两个考察产品经理执行力和抗压性的实战面试题？.doc

两个考察产品经理执行力和抗压性的实战面试题？ 两个考察产品经理执行力和抗压性的实战面试题？涂照锐的回答 Q1：1. PM先安排产品经理分别联系任务团队（运营需求方），确定大致的需求，然后确定成员（BU为单位），叫在一起项目KICK OFF；2. 与UED确定基本交互层，即大致要的东西是长啥样的；3. 与DEV确定支撑系统的主要功能；4. 将UED与DEV拉在一起，确定最终要实现的功能，UED与DEV的联合形式，产出功能表，大致时间表（并与需求方最终确认）；5. DBA设计数据REVIEW形式与逻辑，SQA负责build基础数据表，与DEV的联合方式；6. SCM确定运营时间，或者资源提供？看主要职能了7. 涉及开发的团队，按照最终实现功能评估资源，提供时间表：包括各方接入的时间点，与产品物（项目甘特图）；运营方提供，同时期并行运营（预热-使用？）时间表；8. 此时已各就各位，再叫在一起KICK OFF，项目正式开始，PM按照项目甘特图监控进度 直到项目完成Q2：因为要上线大推（还有CCAV），所以不可儿戏，关于快速迭代啊，加班啊这些不是根本解决办法。因为要实现的东西，如果缩水了，会起到极大的负效应。所以：运营能启动的部分就先行启动了，其他的，快速项目启动会，确定需求与要实现的功能：1. 确定该项目涉及到研发部分，具体的功能点，以及预估实现时间；（2天）2. 确定各功能点的关键节点，然后分包为外部专业软件外包公司，功能多，一家规定时间完不成的话，就继续分，以此类推 自己公司也做并行开发（加班是肯定的，但不要指望新人当奇兵，尽量用老将，最多以老带新）；（单个分包不能超过7天）3. 7天后收货，联合测试，BUG修复：上线前必须保证流程完全走通（冒烟+回归 测试），如有BUG，主流程BUG优先处理；产品经理同时准备产品文档；（2-3天）4. 如有运营启动，运营与所有相关方一起加入，体验或正式使用；产品经理完善产品文档（1天）5. 上线前最后综合准备（1-2天）一共13-14天，确保准时上线；然后整理各方外包产品，设定公司掌握所有外包移交的时间表；最后使劲BS一下CEO，然后要求大幅涨工资；老板若欣然同意，提出离职-因为这个老板做事一没计划，二没原则，以后会更麻烦；如果这个项目你能圆满完成的话，去家更好的公司，或者自己创业吧 grace的回答 我也来说说第一问题：1、在需求并不完全明确的情况下，从需求的来源方，收集需求，分析需求，然后形成需求列表。在需求列表确认后，开始撰写PRD文档和原型的设计。在完成PRD和原型之后，一定要与你的需求来源方，相关的产品人员讨论和确定。2、在与需求方达成共识后，要组织一个需求分析会，在需求分析会时，召集运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM共同参加，对你的产品PRD和原型进行讨论和评估。1）如果不能在会上达成共识，确定要调整内容，及调整时间，下次碰头会的时间。会后总结目前存在的问题，对方案进行调整，准备进行下一次讨论。2）如果对解决方案能达成共识，在当场要确认，设计，制作，开发，测试的人员及工期。同时要对执行过程中的风险进行评估（比如，你需要使用短信通道进行测试，结果短信通道不可用，是否能在测试时间协调可用）。3、根据需求分析会确定人员和工期，通过一些项目管理工具（例如Project）记录，并通过邮件等方式把项目进度公示所有人。4、在整个设计，制作和开发过程中，需要跟踪每个人员的完成进度，并提醒完成日期。中间一旦有请假，或其他事情延后，要尽力协调相关人员追回进度，如果不能追回进度，需要延期，也应提前发邮件通知大家。5、在项目设计完，需要产品经理确认功能和设计风格后，再转交制作，避免开发完成后，设计不合理再做调整。测试时，产品经理一定要参与测试，测试是最容易发现问题的。