司力量, 在自建基础上小外包, 总体实现采购JIT、 原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
周行说, 这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁, 从而实现了与用户的零距离, 提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、 网上支付平台、 网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔10010天减少到了3天, 同时供应商能够在网上查询库存, 根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率, 支付准确率和及时率达到100％, 为海尔节约了近1000万的差旅费, 同时降低了供应链管理成本, 当前海尔网上支付已达到总支付额的20％。网上招标竞价平台经过网上招标, 不但使竞价、 价格信息管理准确化, 而且防止了暗箱操作, 降低了供应商管理成本, 实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就能够进行信息互动交流, 实现信息共享, 强化合作伙伴关系。
除此之外, 海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路, 实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息, 实现以信息替代库存, 接近零资金占用。
”正是由于有了快速高效的信息流, 海尔物流过程中每一个点的成本都是最低的。”周行介绍, 在采购JIT环节上, 海尔实现了信息同步, 采购、 备料同步和距离同步, 大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性, 实现了准时采购。采购、 备料同步, 使供应链上原材料的库存周期大大缩减。周说, 当前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂, 爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园, 与供应商、 分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。”海尔的采购费用每年要降10％。”在原材料配送JIT上, 海尔使用了标准化、 单元化、 集装化技术和机械化、 自动化搬运, 以及条形码识别和无线通信技术, 用电子看板下达工作指令, 完成物料拉动, 并由模块化BOM集成化进行质量控制, 这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时, 快速完成产品制造。在成品配送JIT上, 海尔利用集团的配送资源, 同国家邮政总局、 中远集团、 和黄天白, 以及欧洲等专业物流公司合作, 完成运输环节, 当前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上( 其中海尔拥有200辆车) 。同时海尔在全国还建立了12个配送中心, 每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种, 5万多台产品, 形成了完善的成品分拨物流体系、 备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送, 区域内24小时配送到位, 全国范围平均4.5天内配送到位。周行说: ”我们现在租用的仓库面积还比较大, 但在海尔的物流体系中仓库就是中转库, 库存周期会越来越短, 面积也会越来越小。”
对于海尔物流的小外包, 周行十分看好: ”由于物流中仓储、 运输环节的先期投资较大, 而且需要投入较大的管理成本, 这对企业自建物流体系来说不划算。两年前, 我们把这两个环节从海尔自建的物流体系中分包给了专业物流公司, 但要由海尔统一进行协调管理。两年多来, 我发现这种方式对企业非常有利而且十分划算。而有些公司现在采用的还是大外包, 即把整个物流体系包给物流公司去做, 使这一环节受制于人, 非常不利于企业自己统筹管理, 而且现在很多专业物流公司也没有能力做全方位的物流工作, 这对企业自身的发展也十分不利。
伊莱克斯: 外包物流
伊莱克斯正是周行提到的采用大外包物流体系的企业, 陈向东是伊莱克斯的全国物流经理, 她已经是第四次参加这一会议了。自从陈掌握伊莱克斯的物流大权后, 仅伊莱克斯的冰箱市场占有份额就迅速从零跃升至了12％, 其中陈向东功不可没。
第三方物流公司也立下了汗马功劳。对于大外包的好处, 陈向东有自己的一套理论。
1995年, 伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯－中意电冰箱有限公司时, 就明确了责任分工: 伊莱克斯只负责产品生产, 而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。随后, 伊莱克斯将物流又交由了专业物流公司负责。陈向东说: ”其实选择第三方物流公司比自建物流体系费用高, 但对于伊莱克斯去年在中国近20亿的销量来说, 只能选择第三方物流。”她解释, 由于销量不高, 为了赶超第一名海尔, 伊莱克斯只好轻装上阵。
而且企业要自建物流体系, 至少得有50亿的销量, 形成一定规模才行。陈向东说: ”虽然算下来自建成本要低些, 但当前按同一型号单台产品来算, 平均下来海尔的成本要高于我们, 她们自己做物流就划不来。”
