IT规划软件开发公司管理手册样本.doc

软件开发公司管理手册总结某些管理心得、经验与想法，写出来，便于解决问题或寻常检视公司运营状况时候看看。一、动态平衡与发展公司开办热情、首轮机会过去后，面对经营中不断浮现诸多问题，经营者想法会发生诸多变化，会发现可以导致公司走向衰落甚至垮掉因素非常多并且问题不断浮现。 公司运营是诸多环节协同运营，概括起来说，就是在既有政策法律规范下，协调合伙人或投资人与经营者关系，运作资金，理解消费者及其需求，理解市场销售模式及渠道，组织人力，设计开发产品，生产产品，进行宣传及销售，解决收获与勉励等。 以上环节中任何一种如果思路不对、做不好或出了问题解决不好，都会成为公司整体运营瓶颈，影响制约公司业务总流量，减少总收益，进而使其他环节体现出相对高成本、低效益。把一种公司长远经营下去做法是保持动态平衡。公司继续发展是在既有动态平衡基本上（没有动态平衡就只能是背水一战，现实中绝大某些以悲剧告终），明确方向，通过依次增强各个环节来实现。方向搞错了，最后白干。环节顺序没做对，弯路走得太多，很也许错失良机前功尽弃。二、公司运营各方面1. 政府、政策法律与国际贸易政府永远是最强大力量国内状况尤甚，任何公司、技术、资金、天才等力量在她面前都不值一提。政府有关法律法规出台、产业政策发布及其实行、行业原则制定颁布、市场准入允许等是行业变化发展原始推动力量尽管有时候没有及时效果，这是那些对行业将来有所结识并进行了近年准备公司发展机会降临，也经常是市场重新洗牌开始。诸多政策研究机构（有些就是政府智囊）公开研究报告可以有初期预报，公司重要经营者对此应当有相称限度注重，公司越大越应当注重。可以参加政府有关工作（如行业原则制定）应当是公司经营重大目的之一。用不着研究政府政策小公司应当研究大公司发展方略相对影响力也是巨大。工商、财税、用工、保险等方面政策法律尽量遵循，与管理机关维持一定良好关系与沟通网络，参照其他大多数公司原则与做法。这方面是公司运营、发展必要条件，但不是重要方向。长期来看，公司在这些方面多省钱某些做法很也许得不偿失。如果经营者在这方面投入、牵扯精力太多也会得不偿失。贸易全球化已经进展到相称限度，跨国贸易成本大幅减少，当前任何一种行业产品生产链很少没有跨国贸易参加。在各种国家中进行市场开拓、产品销售、研发生产采购等对一种公司来说已经是必要要考虑，跨国公司（不一定是世界大公司）竞争也是必要要面对。语言、文化差别将是相称长时间内国内第三产业公司参加国际贸易重要障碍，临阵磨枪、暂时抱佛脚对解决此类问题基本无用，特别是当有朝一日公司经营者带领团队与跨国竞争者展开全面对抗或合伙时候。2. 与人合伙开办公司不见得必要找其她合伙人法律上规定是合股。单干、家族、合伙、投资人加总经理等形式都也许发展成良好公司。本文中合伙是指合伙控股，共同负责寻常经营核心管理团队。如果一种人结识到自己单打独斗不行，那就得考虑找人合伙。合伙基本条件重要有三个，一是互相长期理解，为人处世很合得来；二是各参加方对自己将来几年、几十年均有明确结识、定位及把握能力，均有过某些挫折与收获，且发展方向相似；三是觉得对方长处能弥补自己局限性，且恰到好处不太多也不太少。如果一种人觉得自己还不成熟或还想补充自己局限性方面，那就去打工，别考虑合伙开办公司。特长相似人应当构成兴趣者协会而不是合伙开办公司。只有资金人最佳不要入伙虽然入伙也不要控股、不要参加寻常经营决策，应当以信贷借款方式合伙。公司开办人想做多少年公司，就得找能跟自己合伙多少年合伙人。找长期合伙人难度不低于找结婚对象，长期合伙半途散伙打击跟离婚差不多。维持良好合伙关系前提是不怕散伙离婚后各自还能过下去，虽然惨点儿。合伙后就像结婚后，参加各方对待问题都应当睁一只眼、闭一只眼，互相间少斤斤计较鸡毛蒜皮，既要解决问题又不能过火，尽量体谅其他各方，团结是第一位而非财务报表。固然有些火、有些委屈也只能在内部发，其她合伙人应当承担。长期合伙人最大收获是信任、理解与宽容，而不是公司规模或资金收益。合伙良好长期合伙中每个人综合收获也许远不不大于当时预期。公司（不论是单干型还是家族性）运营几年后，想改导致合伙模式几乎不也许，除非是公司兼并重组，但在兼并重组基本上发展成良好合伙人也许性也微乎其微。长期合伙公司分家后各自发展例子倒有某些。