ERP供应链管理与客户关系管理-PPT课件.pptx

教学安排教学安排7.7.销售管理销售管理 、采购管理与、采购管理与库存管理库存管理8.8.财务管理、固定资产管财务管理、固定资产管理与成本管理理与成本管理 9.9.设备管理与质量管理设备管理与质量管理 10.10.分销资源管理与人力资分销资源管理与人力资源管理源管理 11.11.供应链管理与客户关系供应链管理与客户关系管理管理 12.ERP12.ERP实施流程与面临的实施流程与面临的主要问题主要问题 2.2.ERPERP理论的形成理论的形成3.ERP3.ERP有关基本概念与有关基本概念与生产类型生产类型1.1.ERPERP概述概述4.4.企业经营规划和主企业经营规划和主生产计划生产计划5.5.物料需求计划与能物料需求计划与能力需求计划力需求计划 6.6.车间作业管理和车间作业管理和JIT JIT 11供供应链管理与客管理与客户关系管理关系管理11.1供供应链管理管理11.2客客户关系管理关系管理11.1供供应链管理管理11.1.1供供应链管理概述管理概述11.1.2供供应链管理的管理的结构、构、类型和特点型和特点11.1.3供供应链的构建的构建11.1.4供供应链管理的管理的发展展趋势和和实施施过程中遇程中遇到的到的问题411.1.1供应链管理概述供应链管理概述本节主要介绍供应链管理的基本概念和发展本节主要介绍供应链管理的基本概念和发展什么是供什么是供应链(SupplyChain)市市场上的上的产品或服品或服务在形成与提供在形成与提供给用用户的整个的整个过程中，各有关企程中，各有关企业以及企以及企业内有关部内有关部门之之间存存在着彼此构成供需关系的一系列活在着彼此构成供需关系的一系列活动，这些相互些相互链接的活接的活动就是跨越部就是跨越部门与企与企业的供的供应链。供供应链就是跨越部就是跨越部门与企与企业的形成的形成产品或服品或服务的的核心核心业务流程。流程。供应链管理的定义供应链管理的定义静态、拓扑结构型定义：静态、拓扑结构型定义：SCMSCM强调的是一个网络（企业、供应商、强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）客户、合作伙伴等）重要推论：重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争包含关系：包含关系：狭义狭义SRMvs.广义广义SCM供供应应源源需需求求源源原辅料供应商原辅料供应商供应商的供应商供应商的供应商间接客户间接客户直接客户直接客户企业企业SRMERPCRM供应链管理的定义供应链管理的定义动态、运行机制型定义：动态、运行机制型定义：SCMSCM强调的是一个过程（强调的是一个过程（对对物流、信息、物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学包含关系：包含关系：物流物流vs.SCM供应商供应商生产车间生产车间分销体系分销体系客客户户零售商零售商传统上，供上，供应商和零售商之商和零售商之间是一种以是一种以“价格价格谈判判”为核心的核心的竞争关系争关系供应商供应商零售商零售商通过扩大通过扩大生产规模生产规模降低成本降低成本通过快速通过快速革新和革新和变化营造变化营造竞争优势竞争优势生产生产营销营销销售销售通过扩通过扩大采购大采购批量增批量增强讨价强讨价还价的还价的能力能力通过维通过维持安全持安全水平以水平以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价格维力的价格维持店内的商持店内的商品品种组合品品种组合采购采购营销营销门店门店价格的价格的领先者领先者物流物流价格和价格和促销促销导向以导向以增加增加需求需求“推推”的战略而不是的战略而不是“拉拉”的战略；的战略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消费者导向战略缺乏一致的消费者导向战略价格价格供应商的生产供应商的生产供应商的仓库供应商的仓库零售商的仓库零售商的仓库或配送中心或配送中心接收接收仓储仓储挑拣挑拣运输运输商商店店供供应应链链功功能能决决策策现现状状消费者消费者消费者购买消费者购买消费消费生产生产包装包装仓储仓储挑拣挑拣接收接收仓储仓储挑拣挑拣运输运输生产计划生产计划包装大小包装大小/单位单位库存水平库存水平流转计划流转计划运输工具运输工具运输时间安排运输时间安排时间安排，资源调度时间安排