虽然是把物流交给了第三方, 但陈向东还是要负责全面统筹, 最令她头痛的事就是库存预测。刚接掌伊莱克斯的物流大权时, 公司库存预测的准确率只有30％－40％左右, 到现在, 公司的预测准确率已达到了70％80％。库存是越低越好, 但如何才能预测准确? 会不会出现生产1万台产品, 结果只要3000台的情况呢? 陈向东说, 每个月5号, 分公司都会从市场、 大分销商处收集信息, 再把信息发往北京销售总部, 在总部由预测小组根据市场调研和历史类比对数据进行分析、 估计与评价, 最后达成共识, 做出预测。除了这些以外, 陈说她还要操心存货盘点的准确度、 存货周转率和伊莱克斯在中国30多个仓库的利用率等牵涉物流成本的关键数据。
陈说, 由于伊莱克斯在国外销量大, 曾尝试自建过物流体系, 但后来觉得麻烦, 不太划算, 又慢慢分包回去了。她解释, 自建物流体系首先要招进大量管理人才, 物流成本会增多, 而且物流部门做大了, 和企业还会发生冲突, 销售老总能不能配合企业老总又是一个关键, 太多的不确定因素增大了管理难度。交给第三方物流公司做, 则轻松许多, 而且第三方物流公司之间有一个游戏规则, 便于有序竞争。”但不能把鸡蛋放在一个篮子里。”陈向东认为, 企业把物流交给一家公司做, 容易使企业受到牵制, 只有交给几家公司, 让她们之间进行竞争, 优胜劣汰, 对企业才有利。据透露, 伊莱克斯在中国的物流当前就是交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。
陈坦言并不看好海尔的物流体系: ”海尔虽然已经达到了规模效益, 而且对物流十分重视, 但她的摊子太大, 在北京一个城市她的仓库面积就达到三四万平方米, 而且她仅售后服务就有几万人在支撑, 这个负担太大。中国的物流毕竟才刚刚起步, 没有固定的模式可遵循, 大家都还在摸索中, 这样对大家都有机会。”
刘武和她的宝供
”中国物流示范基地”--广州宝供物流企业集团有限公司。这个中国第一家被授予此称号的第三方物流企业, 人均产值近56万元, 年运作货物总量超过200万吨, 仓库年进出货物超过1亿件; 在全国40多个中心城市建立了6个分公司和43个办事机构, 建成了覆盖全国并向美国、 澳大利亚、 中国香港等地扩展的物流营运网络, 为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一大秕大型制造企业提供物流一体化服务。广东省、 广州市的领导多次视察宝供, 宝供还多次应邀出席全国性物流工作和经济工作系列会议, 作为第三方物流作专题发言。包括中央电视台、 人民日报、 凤凰卫视、 大公报等中央地方媒体纷纷报道宝供的发展历程与经验。
创业 小货站做大文章
1992年, 作为铁路职工的刘武, 承包了广州一个铁路货物转运站。刘武信奉”天道酬勤”的信条, 真正把客户当成上帝, 执情接待每一位顾客, 认真对待每一笔生意, 对客户的每一个细小的要求她都尽力去做。由于她承接的货运业务做到准时、 安全, 保证质量, 仓库也管理得井井有条, 货物堆放整齐、 明晰, 整个作业区清洁干净, 且能24小时服务, 她的客户都比较满意, 对交给她发运的货物比较放心。她有了一批固定客户, 在社会上也有了信誉。此时, 她还是小打小闹的一家承包制货运仓储服务的货站承包主。
1994年, 美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地, 宝洁的产品开始进入中国市场。美方是讲究效率的。对一个刚刚在中国打市场的跨国公司, 物流的效能维系着她在中国的成功与否。宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作, 委托把产品发往全国各主要城市与销售网点, 但”蜜月”仅两个月就宣布分手, 由于长期计划经济形成的官僚主义、 管理混乱、 服务质量差, 这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求, 货物常常误时误点, 破损率居高不下, 有了质量问题还找不到责任人, 于是宝洁公司开始在民营企业中寻找合作伙伴。
当宝洁公司把货运订单交到刘武的小货站时, 哥们儿几个可真是紧张不安, 既高兴又难言轻松。整整一车皮的货发往上海, 从来没哪家公司要托运那么多的货, 时间、 破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后她们特别小心, 用刘武自己的话来说”仿佛是在照料一个婴儿, 呵护备至”。货物装上集装箱挂上车皮后, 刘武即刻乘飞机跟着去了上海, 一方面她不放心这第一次大宗承运的货物情况, 进行现场督战, 同时考虑物流的各个环节, 能有最直接的感觉与印象, 以保证以后业务的质量、 管理和具体操作。使第一笔对她来说是大生意的活儿顺利, 做得圆满, 哪怕不赚多少钱。到了上海, 她可是亲自看着卸货、 堆垛, 与收货人一起清点、 发运, 忙得几天没睡一个好觉。
这一次运货, 宝洁公司相当满意。准时准点和破损率比合同规定低得多, 虽然这趟生意没赚到钱, 但却为她的转运站带来了更高的声誉, 带来了更多的订单。
不久, 刘武正式注册成立了广州宝供储运有限公司, 结束了货运站小打小闹个体户经营的局面。
宝洁成为宝供的主要客户, 宝洁从此开始给宝供加大业务量, 甚至一度把宝供生产基地所有的铁路货运业务交给宝供储运, 同时, 不断给宝供提出新的要求, 灌输新的物流作业理念。更乐意在合作中帮助宝供提高业务能力, 提高管理水平。宝供也在这过程中改变传统运作方法, 千方百计满足客户的要求, 加大公司的管理力度, 研究学习宝洁的管理思路, 使自己的公司必须从经营管理、 发展业务上都走在同行的前面。刘武自己也说: ”宝洁公司是推动我向前跨出大步的关键的大客户, 也是教会我如何去做物流的大客户”。