家庭婚姻状况、重大挫折解决过程是考虑一种合伙人重要因素。3. 协调投资人与经营者如果是战略投资者控股，则战略投资者对经营者管理可以作为母公司（或最高董事会）核心管理延伸，本质是内部管理一某些，在总公司或集团公司整体管理运作中协调。公司经营者经营目的、筹划及实行要服从于整体。经营中问题与风险要及时通报总公司，以便全局考虑特别是当公司是作为大产业链中一种环节状况下。如果是资本管理人控股，那就努力经营出来好看财务报表，并且注意资金运作过程要能经受得起审计事务所严审。如果“爷爷”众多，各有想法规定；或投资人自己就乱一塌糊涂，那公司经营者就好自为之吧。这种公司活不长长不大，不多考虑。4. 目的、筹划与实行如果经营者没有目的或走到哪儿算哪儿，那就趁早关门或辞职。经营目的本质上是经营者对一种经营周期内各有关环节、各种问题总体结识、分析与把握。命令公司内各环节上报部门目的筹划然后汇总成总体目的筹划是经营者心虚与大脑空白最简朴表露方式无论其有多高抱负或职业特长，目的经常性大幅度修改能导致更恶劣状况。筹划是用来解决目的如何实现问题，本质是目的分解与负责。编制筹划是对目的第一次修正。只有细分目的负责人编排筹划才是有可操作性、可实现性筹划。筹划重要内容应当是对困难风险防止及解决，以便保证目的实现，而不是工作安排时间表。重要经营者筹划重要内容是如何协助、监督、调节各环节管理人员实现她们筹划。官僚主义普通严重公司内部只有下级筹划而没有上级筹划，官僚主义最严重公司规定每个一线员工都制定详细筹划。筹划编制及实行状况是对管理人员考核重要指标。单纯以等待机会为主公司很难编排筹划，这是“靠天吃饭”此外一种形式，本质上是公司经营者对行业、市场演变及发展缺少进一步结识及分析能力，或虽然结识到一定深度也没有积极引导、推动能力。大多数“靠天吃饭”公司都在某几次大“旱涝”年景或市场消费变化中消失了。这样公司年复一年大量涌现，年复一年大量消失。5. 运作资金在当前社会中，资金循环是公司生存命脉，在这一点上怎么注重都不为过诸多光彩照人公司一夜之间垮台都是这个因素。资金循环是公司生存保证，但不是公司发展方向。公司净资产、资金流量增长是公司发展成果而不是因素。对公司短期经营战略来说，资金运作是目的；但对于长期战略，资金运作只是工具。资金预算如果没有可信度、可操作性就很难指望公司能平稳发展从开办公司开始。资金决算时负值误差比财务报表上亏损数字更能对信心导致重大打击。资金预算是公司其他环节、部门工作筹划基本，服务于公司总体筹划平衡。资金预算应当定期、不定期调节，以适应经营状况变化。当公司经营浮现重大问题，各种分析办法、衡量指标都看不清晰问题严重限度时，资金预决算是最后分析办法、衡量指标。财务部门是管理工具，（财政部制定）会计制度是记账办法，不懂会计制度、不理解会计科目、看不懂财务报表（不是简朴看共计数字）公司经营者对资金管理水平不会超过公司会计人员或财务主管否则就是是给税务局、审计事务所找麻烦，这样管理者维持公司资金循环长期风险非常大固然其所经营公司生存风险也很大。内部人管理财务需要配套相称限度透明机制。帐套数量减少而不是增长应当是财务管理一种重要目的。管理团队对财务运营状况疑问与理解差别，进而导致不信任是长期核心凝聚力最大威胁与破坏力特别是资金运作浮现某些困难时候，运营时间短公司普通就此垮台，这方面家族公司有天然优势。对内管理，减少成本是公司永远追求。在市场收益基本可以预期状况下，减少成本就是公司生存及产生利润唯一手段。减少成本规定应当覆盖所有环节。减少成本本质是管理水平提高。配套管理没有到位而强行采用减少成本办法，将导致公司运营很大风险，进而明显增长管理成本，很也许到头来需要耗费更大成本来弥补。减少成本是管理目的而非手段，管理过程中对减少成本直接过度规定会在很大限度上打击管理人员工作热情在没有管理水平提高状况下，对她们来说就是“准备好自己加班”。对已经运营到成熟期产品来说，减少成本之后减少产品价格是增长产品竞争力、扩大销售重要方式，从这个角度说，是管理创造效益。公司运作中应尽量避免发生资金短缺不是指断裂，涉及流动资金与固定资产投资资金。虽然这从总体上来说也许是违背货币财务理论，但就单个公司来说是可以实现。浮现了资金短缺问题，应对办法有间接融资（向银行或民间贷款）、直接融资（民间募股、公开发行股票或债券上市）。