6、在测试完成后，应该请其他产品线的PM及产品需求方进行验收，验收通过方能上线，验收不通过，要对问题进行评估和调整。第二个问题：既然是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。以上说明该项目非常重要，而且时间比较紧迫。解决办法：1、“最近公司技术研发体系新人较多。”说明大家都不太了解，关系比较陌生。可以借用下班时间，请大家一起吃个饭。目的有2个，一是熟悉大家，拉进关系，利于工作的开展。二是借机说明项目的重要，希望大家尽力配合。（至于吃饭的发票公司能报销最好，不能报销可以自己承担）2、“面临着十一国庆长假，”其实这是同时也是一个赶进度的机会。1）首先要跟CEO商议，项目时间紧迫，国庆长假加班要给以优厚待遇。（例如：按国家规定发放加班费，给予午餐报销，报销来回打车费等等）。2）与项目的每一位技术人员协商加班。同时自己也会陪同技术一起加班，随时根据技术的需要解答产品问题。3）在加班过程中，主动协助项目测试。要以自己的行动去感染每一个人，希望他们看到你忙碌的样子，也不会丢下你和整个产品不顾的。补充一下第二问题：前面只回答了一些协调资源的事情，哪些都是事情的铺垫，是为了事情更好，更顺利的进展。下面回答项目实施解决方案。1、对于项目的全部需求进行列表，然后按优先级进行排序。先把重要的核心需求和功能提炼出来，作为一期开发，其他非必须，锦上添花的东西可以进行二期迭代。2、产品的prd文档和原型利用2天时间完成，并与CEO、运营及其他产品线PM，进行首轮沟通讨论。3、对首轮讨论中的问题进行微调，然后召集设计、制作、开发、测试等召开产品需求分析会。讲解产品功能，并阐述产品重要性及时间的紧急。并说明完成的上线日期。当时让相关人员确定相应的工期，比如设计1-2天，制作1天，开发3-5天。同时可以考虑无需设计的后台功能技术提前投入开发，在设计完成部分的时候，制作先切图，然后交给技术，各部门同步进行。对于设计和开发的周期控制在5-7天内4、对于时间比较紧张的可以考虑晚上或长假加班完成。在技术完成部分功能时，提前搭建环境，介入测试。在测试时，邀请公司不太忙的人员参与测试，比如前台，助理类的。5、整个项目大致的时间规划为：产品的定义和原型（包括讨论会）：3-4天界面设计：1-2天界面制作：1天产品开发：3-5天产品测试：3-5天因为会涉及一些功能可以同步进行，比如在设计时，技术要完成数据库建模，架构的规划等。在2周时间，虽然有些紧张，但是如果参与人员都比较负责的话，足以完成。因为项目比较重要，为了万无一失，尽量提前1,2天完成。也就是可以利用长假加班，项目完成后可调休或要加班费。 志一的回答 已有答案几乎涵盖了能用到的方法，那我从另一个方面回答一下。第一个问题，拢住人心才是首要先决条件，否则后边那堆答案很难执行顺畅，说的再好也只是说说而已。一些答案隐含着一个假设，那就是题目中的8个部门或职位，每个都能按照你的思路都能无误的执行，在这样的公司一定很爽。第二个问题的大多数答案还是比较现实的，当然无论争取多少资源，满足需求所花费的时间是硬性条件，完美协调和执行的情况下也无法完成的需求，只能砍（不要忘记人月神话）。梁斗、汪渊、另有见地、外墙等这些把人放在第一位的答案说的是精髓，很奇怪为什么都没有支持票或者很少支持票，这些人才是真正有过协调经验并且很现实的。HR或者部门面试官，每个人对被面试者的技能考察点都不同，但一定要清楚这个职位在当前公司环境下，最重要的能力是什么。按照这个题目和背景来说，协调资源的能力最重要，具体的技术层面操作是次要，如果弄反了的话，很有可能发现这个人经常面对各种拖沓而一筹莫展。 杨振宇的回答 看完这个题目以及楼上众多前辈们的精辟回答，不禁让自己有一种豁然开朗的感觉（因为有碰到过这样的困惑），同时也借着这个机会整理一下自己的思路：Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。