，资源调度库存水平库存水平运输时间计划运输时间计划接收接收缓冲库存缓冲库存商店部门商店部门货架货架时间安排，人员计划时间安排，人员计划库存水平库存水平品种组合品种组合货架技术货架技术缺乏信息缺乏信息低效率的计划低效率的计划低效运输低效运输等待时间长等待时间长高库存水平高库存水平冗余的成本冗余的成本服务水平低：服务水平低：时间时间质量质量运运输输运运输输运运输输由于缺乏由于缺乏有效信息有效信息，整个分，整个分销和配送和配送过程效率非常低程效率非常低10原材料供应者原材料供应者制造者制造者分销者分销者批发者批发者零售者零售者用户用户由于缺乏有效信息，整个供由于缺乏有效信息，整个供应链上的需求会被逐上的需求会被逐级放放大大宏观经济宏观经济的不景气的不景气市场消费需求增长缓慢市场消费需求增长缓慢产业结构不合理产业结构不合理市场消费物价持续走低市场消费物价持续走低大量下岗工人和贫困的农民大量下岗工人和贫困的农民资本应用效率很低资本应用效率很低消费者缺少忠诚度消费者缺少忠诚度个性化、多样化个性化、多样化日益增强的价格性能比和服务日益增强的价格性能比和服务质量敏感性质量敏感性生活方式的改变生活方式的改变消费者行为的改变消费者行为的改变市场开放度加大市场开放度加大(WTO的影响的影响)一体化趋势一体化趋势能力过剩或运作的低效率能力过剩或运作的低效率缺乏协作缺乏协作功能和流程的老化功能和流程的老化竞争压力日益上升竞争压力日益上升12信息技术的革新和广泛应用信息技术的革新和广泛应用Internet和和Intranet新的传播媒介新的传播媒介电子商务电子商务技术革新技术革新34随着市随着市场环境的改境的改变，这种低效的分种低效的分销和配送将会和配送将会越来越不适越来越不适应“推推”和和“拉拉”的原的原则“推推”供应商供应商财务计划财务计划营销计划营销计划安全库存安全库存手工定单处理手工定单处理物流提供商物流提供商/配送中心配送中心手工定单，安手工定单，安全库存管理模全库存管理模式式简单配送服务简单配送服务零售商零售商(POS)根据预测定货根据预测定货架库存架库存安全库存安全库存手工定单处理手工定单处理顾客顾客购买购买“拉拉”顾客顾客购买购买零售商零售商系统的数据搜集系统的数据搜集营销技术的结合营销技术的结合运用运用每日销售数据自每日销售数据自动传送动传送物流提供商物流提供商/配送中心配送中心自动化定单处理自动化定单处理向供应商传送信向供应商传送信息息快速的建议快速的建议条型码技术应用条型码技术应用供应商供应商需求导向的计划需求导向的计划生产周期短生产周期短快速反应快速反应电子数据交换电子数据交换(EDI)成本成本/生产导向生产导向消费者需求导向消费者需求导向“推推”的原的原则会越来越被会越来越被“拉拉”的原的原则所代替所代替采购采购仓储仓储库存管理库存管理运输运输顾客服务管理顾客服务管理控制控制高效的物高效的物流和信息流和信息流流以消费者以消费者需求为导需求为导向向组装组装运输运输分销分销/配送配送零售商零售商供应商供应商关键流程关键流程供供应链将朝着将朝着“以消以消费者者为导向向”的一体化方向的一体化方向发展展提高效率提高效率现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度生产商生产商物流服务商物流服务商分销分销/零售零售顾客顾客增加透明性增加透明性未来：供应链整体的合作未来：供应链整体的合作生产商生产商物流服务商物流服务商分销分销/零售零售客户客户供供应链上各个上各个环节必必须打破企打破企业边界，界，实现跨企跨企业间的的协作作供应商的生产供应商的生产供应商的仓库供应商的仓库零售商的仓库零售商的仓库或配送中心或配送中心供供应应链链未未来来的的情情况况信信息息流流通过电子数据交换加通过电子数据交换加快信息流动快信息流动l准确性准确性l及时及时l可控可控l完整完整l标准化标准化高效的补货高效的补货l更低的成本更低的成本l更好的质量更好的质量/服务服务l更高的可靠性更高的可靠性运运作作和和计计划划技技术术预测方法预测方法运作运作库存和运库存和运输模型输模型排队论排队论店铺空间管理模型，店铺空间管理模型，货架管理货架管理消费者消费者商店商店运运输输运运输输运运输输只有只有这样，高效的分，高效的分销和配送才有可能和配送才有可能实现交易整合交易整合条形码条形码无纸化流程无纸化流程例例因特网因特网(Internet)技技术网网络技技术的的发展将会加快展将会加快这一一进程程高效的顾客反应高效的顾客反应缺乏协