无论哪种办法，实行起来都很麻烦，难度很高，成本也不小。有备无患，公司经营者或财务主管人员应建立某些良好管道以备不测公司几十年经营中很难不遇到资金短缺问题。发行股票上市作为运作资金一某些，最佳不要作为公司经营目的除非是资本管理人控股没什么好说。发行股票上市本质是借钱，是长期收益短期变现（将来收益将被摊薄）。如果真面临流动资金严重短缺，或重大投资项目，缺钱而申请公开上市是可以。如果公司不存在明显资金短缺而进行股票上市，除了要产生重大支出外，尚有也许被人怀疑目与营运状况真实性是不是要准备糊弄点钱然后逃跑。如果说依托股票上市来增进规范化管理，那纯粹是瞎掰，是明显自己打自己嘴巴子，让政府监管机构、经纪人、投资者来监督、提高自己管理，就好像一种学生自己学不了非要找个学校花钱请教师监督谴责才干学好，主线本末倒置。如果股票上市是为了故意无意参加到资我市场运作中话，那经营者就是在拿自己公司进行赌博没有深厚资我市场运作实力、经验、背景而贸然进入很也许血本无归。没有明确资金缺口而发行股票获得资金有关管理将给原本正常公司运营管理带来巨大干扰及沉重承担。公司经营过程中，如果发生别人通过收购兼并进而控股状况，其本质不论商谈中如何措辞是经营者承认公司经营失败，移送公司经营主导权（尽管也许暂时还留任掌握）；是经营者把将来命运交给别人来把握积极合伙除外。如果公司所有者与经营者分离，则经营者要耗费巨大精力来平衡公司对将来投资与所有者短期收益之间冲突。如果公司所有者重要是战略投资者以为公司将来发展与短期收益同等重要，状况还好某些；而如果公司所有者重要是资本管理人只关怀好看财务报表，那就是经营者悲哀。6. 理解消费需求、产品及对手产品设计方面：不理解消费者需求就设计不出来好产品；不理解大多数消费者需求就很难设计出来销售量大产品；不理解消费者需求变化就设计不出来领先市场产品。产品销售方面：不理解消费者需求就没办法向客户解说自己产品长处、长处；不理解大多数消费者需求就很难估算销售量；不理解消费者需求变化就只能卖过时产品。产品设计人员如果技术掌握不深、产品设计经验不丰富，就很难进一步理解消费者需求，其她就别提。产品市场销售人员如果技术掌握不到位、产品设计经验不丰富，就很难进行进一步市场需求调查、分析。在公司起步时候，或从一种动态平衡状态继续发展时候，对消费者及其需求理解及对新技术理解是整个行动第一步，至关重要。公司重要经营者如果技术掌握不到位、消费者及其需求理解不到位，那就只能指望产品设计负责人与市场销售负责人觉悟与个人能力，并且等待产品设计与市场销售来验证；进一步，如果设计负责人与市场销售负责人技术掌握不到位、消费者及其需求理解不到位，那就只能指望一线开发人员与一线市场销售人员觉悟与个人能力，也只能等待产品设计与市场销售来验证，成果可想而知虽然这个过程有完善内部规章制度来管理。因此，能力再强、水平再高公司经营者，如果她决策执行力度、结识分析问题力度、以及个人意志力贯彻不到最后消费者话，虽然有再完美内部规章制度，也是枉然。对公司整体经营来说，这就是重大经营风险开始很也许按照正常环节启动。公司重要经营者对技术掌握到位、对消费者及其需求理解到位后，后续执行过程可以有产品/项目经理制，承办重要经营者思路与理解，并负责细化、进一步及实现。因此，产品/项目经理制本质是重要经营者对自己带出来队伍一种管理方式。如果重要经营者自己带不出来队伍，但在公司硬性履行产品/项目经理制，进而指定人选，或招聘空降部队，那管理运营起来冲突不断比董事会与总经理关系还麻烦，难有业绩，于是不断换人。某些状况下会有短期适当人选，并做出某些业绩，但长期上下级之间互不理解、不协调矛盾终有一天会爆发，有也许成果是产品/项目经理出去另立山头，做同类产品杀回马枪，给原公司导致很大经营压力与风险。有关环节方面，一味强调销售渠道（或网络）重要性而忽视对最后消费者需求进一步理解，是短期（短线产品、短期项目）做法，长期运营将产生很大风险。7. 理解市场销售模式及渠道本文中把通过经销商/代理商进行销售，以及通过客户（大客户）联系直接销售统称为通过渠道进行销售。对销售模式及渠道理解、把握限度是产品设计与否启动很重要因素，也是产品整体运作筹划重要内容。市场与否成熟决定产品宣传推广成本。