1 关于产品经理的定位在各个公司都不同，有的仅仅是做一下市场调查，出一份策划方案就完事了（简称：产品策划）；有的是需要对整个产品周期都有所了解（包括需求收集、策划、研发、测试、运营及推广），这样的人不要求这些都是NO.1（但是得明白产品过程的每个阶段的重心在哪里，能够很好的介入并承担主要责任），如果再厉害点的包括财务流程、上市包装、与VC的沟通等等都需要一定的了解（简称：CEO）；有的是更多是不停的在为领导和市场人员在做各类PPT和文档，这样的产品经理在很多国企里面很容易出现（简称：文秘）；还有的仅仅是根据需求方的需求进行一些文档的整理（容易发生在一些强势的需求方的情况下，简称：需求经理）有的公司是项目经理说了算，有的是产品经理为整个产品负责，还有的互相博弈打架，都有的。就我个人的经历感受，在各种的情况下，最重要的一项能力是：沟通。你负责的时候，没有办法很好的沟通其他人，产品推动不了你急的想砍人；你被安排做自己不喜欢的事情时候，更是缺乏了与上位者的沟通。“得人心者得天下”啊，看看三国的刘备，文不如卧龙凤雏、武不如五虎，可是江山还是他们家的。而且中国人也有一种心态：熟人好办事。啰嗦了上面这么一通，第一步要做的事情就是拼命的与你这个产品可能产生交集的部门和人员拼命的沟通熟悉（各种方法因人而异，因环境而异。PS：这点给自己的感触很深，新换一家单位的时候，原来说好产品的负责人是我，可是后面大老板插手后换了他人，开始还有点想不开，事后想想赛翁失马啊），了解他们的性格，长短处等。2 第一步的基础打好之后，下面一步就得体现产品经理自己功底的时候，需求不明确（很正常的，有的时候一个产品和项目的发生就是需求方或者老板的一句话，一个想法产生），所以资源状况当然也没办法一下子明确了，那么我们所能做的第二件事情就是自己动手做SWOT了（骂完娘之后），这个过程就能体现产品经理功底了，一个好的产品经理他需要有着丰富的知识面和一定的行业预见性，前往不要根据现在的情况去做分析，等你做完了给开发搞完后，投放市场，傻眼了，一堆的同质产品或者是技术更新换代了。3 做完SWOT之后，第三步还不急着找各个职能单位，做一下产品项目的商业模式梳理（虽然很多人都认为流量有了后面什么都有了），但是在没有一个好的商业模式的梳理情况下，你根本无法对这个产品的发展远景心理有底，你怎么能够去做下一步给大家画饼的事情呢？再说了，有再多的流量数据有什么用，转化不了钱的东西就是个面子工程。（所以说面子工程可以跳过这步）4 上面有说到，下一步就是召集各个部门，给大家开始画饼了，总不能又要马儿跑又不给吃草吧，近期的收益拿不出来总得给大家个盼头吧，这样调动大家的胃口，下面的事情就更顺了。5 下面要做的事情就是常规软件工程中要做的事情了（同时各个公司也可能有自己的惯例，如果没有的话就按自己最拿手的方式做），无非就是需求细化，场景模拟，模块划分，模型设计，界面交互设计，测试用例设计等等，先后顺序不同罢了。6 最后一点，熟悉产品过程中什么时候最重要，这个时候的这个事情一定得自己亲自参与抓，其他的时候大的方向和里程碑就好了，不然你也不是超人也不要去做诸葛亮。Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？1 还是做项目，所以你要先去了解这个项目的背景，这个很重要，特别是大BOSS参与的项目，是面子工程还是产品必须有竞争力，还是一炮必须红，还是为了某人晋升捞政绩用的，等等2 了解完背景之后，心里盘算一下对策，了解一下老大能够给的各种支援的底线，没有上头的支援，轻易下手做事情最后累死，得罪死人和背黑锅的肯定是自己。3 打仗一样的知自知彼（知自部分可以参考偶Q1的部分以及其他前辈老大的回帖），下一步就抓住关键点尽善尽美（如果项目的所有的都关键那只能咬牙去抗了，谁让我们打工呢？），同时根据老大的支持（或者妥协），要枪要人要粮饷（只要对项目有利的都要）。