作缺乏协作拥有协作拥有协作多余的多余的文件档案文件档案太多的太多的不必要服务不必要服务错误的错误的配送配送缺货缺货条款条款“战争战争”存货水平太高存货水平太高重复劳动重复劳动商品过剩商品过剩协作使得整个供作使得整个供应链能能够实现高效的高效的顾客反客反应现代企业对供应链的要求现代企业对供应链的要求快捷，快捷，能迅速响应需求的变更能迅速响应需求的变更灵活，灵活，可重构可重构简洁，简洁，避免非增值活动避免非增值活动,减少延误与浪费减少延误与浪费质量，质量，保证高质量的供应保证高质量的供应集成，集成，资源共享，优势互补资源共享，优势互补协调，协调，为提高整体效益可进行管理与技术的统一协调为提高整体效益可进行管理与技术的统一协调1911.1.2供应链管理的结构、类型和特点供应链管理的结构、类型和特点本节主要介绍供应链管理的结构特点和常见类型本节主要介绍供应链管理的结构特点和常见类型资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货 资源资源交货交货内部或外内部或外部供应者部供应者目标企业目标企业内部或外内部或外部客户部客户供应供应者的者的供应供应者者客户客户的客的客户户企业边界企业边界企业边界企业边界企业边界企业边界企业边界企业边界供应链的结构供应链的结构资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货资源资源运作运作交货交货 资源资源交货交货内部或外内部或外部供应者部供应者目标企业目标企业内部或外内部或外部客户部客户供应供应者的者的供应供应者者客户客户的客的客户户供供应链需求需求链价价值链SCM的特点的特点复复杂性性:供供应链节点企点企业组成的跨度（成的跨度（层次）不同，供次）不同，供应链往往由多个、多往往由多个、多类型甚至多国企型甚至多国企业构成，所以供构成，所以供应链结构模式比一般构模式比一般单个企个企业的的结构模式更构模式更为复复杂动态性性:供供应链管理因企管理因企业战略和适略和适应市市场需求需求变化的需化的需要，其中要，其中节点企点企业需要需要动态地更新地更新面向用面向用户需求需求:供供应链的形成、存在、重构，都是基于一的形成、存在、重构，都是基于一定的市定的市场需求而需求而发生，并且在供生，并且在供应链的运作的运作过程中，用程中，用户的需求拉的需求拉动是供是供应链中信息流、中信息流、产品品/服服务流、流、资金流金流运作的运作的驱动源源交叉性交叉性:节点企点企业可以是可以是这个供个供应链的成的成员，同，同时又是另又是另一个供一个供应链的成的成员，众多的供，众多的供应链形成交叉形成交叉结构，增加构，增加了了协调管理的管理的难度度SCM的的发展，适展，适应了企了企业在知在知识经济时代、市代、市场竞争激争激烈烈环境中生存与境中生存与发展的需要，展的需要，给有关企有关企业带来了来了显著的利著的利益；益；SCM从整个市从整个市场竞争与社会需求出争与社会需求出发实现了社会了社会资源的源的重重组与与业务的重的重组，显著改善了社会著改善了社会经济活活动中物流与信中物流与信息流运息流运转的效率和有效性，消除了不少中的效率和有效性，消除了不少中间环节，减少了，减少了延延误与浪与浪费，使生，使生产者与最者与最终用用户更加更加贴近，大大提高了近，大大提高了经济活活动的的质量，促量，促进了社会了社会经济持持续稳定定发展。展。SCM的意的意义供应链的类型供应链的类型直线型直线型多枝型多枝型集束型集束型放射型放射型网络型网络型l供供应链管理主要涉及到四个主要管理主要涉及到四个主要领域：供域：供应（Supply）、）、生生产计划（划（SchedulePlan）、物流（）、物流（Logistics）、）、需求（需求（Demand）供应链管理涉及的内容供应链管理涉及的内容主要角色类型：原材料供应者主要角色类型：原材料供应者制造者制造者销售者销售者最终用户最终用户管理层次：管理层次：战略层战略层(构建层构建层)战术层战术层(计划层计划层)执行与控制层执行与控制层职能层：职能层：合作伙伴评选合作伙伴评选合作设计合作设计物料跟踪物料跟踪合作办公合作办公技术层：技术层：表达层、传输层、应用层、数据层表达层、传输层、应用层、数据层运行平台层：运行平台层：C/SINTRANETEXTRANETINTERNET供应链管理涉及的内容供应链管理涉及的内容供供应链管理的管理的实现阶段阶段阶段阶段1 1 1 1：基础建设：基础建设：基础建设：基础建设采采购物料控制物料控制分分销销售售生生产阶段阶段阶段阶段2 