销售渠道与否畅通决定产品销量及销售成本。客户价格承受能力与同类产品（或此前版本）价格决定产品定价。不理解市场销售模式及渠道，或简朴理解但没有把握能力状况下，贸然启动产品设计生产是可以做出来好东西，但很也许卖不出去，成果经常是在产品卖出去之前由于资金循环断裂而倒下或产品运作队伍被撤掉。不同产品有不同客户市场，也就有不同销售模式及渠道。销售渠道争夺是产品竞争主战场，销售渠道对产品理解及宣传对客户采购决策将产生很大影响。对于某些市场化限度不高产品/项目市场，或进入门槛比较高市场，销售渠道建立与维护是产品/项目生存命脉。重要经营者个人信用、个人魅力对销售渠道建立与维护影响非常大。销售渠道建立周期普通都不短这是诸多产品技术设计人没有预料到，并且建立成本很高。销售渠道维护成本（不是产品销售成本）普通远不大于建立成本，公司自身良好资金运作状况以及好产品会增进销售渠道稳定。已经成熟产品销售渠道也会发生变化，经销商/代理商自身变化、客户核心负责人变更、合同到期、公司自身核心销售人员离职都也许导致销售渠道变化这经常是其她竞争产品生存、扩张机会。8. 组织人力组织人力涉及部门设立与调节，以及中层管理人员及普通员工组织管理。组织人力是公司筹划实行真正开始。人事部门是管理工具，组织机构或部门设立与调节是重要经营者（团队）领导能力与经营筹划详细实现，人事管理、人力资源管理理论只能供参照。从公司重要经营者开始，工作转移、下派前提是：对于普通工作，自己可以做到符合公司规定或原则；对于核心（重要）工作或重要工作，自己可以做得比其她所有人都好。这里所说工作详细还涉及三个方面，一是工作筹划，二是工作过程监督，三是工作成果考核；除此之外，还要有教诲、协助别人能力。如果自己都做不好事情，安排给其她人做将直接导致风险；自己做得较好但教不会工作接受人，成果是同样风险。玩弄权术只能是局部短期行为，公司重要经营者如果指望依托权术来管理公司那就是内部主线混乱开始。团队成员对领导者信任、敬佩与服从是团队真正价值，这是团队成员之间良好协作基本。稳定、先进中层管理队伍是重要经营者近年经营先进成果之一，重要性仅次于良好合伙合伙人，是在背后推动产品在市场上攻城掠地重要力量。中层管理队伍建立与稳定，而非销售额或产品规模，是个体作坊向中型公司发展主线标志。大多数“老子天下第一”经营者过不了这个坎儿。无论人力如何组织，负责产品特别是核心产品、掌握核心技术、掌握核心销售渠道员工都是要优先考虑、优先对待，保证其稳定与发挥。这些人多少均有“大爷”脾气，正面作用与潜在负面作用都也许是巨大。大人大量软硬兼施、恩威并举是唯一管理办法。公司业务重要是若干产品开发、生产、销售循环，由若干产品负责人负责管理、协调节个过程是比较好一种过程管理办法。公司也是由不同专业人员共同协作完毕产品循环过程，因此设立若干专业部门以保证各专业工期、质量也是必须。总体来看，公司人力组织管理，是一种纵向过程管理与横向部门管理综合，其她各种管理办法（如成本效益管理、全面质量管理等）都是以此为基本；反过来，其她管理办法实行如果贯彻不到过程管理负责人与专业部门管理负责人，则很难有抱负成果。如果公司某些产品业务规模大并且稳定到一定限度，若干配套专业部门及人员已经长期相对稳定，则可以把这一块分出去成立分公司、子公司进行独立管理。产品负责人直接向重要经营者负责。公司经营筹划中开发、生产、销售等筹划由产品负责人负责实现。专业部门负责人向产品负责人及公司重要经营者负责，对前者负责详细专业筹划实现，对后者重要负责达到管理指标。公司整体经营筹划制定，其实是涉及产品负责人与专业部门负责人共同参加讨论、平衡成果。产品经营过程，依照工作安排、时间或人员等状况可以划分若干项目，每一项目可以依照需要设立项目负责人。项目负责人对产品负责人负责某一阶段目的实现，协调若干专业部门工作。普通状况下，开发部项目负责人协调技术部门内部子部门之间工作，以及开发部与其她部门之间工作。产品负责人协调市场部、销售部、开发部、客服部门、财务部等若干部门工作。公司成长、产品成熟与增长、销售额/市场份额增长、队伍扩充以及其她等等是一种持续、相辅相成过程。核心员工发现、管理人员提拔应当重要在这个过程中进行。招聘新人也应当纳入这个过程一视同仁。