此时的宝供, 业务量发展很快, 在全国已经有将近30万平方米的仓库, 每天的发运量也非常大。初始的那种业务管理方法已经不论用了, 尽管公司也上了电脑, 但仍是传统的记帐式管理, 信息的瓶颈已经凸现出来。比如客户规定的发运时间、 到达目地地的时间、 破损率控制情况、 送达仓库与否、 签收手续是否办等, 无法一一及时反馈到宝供的最高管理层。靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难, 即使反馈信息做出来了, 还有个及时处理的问题, 已经力不从心。业务越做越大, 信息反馈却越来越差, 长此以往, 会降低信誉影响质量, ”做熟的鸭子也会飞掉。”
有一件事让刘武心有余悸。
宝洁公司不但要求提供安全、 准确、 及时、 可靠的储运服务, 还非常关注自己的货物在整个物流中各个环节产生的信息, 比如货物什么时候发运、 哪次列车、 预计到货时间、 货物运载情况如何、 有无污损、 签单入库情况, 甚至气候变化的情况, 宝洁都非常关心。1996年, 宝洁几次向刘武投诉, 批评宝供不能提供及时准确的货运信息。具体指出如到货时间不准、 破损率上升问题。刘武一时还丈二和尚摸不着头脑, 因为她从业务部了解的情况并不存在这些问题。可一看宝洁发来的详尽的数字收货记录, 才明白, 统计上来的信息有水分。这促使她下决心突破信息瓶颈, 立即着手建立先进的信息系统, 能够对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理。
发展信息先导IT支撑
1997年起宝供开始着手做这一方面的工作, 包括引进IT人才, 购置相关硬件设施。尽管当时资金非常紧张, 但信息化建设已是刻不容缓。就是借贷也要使这个基础建设尽快上马。经过两年多的设计、 运行、 调试、 试行、 修正, 从原先DOS平台上电话连接的内部网络到公司全方位的数据信息库, 从报表自动生成到订单成本核算、 财务模块自动信息, 并根据公司发展的需要, 根据客户对信息的要求, 不断加以完善、 提升, 把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的INTERNET的业务成本核算系统, 对控制成本、 减少支出、 改进经营、 增加效益非常有效, 直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。
当前, 公司总部人手一台电脑, 每位经理也都配备了笔记本电脑。经理们开会都用电脑在查询数据、 纪录内容, 同行们都自叹不如。有了IT的帮助, 宝供的储运效率得到很快的提升, 时间缩短1/3, 准点率达到95%, 公路货运达到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。总公司业务部12人只负责监控协调。营运部的经理说: ”我们没用这个信息系统的时候更像是作坊, 现在大家感觉我们是在做现代化工厂了。”
至今, 宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统, 已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理, 确保信息处理、 传递、 反馈的及时性、 有效性和正确性。
在 , 借助VPN平台和XML技术, 宝供物流企业集团实现了与飞利浦、 宝洁、 红牛等客户的电子数据的无线链接, 彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式, 而代之以利用数据库、 网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、 归类、 整理、 分析, 极大地提高了工作效率, 同步提升了客户的物流管理水平。
去年, 宝供物流企业集团追加1000万元的投资以提升现有的物流信息管理系统, 并与国际大型应用软件巨头建立合作伙伴关系, 开发出适合中国国情的、 具有国际先进水平的物流信息系统。
华润物流: ”1+3”模式的典范
”当物流的锣鼓敲得欢天喜地的时候, 根本就看不见锣鼓和敲打锣鼓的人”, 始一见面, 华润物流有限公司董事总经理杨秋先生, 就向我们谈起了她对前两年中国”物流热”的看法。”现在, 物流开始进行理性回归, 物流企业从改头换面进入了实质性发展阶段。””华润物流”也就是在这个时候进入了市场, 而且实行了一种”1+3”的物流模式, 即为集团内部提供”第一方”物流服务和为客户提供第三方物流服务两条腿走路。
我们关注”华润物流”, 是在 ”华润集团”在国内名声大噪之时。一批中国企业、 商人战果累累, ”华润集团”及其总经理宁高宁就是其中之一。
中国加入WTO, 为了能更好地融入世界经济, 能与跨国公司在同一平台上竞争, 国内企业部的联合、 兼并、 重组风起云涌。假如把 称为”中国产业整合年”, 这一年无疑是属于宁高宁和她领导的”华润集团”。
谈”华润物流”, 我们无法避开其母公司”华润集团”。
华润: 中国摩根
携数百亿资金, 以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。这就是媒体称之为”中国摩根”的中资巨头——香港华润集团。
华润集团1948年在香港成立, 建国后, ”华润”变成一家政策性垄断公司, 执行中国外贸出口的任务。在上个世纪70年代末、 80年代初, 全国的进出口总额只有500亿美元, ”华润”就要执行100亿美元。
20世纪80年代中期开始, 外贸体制改革给”华润”带来生存危机, ”华润”的垄断优势没在了, 于是开始投资多元化, 做了很多和贸易有关的投资, 比如零售、 仓库等。进入20世纪90年代, 开始做第一个上市公司华润创
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