4 周围都准备好了，下面就先来一下动员大会（具体形式各异，拉拢也行，立威也可，许诺也可），然后就开始咬牙攻克了，反正这么艰巨的任务搞砸了自己也得挂，就如一句话说的“司令说三天内如果没有拿下XX高地就毙了我，再这之前我会先毙了你这个师长”。5 一般来说两周左右的突击是能够承受的，但落实执行，定期review，修正、调整，推动项目达成预期目标 Q2： 1、梳理明确项目成本，以及可调用的资源明细（前者根据项目难度评估，后者可直接boss明确） 2、其他的跟Q1的流程差不多，只是时间更紧张，加班加点免不了。解决方案：1）争取各组leader支持。2）为团队成员争取需要争取的，如加班费、调休、奖金等等，解决后勤问题。3）做好团队成员时间管理，盯紧每个时间节点陈义的回答 没有产品经理经验，只有项目管理经验，所以只谈第二题。第一步，明确任务目标：怎么来评估这个任务是否完成了？确定自己对任务目标没有误解。第二步，快速完成可行性分析。虽然当艰巨的任务来临的时候，不要试图去逃避的说法很正确，但是不进行可行性分析就接受一个如此重要的任务是不负责任的。如果无法按时完成被指派的任务，那么可以看看二八原则是否有效，就是说，有没有可能用20%的人工，达到80%的效果，80%的效果对该任务来说是不是一个可接受的效果。另外，需要权衡预期收益和风险：如果该项目即使失败损失也很小，但如果成功收益却很大，那即使风险再大也要上；反之，如果项目失败带来损失巨大，但项目成功只是锦上添些小花，那只有在风险非常小的时候才可以继续该项目。最后，如果无法完成任务，找出能最小化损失的措施，向CEO汇报。千万不要等到两周后用事实去告诉CEO这是个不可能完成的任务。第三步，列出达到目标所需完成的所有任务，确保没有遗漏，更细致地估计每个任务的工时，为每个任务指定一个负责人。这里有一个平衡，如果任务划分太粗，估计任务所需人工就会有比较大的误差，如果划分太细，可能两周还不够作计划用的。第四步，执行计划，并依据具体情况调整计划。不过说回来，觉得上述情况并不像题目中说的那样会经常出现。目前大型互联网公司1/3的人至少几千，几千人去完成一个只有两周周期的工作，最可能出现的情况就是给的时间还不够作计划用的。有可能完成的工作，要么是个例行的工作，经常干的，已经有积累好的流程了；要么这个工作不需要交互，任务之间没有依赖（比如组织几千人上街宣传自己的产品，10大城市两周行），其他的任务基本没有可能。道理很简单，一个人一年能干完的工作，365个人一天能干完吗？另外，互联网公司好像更倾向于短平快打法，先投入少量人手启动，然后逐步完善，很少有一下子砸进去1/3人手的（而且只是两周的周期）。很好奇大家居然把具体时间分配都写出来了，难道作计划不知道具体任务是什么就能确定时间安排？ Kelly的回答 A1了解清楚项目的需求背景及目的（至少自己心里明白是个什么事儿）；结合实际情况，哪些环节的流程是规范化的不会影响项目的进度，而哪些环节又有可能出现问题；针对可能拖延进度的环节，提前和相关主管打下招呼（有这么个事，让他们有所心理准备），不必太正式，毕竟此时需求不明确。A2加班是肯定的全力执行，及时的沟通、协调、推进问题解决也是肯定的在时间和人员一定的情况下，质量和成本做相应的让步，尝试和老板沟通该情况，降低其心里预期冯顺的回答 Q1.先出冗余版需求大纲；推动运营先去和渠道伙伴、CP等先行沟通需求大纲，汇总各方意见形成反馈；与研发、QA、运营等沟通需求大纲，形成反馈；根据各方与需求会议反馈明确之前无法确认的需求，实在无法确定的需求，做减法留给下一版择机而上，出新的需求v1.0；和老大们开会沟通需求v1.0，形成需求v1.1，并排出相关时间表；再次召开需求会议，与研发、QA、运营等相关人员开需求PK会议，PK资源，根据会议反馈，形成需求v1.2（大多还是做减法），并根据v1.2形成新的时间表；和老大们开会沟通需求v1.2，形成需求v1.3（定版），形成新的时间表；邀请研发、QA、运营等相关人员开产品需求会议，完善时间表，明确时间点；一直求各方相关人员帮你根据时间表按时完成产品的release版。