直接空降急缺高档专业技术人才或重要渠道销售人才只能按个案解决，并且要谨慎判断已有团队及管理人员与否有足够容纳、管理能力，否则也许适得其反。直接空降中高层管理人员难度很高，风险很大，重要在于管理思想认同、管理运营机制保持与适度调节。在公司制定经营筹划时空降中高程管理人员意味着新产品或专业部门管理模式；在公司产品运营过程中空降中高层管理人员则很容易是“临阵换将”，兵家大忌。从外面看起来运营良好公司突然空降重要经营者（如总经理等）很容易让人怀疑公司运营真实状况，或者怀疑空降行为真实目。管理人员对下级管理人员或员工工作状况、压力、环境理解与调节责无旁贷。向下越级管理或向上越级申述都要慎重从事。与否有加班人员是其管理人员领导能力最简朴体现，加班越多阐明管理能力越差。创造性强、创意性强技术性工作人员需要一定自由度工作生活时间，对其进行严格固定考勤管理是扼杀其才干发挥有效办法，上班时严格禁止浏览这个、禁止做那个等等可以达到同样效果。员工专业技能进步应以自学为主。自学能力差员工上进心也差，也基本没什么潜力。自学出身员工与科班出身员工达到同样专业水平，则多数状况下自学出身员工应当被优先考虑，无论科班出身员工有多高学历。公司技术进步、技术储备可以通过设立项目或实验产品方式进行，纳入公司统一管理。把公司技术进步但愿重要寄托于员工个人自觉自学只能体现技术管理人员心虚气短。不断依托招收掌握新技术员工来带动公司技术进步做法不会好过管理人员自己拿出时间自学或去参加培训，特别是从成本效益角度分析。9. 产品设计开发产品设计开发是两个重要成本之一（另一种是市场宣传及销售）产生过程。产品设计开发失败是很容易发生以次充好应付某些客户形象工程项目另当别论，虽然最后通过销售证明失败可以将责任推给市场销售环节或市场形势等等其她因素，但大多数状况隐患与风险从产品设计阶段就可以看到，也是应当解决或规避。产品设计不是开发部门内部事务，而是全公司所业务部门共同参加过程，单纯技术出身重要经营者或单纯销售出身重要经营者很容易在这方面摔跟头。产品负责人是公司长期核心高档管理人员，对某个或某类产品负责时间应当跨越若干个经营周期，工作中重要对产品重点功能定义、市场份额、成本效益等负责。产品设计开发可以以重要版本升级形式进行。产品开发（重要版本升级）筹划应当在公司经营周期经营筹划之中制定。产品开发筹划制定是对已有产品、销售渠道、客户、市场、技术、资金流、政策等等方面通盘考虑、平衡成果。产品开发筹划应当涉及版本重点功能定义、宣传重点、进度、成本、核心技术等。对于客户定制型软件开发项目工程而言，产品开发筹划可以作为投标书或工程项目建议书。产品开发筹划文档写作质量是将来产品质量预示。“忙得没时间”写文档产品负责人普通以口头方式向下传达，等手下写好了自己审视，如果手下也忙而照此行事，则领导看见很也许是一线员工作品，并且经念得没准歪到哪里去了。产品开发筹划版本重点功能定义可以作为项目负责人初步方案；宣传重点可以作为市场部宣传理念基本；进度筹划可以作为各部门工作安排、协调进度基准；成本筹划可以作为财务部资金调度筹划基本；核心技术可以作为开发部技术攻关、技术储备目的；质量管理、生产发货后勤人事等各环节可以依照有关筹划安排自己筹划。产品设计开发过程是持续浮现问题、解决问题过程，部门间矛盾冲突大小与频繁限度是检查产品负责人工作状况简朴指标。开发部项目负责人（如下简称项目负责人）是开发部核心人员，不一定长期固定于某个产品，产品设计启动时由开发部负责人依照状况指定，工作中对开发部负责人及公司产品负责人双重负责。在开发部负责人协调下，项目负责人与开发部各专业子部门负责人商讨协调人员构成项目组。项目组每个员工对专业子部门负责人及项目负责人双重负责。项目负责人重要进行方案设计（重要版本功能定义进一步细化），以及质量、进度、技术等管理。依照产品设计不同阶段可以增减项目构成员，但项目负责人及专业核心骨干要保持稳定。对于承办客户项目工程状况，项目负责人方案设计可以作为合同技术附件。开发部负责人重要对专业子部门负责人及项目负责人进行管理，详细对所有运营项目质量、进度、技术进行管理，同步对开发部所有人员工作负荷等进行管理。专业子部门负责人对各项目中与自己专业有关技术、质量、进度进行管理，同步对子部门人员工作负荷等进行管理。专业子部门负责人保证从自己部门交出去工作成果代表部门水平（质量、技术等），而不是某个设计人员个人水平。