2 2 2：职能集成：职能集成：职能集成：职能集成物料管理物料管理制造管理制造管理分分销阶段阶段阶段阶段3 3 3 3：内部供应链集成：内部供应链集成：内部供应链集成：内部供应链集成分分销制造管理制造管理物料管理物料管理阶段阶段阶段阶段4 4 4 4：外部供应链集成：外部供应链集成：外部供应链集成：外部供应链集成分分销内内部部供供应链供供应商商阶段阶段阶段阶段5 5 5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟：供应链动态联盟：供应链动态联盟供供应链联盟盟2811.1.3供应链的构建供应链的构建本节主要介绍供应链如何构建本节主要介绍供应链如何构建总体供体供应链设计流程流程业务外包业务外包供应链计划供应链计划控制与协调控制与协调分析市场产品分析市场产品需求需求产品目标产品目标供应链目标供应链目标分析供应链分析供应链组成组成设计建立供应设计建立供应链选择合作伙链选择合作伙伴伴市场产品需求市场产品需求企业资源企业资源能力评估能力评估设计建立供应设计建立供应链链选择合作伙伴选择合作伙伴企业战略发展企业战略发展计划计划制定品类供应制定品类供应链战略的方法链战略的方法供应链定义供应链定义1制定供应链战略制定供应链战略 4供应链目标供应链目标的确定的确定 3供应链评估供应链评估 2细化为供应链细化为供应链策略策略5实施和控制实施和控制 6建立高效的品建立高效的品类供供应链战略需要遵循略需要遵循6 6个步个步骤三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和流程选择正确的技术流程选择正确的技术说明说明第第1维：维：品类品类生鲜生鲜饮料饮料肉肉玩具玩具第第3维：流程维：流程定单处理定单处理分拣、包装、分拣、包装、配送配送运输运输接收接收仓储仓储第第2维：渠道维：渠道超市超市大型超市大型超市百货店百货店便利店便利店直流直流以销以销定货定货运输运输同盟同盟持续持续补货补货集中集中仓储仓储EDI每一每一品类的品类的理想技术理想技术根据商品品类区分不同根据商品品类区分不同的供应链的供应链为不同的供应链设定不为不同的供应链设定不同的目标同的目标(服务水平，安服务水平，安全库存，交货期等全库存，交货期等)制定相应的仓储和运输制定相应的仓储和运输战略战略每一个品类的高效预测每一个品类的高效预测品类物品类物流管理流管理品品类供供应链的的设计需要从三个需要从三个维度度进行：品行：品类、渠道和流程渠道和流程需求方需求方营销战略营销战略品类物流品类物流目标目标核心驱动器核心驱动器业绩驱动器业绩驱动器A:量量业绩驱动器业绩驱动器B:周转周转业绩驱动器业绩驱动器C:预测精确度预测精确度需求方需求方品类供品类供应链的应链的目标目标决定了货仓决定了货仓所需人工所需人工决定了提货决定了提货方法方法决定所需交决定所需交货期货期量、周量、周转和和预测的精确度是品的精确度是品类供供应链设计的三的三个核心要素个核心要素供应链业绩驱动因素供应链业绩驱动因素量量周转周转产品类型产品类型供应链战略供应链战略量较大量较大如：纸如：纸运输成本高运输成本高降低降低运输运输成本成本高高低低高高低低高高低低预测准确性预测准确性量较小量较小如：口红、牙膏如：口红、牙膏运输成本低，但是库存成本较高运输成本低，但是库存成本较高降低库存成本降低库存成本日用消费品日用消费品如：薯片如：薯片人工成本高人工成本高(补充货源，补补充货源，补给中心提货给中心提货)降低人降低人工工成本成本耐用品耐用品如：家电如：家电资本成本高资本成本高降降低低存存货成本货成本需求固定需求固定低风险低风险平稳平稳装卸，装卸，交交货货期期适适中中需求不固定，新产需求不固定，新产品，促销品，促销资本成本高和潜在销售资本成本高和潜在销售量下降风险量下降风险降低降低交交货成本货成本三个核心要素如何影响品三个核心要素如何影响品类供供应链的的设计？