Q2.运营先行沟通与推动合作伙伴做好推广准备；产品组形成需求初版大纲(0.5d)，与CEO等老大们PK需求初版大纲，并形成定版需求大纲与需求v1.0(0.5d)；与研发、QA、运营等相关人员召开需求会议PK需求v1.0，反馈，形成需求v1.1(0.5d)；与CEO等老大们PK需求v1.1，反馈，形成需求v1.2与时间表(0.5d)；与研发、QA、运营等相关人员召开需求会议分配需求任务与安排时间点（0.5d）；研发、运营、UI等同步进行，研发5d，运营推广方案与计划1d，定稿1d，UI1d，QA2d。修复bug2d。ps：关键时间点确定版需求什么时候出？研发什么时候完成？推广计划什么时候确定（cctv等都会放假，不会加班等你们方案的）？release版什么时候出来？加班肯定的，产品同学们需要天天陪伴大家加班，研发也需要时刻加班，QA尽量调休吧（研发前期可以休息），UI前期加班，放假至少需要可以联系上在家工作，运营中期稍微轻松点。结束后请大家聚聚餐吧。研发尽量用老人，人不够用年轻的，外包建议不要（沟通太辛苦了）。 快刀青衣的回答这个问题真好。两种场景都非常常见。个人的一点看法，两种场景里，产品经理的角色完全不同。1.产品经理类似万金油的角色，这就要求之前在公司各个部门内部都有良好的人脉和资源。向上探听领导的大致意见，平级跨部门注意私下沟通和书面邮件相结合。一定要先私下沟通好，再群发邮件，要不一定会被某一个人给拖死的。2.产品经理更像一个leader去推动，气场要强，做到有理有据，私下里是朋友，但是这件事情上必须按照产品的时间进度去做。哪怕加班。要让大家有一荣俱荣一损俱损的感觉，哪怕江湖气一些都没关系。张玮的回答 第一个问题没有明确说明期限，也没说清楚规模。然而在牵扯到这么多部门的项目中，很可能是一个比较复杂的项目。如果需求不明确，同时不了解工作细节，很难争取到相关部门的重视，结果就是导致资源不足，项目花了很长时间，延迟到让任何人都觉得这是个拖沓的项目。那么核心是分解项目。从步骤来说，首先是明确需求，找到最核心需求的人和最高的决策者，再将需求分解，尽可能的将非核心功能安排到二期、三期，只保留核心功能，驱动较少的部门也易于协调资源。尽快上线，项目见效之后进行2、3期的开发。个人觉得想一步到位，协同这么多部门同步进行是不太现实的。第二个问题，有经验的话，从1/3人力，有可能在两周内完成的项目来看，可以估计出项目的规模大小，可能这是一个1-2百人的公司，三五十个研发人员的项目，而且这是个刚刚拿到融资的创业公司，否则1-2百人的公司没有实力上cctv和大门户广告的资金。再少的人不需要做规划，说一句加班就行了。再多的人，也挤不进一个项目里。那么这种情况，首先驱动老板出面，抓住最核心的3-5个骨干开会，然后通过这几个骨干去充实团队，让他们去驱动更多的人。这样看下来，其实这个项目我觉得还是简单的。因为第一个很可能是一个已经比较正规的大公司，制度和流程上的扯皮是很容易发生的。第二个还有点灵活性。 张晓庆（Marian）的回答 这是不错的面试题，我喜欢，也值得思考。作为一个非产品经理，我的回答是Q1：一般来说作为一个产品经理，必须先花一段时间去和运营打交道，反复推动得出一个合理的spec框架，然后是跟DEV，SQA，DBA进行项目讨论，把需求明确、细化，对于一些矛盾或不明确的需求再跟SCM还有其他的PM商量讨论，但是一定要明确项目的目标和方向，不能偏激某一方增减项目的功能和质量，同时相关的框架的设计方面自然是需要和UED设计去沟通。