产品开发过程可以简朴化分为方案（原型）、功能设计、代码设计、质检、测试等几种阶段，实际项目运营是这些阶段调节与重复。方案设计是用开发语言对产品重要版本功能描述，如功能实现或业务流程等。方案是项目负责人写给产品负责人看。对于客户定制型软件开发项目工程而言，方案是项目负责人写给客户领导或项目负责人看。功能设计是系统架构、顾客界面、数据及数据库定义、通讯合同、类或函数定义等等。功能设计是给编码、质检等详细设计人看。对于客户定制型软件开发项目工程而言，功能设计中系统架构、顾客界面等也是给客户项目负责人或详细操作人员看。产品开发过程阶段划分及重复是对产品负责人及项目负责人能力真正考验。整个开发过程中只出一两个中间版本很容易将大问题留到最后才发现，但中间版本出得太多会导致返工量、重复工作量太大。公司整个经营团队对产品结识成熟限度（或定制客户成熟限度）、成本压力、骨干技术力量缺少等等均会对此过程产生重大影响。产品负责人及项目负责人职业精神往往是重大困难面前解决因素，好做法是在自己被解职前顶住各种压力将工作按照既定做法筹划进行下去，尽最大也许完毕。质量管理应当贯穿产品开发整个过程、各个环节，涉及产品负责人工作。虽然整个公司应当有统一质量管理办法与质检部门，但产品负责人而不是质检部门负责人应当对产品最后负责，项目负责人是质量详细负责人。质检部门应当当作一种专业部门看待。贯穿于整个开发团队质量管理责任、思想及办法而不是质检部门是真正保证质量决定因素。详细开发设计工作开始前原则、规范制定是保证质量好办法。每一种专业子部门工作人员工作成果在交出去之前必要要通过专业负责人质量检查（技术审核见后），重要状况可以进行多级检查。每一项详细开发设计工作成果接受者、使用者应当一方面对成果进行质量验收。浮现质量问题应当实行追溯制，从质量问题发现点到质量问题因素点之间所有有关人员，涉及详细设计人、接受人、专业子部门负责人、项目负责人、产品负责人、质检部门人员及负责人（如果涉及到话），都应当被追究责任。如果是已送交生产成品或交付客户产品浮现质量问题，对公司导致经济或信誉损失，则整个项目组及涉及管理人员，涉及“无辜管理人员”及“无辜设计人”，应当共同被追究责任，承担惩罚。质量管理重要性应当超过进度管理及技术管理；与成本管理重要性比较则视实际状况而定。在有效质量管理制度及严格责任追究体制下，各级人员会自发产生许多切实可行质量保证办法。浮现质量问题只追究详细设计人而不追究管理人员责任是质量管理失败主线因素。进度管理本质是解决变化与平衡问题。产品负责人有自己进度筹划表，其他各部门以此编排各自进度筹划表，开发部负责人、项目负责人以及专业负责人以此编排专业开发及质检进度筹划。各级管理人员应当每天检查自己所管理每一种项目进度运营状况，特别是筹划中“核心途径”。项目运营中由于各种问题导致进度拖期（也有提前）是非常正常状况。进度出问题诸多状况下是可以预见，详细设计人、专业负责人、项目负责人应当及时评估进度问题严重性，并及时向上级管理人员报告以便解决。进度问题最后负责人是产品负责人。浮现进度问题后，应当尽量在尽量小范畴内解决，保持整体进度筹划稳定性。某个部门进度筹划一旦进行调节很也许涉及其他各种部门进度筹划，应当慎重对待。开发部内部进度问题应当由部门负责人、项目负责人、专业负责人共同解决，专业负责人要有预先准备。从产品负责人开始，逐级进度筹划应当保存一定量冗余时间以便调度。在承办外包项目时，与客户共同编排联合进度筹划应当作为合同附件。在不影响产品重要功能特点实现状况下，进度管理重要性超过技术管理。“无所不能”技术高手最容易在排进度筹划时出错误，往往到最后不得不熬夜加班。市场部、销售部门向市场客户吹牛是进度管理敌人，由此产生与开发部矛盾责任应当归咎于产品负责人。技术管理是解决如何实现产品竞争力问题。技术涉及功能定义、开发技术及专有（专利）技术等。功能定义是指对产品功能描述或对客户业务描述，来自长期客户需求分析、接触沟通等。开发技术是指软件开发办法及技术，普通来自对开发工具及开发接口学习及实际应用。专有（专利）技术是公司针对特定功能定义自行开发体现重要竞争力技术，需要状况下可以申请专利保护。在整个行业技术应用链中，从底层基本技术产品到上层应用技术产品，越是上层产品更新换代越快。