阶段和要素阶段和要素效果效果+效率效率效果效果卓越卓越阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三1)管理重心管理重心2)服务控制点服务控制点3)质量质量4)结果评价结果评价5)流程和组织流程和组织6)资源管理资源管理交易交易成本成本服务服务交货延误交货延误持续监控持续监控标准服务标准服务伙伴关系伙伴关系持续改进持续改进现场检查现场检查全过程质量控制全过程质量控制质量规划质量规划产出量产出量成本降低成本降低基准比较基准比较持续改进持续改进自动化控制自动化控制功能效率功能效率目标达成目标达成整合整合团队管理团队管理资源利用不充分资源利用不充分资源利用率高资源利用率高整合计划整合计划程序化管理程序化管理卓越的品卓越的品类供供应链可以分三个可以分三个阶段段实现卓越品类供应链的组成要素卓越品类供应链的组成要素卓越的品类供卓越的品类供应链应链一体化的库存管理一体化的库存管理l“拉拉”代替代替“推推”l连续的流程连续的流程1234一体化的信息系统一体化的信息系统l技术技术l沟通，电子数据沟通，电子数据交换交换一体化的流程优化一体化的流程优化l仓储和运输仓储和运输l流程链上的合作伙伴流程链上的合作伙伴关系关系高效监控机制高效监控机制l计划计划l控制控制卓越的品卓越的品类供供应链体体现为以下四个方面以下四个方面小批量小批量流程可靠性高流程可靠性高最小库存最小库存灵活性大灵活性大库存库存/需求需求可靠性可靠性库存水平库存水平9085大批量大批量流程可靠性低流程可靠性低高库存高库存灵活性差灵活性差907050库存库存/需求需求库存水平库存水平可靠性可靠性实施品类供应链之前实施品类供应链之前实施品类供应链之后实施品类供应链之后品品类供供应链战略的略的实施直接的效果是施直接的效果是库存水平的存水平的降低和可靠性的提高降低和可靠性的提高成本降低成本降低-23%供货时间减少供货时间减少-75%车辆的利用率提高车辆的利用率提高+15%可获得性提高可获得性提高+9%库存水平降低库存水平降低-23%以及其它以及其它许多非常良好的多非常良好的结果果3811.1.4供应链管理的发展趋势和实施过程中遇到的问题供应链管理的发展趋势和实施过程中遇到的问题本节主要介绍供应链管理的发展趋势和实施过程中遇到的问题本节主要介绍供应链管理的发展趋势和实施过程中遇到的问题导致导致供供应链正逐步正逐步转变为供供应网网络l全球化全球化l离岸(off-shore)l新兴市场l外包外包l制造外包l物流外包l服务外包l新的渠道新的渠道l销售渠道l供应满足渠道l收购和合并收购和合并合作伙伴互相依赖合作伙伴互相依赖角色动态变化角色动态变化渠道快速繁殖渠道快速繁殖,增长增长第第3方的兴起方的兴起竞争加巨竞争加巨复杂化复杂化导致导致网网络的复的复杂化造成糟糕的客化造成糟糕的客户体体验和成本的增加和成本的增加复杂化复杂化l糟糕的客户体验糟糕的客户体验l20%的定单无法正常完成或满足l销售丢失销售丢失l库存缺货导致将近50%的客户投向我们的竞争对手l效率低下效率低下l全球有$1.2 万亿被压制在库存中l供应商的提前期比正常长 35-70%合作伙伴互相依赖合作伙伴互相依赖角色动态变化角色动态变化渠道快速繁殖渠道快速繁殖,增长增长第第3方的兴起方的兴起竞争加巨竞争加巨机会是巨大的机会是巨大的l需求满足需求满足为那些将复杂转化为竞争优势的企业为那些将复杂转化为竞争优势的企业供应网络的效率供应网络的效率业务流程校正业务流程校正5-10%更多更多完美定单完美定单库存周转率库存周转率减少减少1/3天天数数节约节约整个供应链成本整个供应链成本的的7%到到8%资金周转时间资金周转时间减少减少60到到66%领先者领先者落后者落后者领先者领先者落后者落后者领先者领先者落后者落后者领先者领先者落后者落后者*AMRResearch,Demand-Driven Supply Network:Striving for Supply Chain Transparency,January2004供供应链管理复管理复杂性性对企企业提出更高的需求提出更高的需求使定使定单和定和定单满足流程足流程标准化准化如何在跨品牌如何在跨品牌,跨渠道跨渠道,跨企跨企业间管理需求管理需求如何同步供如何同步供应链,如何如何协同内部和外部的供同内部和外部的供应链参与者参与者定定单和定和定单满足流程足流程标准化遇到的障碍准化遇到的障碍连接多个流程连接多个流程跨多个应用的扩展跨多个应用的扩展跨多个企业跨多个企业多渠道定单满足多渠道定单满足物流和库存控制物流和库存控制供应可见性供应可见性多渠道定单满足多渠道定单满足定单和定单满足流程标准化遇到的障碍定单和定单满足流程标准化遇到的障碍连接多个流程连接多个流程跨多个应用的扩展跨多个应用的扩展跨多个企业跨多个企业45跨品牌跨品牌,跨渠道跨渠道,跨企跨企业管理需求遇到的障碍管理需求遇到的障碍不自觉的形成数不自觉的形成数据孤岛据孤岛导致供应和需求导致供应和需求脱节脱节新品牌新品牌,产品产品,资资源不断的