我不是很清楚互联网产品的操作，但是相信跟软件产品是有共通之处的，在现在公司学习到了流程化管理，在时间紧迫的情况下，分阶段进行需求细化，责任到人。所以前期的需求分析很重要，项目的进度分配一定要合理有效，这就是一个好的产品经理应该做到的，有效沟通，合理分配，领导管理。Q2：在紧迫的时间内去完成一个项目，同时面临长假，需要产品经理去做好敏捷管理。如果把项目做得有创新意识，吸引眼球无疑是产品经理最需要关心的事。借鉴别的竞争对手的产品择优补拙，打破常归思维去考虑自身产品，做好第一步需求上的工作，然后去跟技术讨论分析需求的内容，把需求划分阶段进行处理，哪些重要的需求在什么时间点去完成，责任到人很重要，就算是两周时间，每个需求点明确，每个人的任务明晰，项目还是能照常发布的。这中间需求不能有太大的变动，否则影响项目的进度也是时有的事。 汪渊的回答 大家都写的比较多，估计都已经涵盖了所有可能的方式。但个人认为，做产品经理和项目经理时间久了，更多的是依据个人的气质和能力。没有一个标准答案，有人快刀斩乱麻，有人细水长流，总之能把问题解决就是好方法。具体还要看所在公司的环境和文化。分清主次，把握关键，及时通报，信息透明，扩张资源，做到这几点，基本上这项目哪怕不成，也不是你的责任了。 wosoun的回答Q11. 明确项目目标，主要是产品的需求、完成时间。拉几个理解能力、动手能力强的PM和技术负责人，和项目发起人进行反复沟通，渐进明晰确定产品需求。中间可能经历数次PK，一定要充分理解发起人对项目的期望。产出主要是和发起人沟通确认的产品需求，和发起人的授权（有授权才能名正言顺的协调资源）。2. 确定产品方案（可以和1一起沟通）和技术方案。产品方案要发起人通过，技术方案具备可行性。同时，据此向发起人要求项目资源。3. 人员分工和项目计划制定。什么WBS分解、关键路径法等，产出项目实施计划，和关键里程碑。需要和发起人确认（发起人一般会压时间，那就要资源呗）。4. 项目实施监控和风险管理。运营、UED、DEV神马的都是用来障眼的，答题最关键的做整体项目的方法，有产品经理经验和PMP知识就可以了。如果真要执行，那就没那么容易了。看前面的这阵势，这个项目得30+号人。要有很强的理解能力（领导要什么，理解偏了白干了。当然，也有可能领导跑偏了.），沟通能力（对上、对资源）、很缜密的逻辑思维能力（否则项目计划不靠谱）、很强的执行力（项目计划和实际进度，你懂的）。另外，需要有较为丰富的经验，至少涉及到的部门业务要略懂。最好有靠谱的好基友。Q21. 和发起人（可能是CEO哦），确认项目目标。2. 和项目骨干确认项目所需资源（不存在不可行性，那就要可行所需的资源，不够问CEO要呀）和项目计划。3. 和发起人沟通项目激励方案（激励这么单纯的东西，一定要谈呀）。4. 项目启动会，鸡血一定要管够，而且要随时准备补血。5. 项目实施监控，15分钟晨会呀神马的，周期短监控频率要相对高一点。6. 不要以为这样就结束了，找上你的好基友，一起想想在这要人命的2周里搞点啥短小精干的娱乐让大家保持欢愉的战斗面貌吧题目的前提如果是PM新人，那就是耍流氓，做这个纯粹找死。另外，能上CCTV的，都必须是非常成熟的产品吧，那这2周能干点啥呢？有陷阱。好吧，我承认这2道题目涉及的场景，我在某项目里全遇到了，比第一个题目的假设复杂3倍，时间没有第二个题目这么坑爹，但还是很紧急呀。王宇鹏的回答 推荐一本书 压力下的角逐 书中作者是开发ps3和xbox360 的cpu的首席架构师, 在时间紧迫的情况下要开发出2个产品而且是自己打自己的产品,如果做到, 我觉得很重要一点是创新管理. 王圣佳的回答 技术出身的小鬼，从来没做过pm，半夜里尝试看看。A1: （假设公司里有好人缘，沟通无障碍）首先把手头的东西写下来，理一下思路。所有的需求：按时间顺序排列，分别理出已经明确的和估计可能会有的会涉及到的部门：具体到人。