从技术开发角度看，底层产品竞争力重要体当前专有技术方面，上层产品竞争力重要靠功能定义精确及时更新换代来实现。普通产品负责人侧重于功能定义（或专有技术），而项目负责人侧重于开发技术，专业技术团队（子部门）则是技术真正实现者。功能定义高可变（可适应）性、专有技术稳定性以及开发技术适度与及时更新等三者之间平衡是产品负责人、项目负责人技术管理重要工作，固然还要考虑与其她管理平衡。重要专有（专利）技术可以作为公司内部产品进行管理。产品开发项目中技术难关预先定位，以及技术攻关是项目负责人与专业负责人责任。专业技术开发规范制定是专业负责人责任。每一种专业子部门工作人员工作成果在交出去之前必要要通过专业负责人技术审核，重要状况可以进行多级审核，以保证工作成果代表专业部门技术水平，而不是某个专业人员水平。在项目开发恰当阶段可以进行互相审核、审视，以互相借鉴及提高。基本技术及产品重大进步是行业开发技术及产品“革命性”变化开始，忙得顾不上学习应用产品负责人、项目负责人要做好被裁减然后“从头再来”心理准备，找机会、找借口躲到其她管理职位只是裁减过程开始。某些对开发工具及开发接口进一步研究、无比熟悉技术高手想做什么都能做出来，但经常不懂得该做个什么东西，这是一路紧跟着开发工具供应商往前走书呆子们悲哀，并且经常由于与应用需求技术差距而产生“寂寞高手”痛苦。简朴听信、迷信最新开发技术能提高产品竞争力并付诸行动导致失误是项目负责人及产品负责人责任。成本管理是解决能否承担起开发费用以及解决能否挣钱问题。成本管理应当纳入产品统一资金运作筹划管理，由财务部核算、监督。成本控制负责人是产品负责人。软件产品开发过程可以进行开发阶段级有一定误差成本管理，由于创造性强、不拟定性大，因此不适合于采用详细成本管理办法。产品项目开发过程中产品负责人应定期与财务部讨论阶段成本支出差额及预测差额，对于成本筹划外大幅增长应尽早进行解决。公司重要负责人应当在成本支出达到警戒底线时坚决采用办法，例如停止开发、撤掉开发项目（甚至团队），追究产品负责人及其她各级管理人员责任。自己开发不了产品可以先去做别人产品代理商或经销商也就是如果公司重要经营着只有销售能力优势，在此基本上逐渐建立自己开发队伍与产品。这种状况非常依赖特定市场环境。10. 生产产品本版略。11. 产品宣传及销售产品宣传方略、销售方略、渠道建立培养等是是产品整体运作筹划一某些，由产品负责人负责制定与实现。市场销售部门宣传销售工作必要要配合到客户业务开展过程或消费季节中，从客户工作（消费）筹划开始，涉及采购筹划制定过程，到工作详细开展（采购评比、决策、实行、验收），始终到工作成果考核，贯穿整个过程，长期持续进行。渠道（如期前所述，涉及对大客户直接销售）建立与维护工作是产品销售工作核心，产品宣传是为渠道服务。渠道本质是在市场环境中，双方对产品及服务、负责人、销售政策、资金运作状况、稳定性等方面理解与信任。软件产品在采用面对普通消费者大规模直销方面有天然优势（借助互联网），但需要等待社会消费观念、习惯建立。渠道负责人是市场销售部门核心人员，负责某一种或某一类成熟产品销售渠道建立与维护，以及通过渠道进行产品销售。渠道负责人对产品负责人负责，接受市场销售部门负责人监督管理。渠道负责人可以从开发部选拔培养，以便具备进一步产品专业素养。市场销售部门负责人协同产品负责人将产品宣传、销售筹划安排到每个渠道负责人，监管所有产品销售筹划实行，对所有销售人员工作负荷、业绩进行考核。当渠道负责人忙但是来时候，或者有些简朴低档工作可以分出来做时候，可以给渠道负责人配恰当销售辅助人员，重要从事如监督发货、与客户详细产品使用人进行沟通、解决投述等等工作。售前技术支持人员可以在市场销售部门单独管理，分时服务于每个渠道负责人，特殊状况下可以直接协助渠道客户进行工作。售后技术支持单独划分，归开发部直接管理，业务上保持与产品负责人、开发部负责人、渠道负责人及时信息传递与沟通。客户投述受理人直接归市场销售部门负责人管理。在宣传销售过程中，除了用产品（及必须服务）使客户在功能需求方面达到满足外，还应当用服务使客户在心理需求方面达到满足，某些状况下还应当考虑其她需求。在心理需求方面，客户需求重要是在产品应用诸多方面信任、理解、顾虑、困难、但愿、抱负、费用承受能力等等。