产生源不断的产生直销直销WEB分销分销直销直销WEB分销分销店铺提货店铺提货厂家送货厂家送货上门送货上门送货跨品牌跨品牌,跨渠道跨渠道,跨企跨企业管理需求遇到的障碍管理需求遇到的障碍不自觉的形成数不自觉的形成数据孤岛据孤岛导致供应和需求导致供应和需求脱节脱节新品牌新品牌,产品产品,资资源不断的产生源不断的产生直销直销WEB分销分销商品目商品目录录店铺提店铺提货货厂商厂商送货送货上门送上门送货货区域仓库区域仓库跨品牌跨品牌,跨渠道跨渠道,跨企业管理需求遇到的障碍跨企业管理需求遇到的障碍不自觉的形成数不自觉的形成数据孤岛据孤岛导致供应和需求导致供应和需求脱节脱节新品牌新品牌,产品产品,资资源不断的产生源不断的产生48供供应链同步遇到的障碍同步遇到的障碍供应网络缺乏可供应网络缺乏可见性见性对支离破碎的业对支离破碎的业务流程缺乏控制务流程缺乏控制缺乏实时的信息缺乏实时的信息SupplierDistributorWarehouseManufacturingCustomers供应商供应商分销商分销商仓库仓库制造商制造商客户客户供供应链同步遇到的障碍同步遇到的障碍供应网络缺乏可供应网络缺乏可见性见性对支离破碎的业对支离破碎的业务流程缺乏控制务流程缺乏控制缺乏实时的信息缺乏实时的信息供应商供应商分销商分销商客户客户仓库仓库制造商制造商供供应链同步遇到的障碍同步遇到的障碍供应网络缺乏可供应网络缺乏可见性见性对支离破碎的业对支离破碎的业务流程缺乏控制务流程缺乏控制缺乏实时的信息缺乏实时的信息11.2客客户关系管理关系管理11.2.1客客户关系管理概述关系管理概述11.2.2客客户关系管理的内容关系管理的内容11.2.3客客户关系管理与关系管理与现代企代企业管理管理11.2.4客客户关系管理系关系管理系统5211.2.1客户关系管理概述客户关系管理概述本节主要介绍客户关系管理的基本概念和意义本节主要介绍客户关系管理的基本概念和意义53快速快速变化中的化中的经营环境境全面市场全面市场一对一市场一对一市场规模经济规模经济 时效经济时效经济单向交流单向交流 交互式沟通交互式沟通响应周期响应周期 实时响应实时响应以产品为中心以产品为中心 以客户为中心以客户为中心全面市场全面市场一对一市场一对一市场54新的做生意的方式新的做生意的方式l100%Internetl客客户智能智能l统一的渠道一的渠道客户客户面向需求的市场运作面向需求的市场运作潜在客户的产生潜在客户的产生机会管理机会管理定单管理定单管理合同管理合同管理客户管理客户管理响应中心响应中心服务管理服务管理有很多因素影响着客有很多因素影响着客户行行为从而改从而改变他他们对于企于企业的价的价值客户客户行为行为员工的工的难题工工作作时时间间总总是是不不够够用用赢得新客户赢得新客户越来越难越来越难盲目打电话盲目打电话的效果不好的效果不好新员工的新员工的培训时间很长培训时间很长产品和价格的产品和价格的变化太快，报价困难变化太快，报价困难怎怎样样才才能能更更好好地地预预测测什么是客什么是客户关系关系管理管理?客客户关系管理（关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）起源于）起源于1980年代初提出的年代初提出的“接触接触管理管理”（ContactManagement），即），即专门收集整理客收集整理客户与公司与公司联系的所有信息。到九十年代初期系的所有信息。到九十年代初期则演演变成成为包括包括电话服服务中心与支持中心与支持资料分析的客料分析的客户服服务（CustomerCare）。）。CRM的核心思想的核心思想l客客户是企是企业发展最重要的展最重要的资源之一源之一；lCRM涉及涉及对企企业与客与客户发生的各种关系生的各种关系进行全面管理行全面管理；l进一步延伸企一步延伸企业供供应链管理管理；CRM可以做到可以做到l对外：解决客外：解决客户抱怨，提供超出期望抱怨，提供超出期望值的的产品或者服品或者服务l对内：改善工作内：改善工作环境，提高知境，提高知识工作者的工作者的劳动生生产率率l针对已已经实施施ERPERP的企的企业，拓展，拓展ERPERP系系统的能力的能力 使获得客户的成本更低使获得客户的成本更低 减少销售成本减少销售成本 更高的客户创利能力更高的客户创利能力 提高客户的保留度和忠诚度提高客户的保留度和忠诚度 评估客户的创利能力评估客户的创利能力客客户关系管理的好关系管理的好处重申重申CRM的理念的理念l在随着竞争的日益激烈的今天，企业的产品和服务本身已经不能在随着竞争的日益激烈的今天，企业的产品和服务本身已经不能区别出很大的差异，谁能掌握客户的趋势、加强与客户的联系，区别出很大的差异，谁能掌握客户的趋势、加强与客户的联系，谁就能取得市场优势。