心理需求对采购决策影响非常大。与渠道或重点客户进行深层心理沟通、交流是产品负责人、市场销售部门负责人及渠道负责人责任。在这方面，有关人员年龄、社会经历、行业经历（背景）等是重要必备条件。女性年轻美丽在销售公关过程中可以发挥很大辅助作用，但不能仅凭此来承担重任，特别在深层沟通及重大决策方面。渠道方略是关系产品长期销售重大问题，由产品负责人负责制定实行，公司重要经营者监督。在开拓市场时候，产品销售渠道建立重要是产品负责人责任（市场销售部门负责人配合），诸多状况下公司重要负责人也应大力协助，同步在渠道建立过程中可以培养渠道负责人。在产品市场占有率达到一定份额并且品牌信誉建立后，销售渠道建立可以重要由渠道负责人负责。产品宣传由产品负责人统筹安排，纳入产品整体运作筹划。详细产品宣传可以在从产品方案设计定稿后开始准备及运作，由市场人员通过媒体向客户直接宣传，或由销售管理人员带领渠道负责人举办产品展示会向渠道展示宣传。产品宣传方式及材料应当尽量在创意方面推陈出新，以便给接受者留下深刻印象。面向渠道产品展示会是集中建立大量渠道好机会，公司重要经营者、产品负责人、市场销售负责人等应高度注重，并安排一定比例产品宣传费用（成本）。一种产品销售周期内销售量筹划详细内容是合同订立筹划。总销售量筹划制定后，市场销售部门负责人将筹划细分给渠道负责人。渠道运营状态关注及合同订立筹划执行监督是市场销售部门负责人责任。销售合同样稿制定、核心条款约束等也是销售部门负责人责任，同步要征求律师意见。与渠道讨论订立供货合同（或定制产品供货合同、项目开发合同）是渠道负责人重要工作之一，有困难状况下可以申请上级管理人员协助。合同审核与真正订立必要至少通过销售部门负责人。销售部门负责人对所有合同执行进行管理。销售筹划执行过程中浮现问题后，由市场销售部门负责人及产品负责人负责解决。如果问题导致需要调节整个筹划，则应尽早告知重要经营者以便通盘解决。产品销售中定价方略或定价范畴应当在整个产品销售筹划中进行考虑，综合成本、利润、资金流量（周期）、客户承受能力、渠道提成、竞争产品、风险等等因素，由产品负责人负责组织制定。详细合同中销售价格由渠道负责人商谈，销售部门负责人审核监督。渠道间价格竞争本质是渠道负责人之间竞争，应当妥善解决，销售部门负责人责无旁贷。对于渠道自行发动恶意价格行为，监督及解决负责人也是销售部门负责人。价格保密及控制应当是合同重要内容。产品供应筹划应当作为生产部门采购、生产、备货筹划基本。销售部门负责人应当指派专人统筹协调部门间关系。销售合同执行过程中产品发货、到货等状况应及时告知渠道负责人。销售部门负责人应当对销售过程中产品供应状况进行检查监督。渠道负责人盲目发货、渠道屯货串货等问题发现及解决是销售部门负责人责任。销售回款筹划及实行是整个产品运作筹划中资金筹划及实行支柱，产品负责人对此责无旁贷，财务部门负责监督。销售合同执行过程中回款、催款是渠道负责人责任，对每个合同回款状况监督是销售部门负责人重要责任。销售成本，涉及合同前成本与合同订立后成本支出应当纳入产品销售筹划，并且与产品销量有所关联，由产品负责人、销售部门负责人、渠道负责人，以及财务部共同协商讨论制定。销售筹划运营过程中由渠道负责人申请领用，部门负责人进行审批（或更高档负责人最后审批），各级管理人员进行监督。只要不超过销售筹划成本范畴，各级管理人员应当尽量尊重渠道负责人成本支出意见。与开发成本管理同样，当总销售成本超过警戒底线时，公司重要经营者应当坚决进行解决，尽最大努力维持已签合同正常运营，调节公司整个产品运作队伍及运作方式，对产品负责人及有关管理人员进行惩罚。产品市场份额应当作为产品筹划一种重要某些，由产品负责人负责。市场份额是对产品负责人工作考核重要指标（仅次于钞票流），公司重要经营者应高度注重。最后客户对产品及服务满意限度是整个产品市场销售工作整体检查，也是对产品负责人及各级团队工作一项考核指标。公司重要负责人应当另组织团队进行调查。品牌是产品长期良好运作成果，本质是渠道及客户对公司产品运作团队工作长期信任。靠大投入短时间“砸”出来品牌带动产品及团队走向良性发展难度非常高，没有成熟运作良好团队很容易变成昙花一现。12. 收获与勉励资金收入需求对所有员工是共同，普通由基本工资、奖金构成。基本