客户、供应商以及合作伙伴连成一片的价谁就能取得市场优势。客户、供应商以及合作伙伴连成一片的价值链已经成为企业与企业之间竞争的核心。值链已经成为企业与企业之间竞争的核心。l事实上，客户关系管理不是软件技术，而是企业的一种商业战略事实上，客户关系管理不是软件技术，而是企业的一种商业战略和手段，更注重与客户建立联系。由于需要将更多的注意力集中和手段，更注重与客户建立联系。由于需要将更多的注意力集中到客户的身上，许多企业都再度开始寻求技术的帮助，即求助于到客户的身上，许多企业都再度开始寻求技术的帮助，即求助于客户关系管理系统。客户关系管理系统。6211.2.2客户关系管理的内容客户关系管理的内容本节主要介绍客户关系管理的主要内容本节主要介绍客户关系管理的主要内容企企业与客与客户之之间的关系的关系基本型基本型被动型被动型负责型负责型能动型能动型伙伴型伙伴型销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或者销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或者有意见的时候和公司联系有意见的时候和公司联系销售人员在产品售出以后联系客户，了解有关产品改进的销售人员在产品售出以后联系客户，了解有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷和不足，以帮助公司不断各种建议，以及任何特殊的缺陷和不足，以帮助公司不断的改进产品使之更加符合客户需求的改进产品使之更加符合客户需求销售人员不断联系客户，提供有关改进产品用途的建议销售人员不断联系客户，提供有关改进产品用途的建议以及新产品的信息以及新产品的信息公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展支持客户的成功，实现共同发展企业所能采用的客户关系的类型企业所能采用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的！一般是由它的产品以及客户决定的！企企业的客的客户关系关系类型型企业企业CRMCRM的推动方向的推动方向负责型负责型能动型能动型伙伴型伙伴型被动型被动型负责型负责型能动型能动型基本型基本型被动型被动型负责型负责型客户数量客户数量边际利润水平边际利润水平企企业客客户的构成的构成潜在客户潜在客户顾客顾客经常客户经常客户支持者支持者忠实客户忠实客户新客户新客户客户流失客户流失企企业CRM的考核的考核潜在客户潜在客户顾客顾客经常客户经常客户支持者支持者忠实客户忠实客户新增客新增客户量（率）量（率）流失客流失客户量（率）量（率）升升级客客户量（率）量（率）客客户平均平均赢利能力利能力客客户户升升级级时间时间收入收入利润利润损失损失销售商品或服务销售商品或服务客户关系结束客户关系结束认知认知更少损失更少损失更加有效的认知更加有效的认知利润利润更多的利润更多的利润更加多的销售额更加多的销售额更加有效的认知更加有效的认知MOREPROFIT利润利润甚至更多利润甚至更多利润更长的客户关系更长的客户关系更加多的销售额更加多的销售额客客户生命周期价生命周期价值理理论确定高确定高质量的客量的客户l客客户重复重复购买的次数，重复的次数，重复购买本企本企业品牌的不同品牌的不同产品，品，也是一种高忠也是一种高忠诚度的表度的表现。l客客户购买量占其量占其该产品品总需求的比例需求的比例l客客户对本企本企业货品牌的关心程度；品牌的关心程度；l客客户购买时的挑的挑选时间l客客户对产品价格的敏感程度品价格的敏感程度l客客户对竞争争产品的品的态度。度。l客客户对产品品质量事故的承受能力量事故的承受能力服服务的含的含义服服务至少有两种含至少有两种含义：l客客户请求，企求，企业提供的的狭提供的的狭义上的服上的服务，比如售后服，比如售后服务，维修等等修等等l企企业主主动的的为客客户提供价提供价值。怎怎样为客客户提供有效提供有效的服的服务l质量是第一位的，提供量是第一位的，提供“服服务”最好的方法是提供最最好的方法是提供最优质的的产品。品。l 向客向客户推推销是一种有效的服是一种有效的服务方式。方式。l “点点”式服式服务和和“面面”式服式服务 l 换位思考位思考 企企业的核心的核心CRM能力能力1.1.了解客了解客户对企企业的利的利润价价值；2.2.建立有效的客建立有效的客户服服务系系统；3.3.战略性地管理企略性地管理企业大客大客户；4.4.有效地利用在服有效地利用在服务中中获得的客得的客户信息；信息；5.5.主主动地确定客地确定客户的的问题并沟通解决并沟通解决办法；法；6.6.通通过客客户教育来防止客教育来防止客户共同的共同的问题；7.7.吸引、培养并保留最吸引、培养并保留最优秀的秀的销售人售人员；8.8.把把产品价品价值清晰地表达出来；清晰地表达出来；9.9.实施有效的品牌、广告和促施有效的品牌、广告和促销战略；略；10.10.对服服务人人员实行公平的待遇与行公平的待遇与奖励。励。衡量企衡量企业的的CRM能力能力客户的信息客户的信息作为战略性的作为战略性的资产资产评估客户评估客户持续的价值持续的价值如何满足和如何满足和定义客户的期望定义客户的期望企业是否企业是否进行了跨部门进行了跨部门或跨分支机构或跨分支机构的集成的集成企业是否主动地企业是否主动地管理客户体验管理客户体验企业发展战略企业发展战略是否与客户的是否与客户的价值相匹配价值相匹配 核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力！的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力！7311.2.3客户关系管理与现代企业管理客户关系管理与现代企业管理本节主要介绍客户关系管理与现代企业管理的融合本节主要介绍客户关系管理与现代企业管理的融合10/7/202474CRM与与现代企代企业管理管理l传统企业的真正困惑？传统企业的真正困惑？HOWTODO如何不断改善如何不断改善客户关系，掌握客户关系，掌握更多的客户信息，更多的客户信息，提高客户满意度？提高客户满意度？如何在日益激烈如何在日益激烈的市场竞争中的市场竞争中把握机会，占有把握机会，占有更大的市场份额更大的市场份额？如何建立高效如何建立高效业务流程，降低业务流程，降低运营成本，获取运营成本，获取更多的利润？更多的利润？CRM战略是略是传统企企业向向现代代企企业转型型的必由之的必由之路路传传统统企企业业现现代代企企业业“一对一营销一对一营销”“一对一服务一对一服务”“一切围绕客户一切围绕客户”10/7/202476现代企代企业的的发展展推推动CRM应用的成熟和完善用的成熟和完善CRM管理要求的提高管理要求的提高人员素质的提高人员素质的提高市场环境的变化市场环境的变化10/7/202477现代企代企业采用采用CRM系系统的准的准备1、企业中，远期发展战略与、企业中，远期发展战略与企业长期发展的战略相适应企业长期发展的战略相适应4、销售机会的挖掘和业绩提升、销售机会的挖掘和业绩提升针对个性化信息的掌握和特征分析针对个性化信息的掌握和特征分析2、企业内部管理流程化、企业内部管理流程化强化管理流程的工具强化管理流程的工具5、使用人员和伙伴沟通、使用人员和伙伴沟通建立相应的规范管理制度建立相应的规范管理制度6、部门协同工作、部门协同工作各部门的协调管理和信息整合各部门的协调管理和信息整合3、客户资源的整合、客户资源的整合各种客户信息来源的集合各种客户信息来源的集合CRM现代企代企业管理的管理的标志志实现信息化、整合企业资源实现信息化、整合企业资源提高企业运营效率提高企业运营效率挖掘销售机会、提升销售业绩挖掘销售机会、提升销售业绩实现跨地区的分布式控制和管理实现跨地区的分布式控制和管理强化管理意识和管理流程强化管理意识和管理流程改善与客户的关系，留住客户改善与客户的关系，留住客户7911.2.4客户关系管理系统客户关系管理系统本节主要介绍客户关系管理系统的主要功能本节主要介绍客户关系管理系统的主要功能10/7/202480CRM系系统要解决企要解决企业的主要的主要问题是什么？是什么？l客户信息管理客户信息管理将零散、不集成的客户资料集中管理，可以及将零散、不集成的客户资料集中管理，可以及时、准确地了解老客户和新客户的准确信息和发送批量的信件、时、准确地了解老客户和新客户的准确信息和发送批量的信件、EmailEmail、FaxFax。l客户跟踪管理客户跟踪管理跟踪销售人员的每次业务联系中与客户联系情跟踪销售人员的每次业务联系中与客户联系情况，可以对销售人员的活动做提醒。况，可以对销售人员的活动做提醒。l客户服务管理客户服务管理对客户意见和投诉以及处理过程进行记录，