所有手头可以调动的资源：包括资金，时间，人员安排等。根据已经可以预见的需求，先把能确定的事情确定下来，能做的先做起来。找架构师讨论。定下基础框架。找DBA，有可能的话数据库也可以开始设计。前端的话，如果具体功能还不明确，可以大致先制定颜色风格，logo之类的，做出原型页面。根据以上这些，了解需要哪些人，可能要多少服务器，可能要用到哪些大型软件工具，需要多少钱，多少时间，分别怎么花。可能会需要的人（开发测试等等）可以开始提前联系起来。这些人可能会涉及多个方面技术以及多个正在进行的别的项目。尽快确定需求，做出更详细的产品规划。做用户调研，研究数据导向之类的。主要时间线要衔接好，毕竟不可能所有的人都整装待命在那里等你。注意细节，确保在适当的时候在适当的地方有适当的人。如果是牵涉到IT以外的业务的话，比如进销存，物流供应链等，那可能更复杂些。大致想到这些。各位指教。 江南刀客的回答拜读完上面的答案，有一点很怀疑？哪个PM有这么大面子能让一大帮子人陪你国庆加七天班。CEO都不一定有这么大面子。特别是手上没有考核权，我觉得很难调动这样的高强度作战，而且还需求不明。我反正没碰到过，只能告诉面试官实战中这种事情我搞不定Ivy.Fan的回答 只回答第一个问题吧。Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。答：这个过程不是一般的产品经理能负责的，如果这个产品经理负责这些，他的角色和项目经理几乎没有区别。整个过程是一个软件周期要走的全部流程，首先要明确软件周期的重要性。整个项目流程需要参加的角色：需求设计、产品设计、开发负责、测试负责、总项目负责（此处不单单拿产品经理说吧）1、 需求调研阶段2、 设计阶段均要通过阶段性评审来确认，并且完全按WBS来执行。附：腾讯也不是每个项目每个部门都有项目经理的角色，我了解的信息，有些项目有些部门，腾讯的项目经理角色的工作只是每天发邮件，甚至很多都是刚毕业的学生。产品经理对项目的跟踪也只是大阶段性，具体都由技术leader来执行和掌控。 荷荷堂的回答 Q1:1，先确定【目标人群，产品目标，商业目标】，然后立项，组队。2，召集所有组员，开头脑风暴会议，讨论需求。宣讲【目标人群，产品目标，商业目标】，然后每个人扮演用户角色来畅谈需求。公投小组长。运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM，以及其他pm，每块公投一名小组长or负责人。会议结束后整理需求，建立角色模型，将需求说明发给组员。3，第二次召集所有组员，用角色扮演的方式宣讲需求。让他们再提意见，最后汇总，形成需求文档。4，征集其他pm意见，并将需求划分至功能模块，提取每个功能模块的特性。5，写产品列表，根据roi进行排序。（roi即投资回报率，评估roi需要运营，开发，设计，boss等方面的小组长一起配合，比如：预估商业收益/用户满意度，运营预估运营效果，开发设计等预估工作难度、工作量等）6，在各小组预估的时候，同步开始流程设计，原型设计。找具有代表性的用户（通常是运营，用研，pm，以及热心用户）来评审lowfi原型。征求各方意见，做好原型迭代。7，将排好序的产品列表以及原型发给所有组员，充分开展会前讨论。对可能发生的“无法实现”做好准备。8，第三次召集所有组员，宣讲产品列表，演示lowfi原型，让大家充分理解需求以及自己的工作目标。像播放电影一样宣讲原型，然后看完“电影”后各自回去做工作计划的草稿。9，第四次召集所有组员，宣讲各自的工作计划。明确什么时候做什么，怎么做，做多长时间。不能明确的地方，记录下来。召集专家组，帮助提建议。实在无法理解的地方，进一步说明或修改需求（很多时候只是换一种诠释方式，原则性的不能改）。实在无法实现的地方（特别是技术方面），预估工作量，修改roi预算，调整子产品的顺序。10，在大家都做好计划，明确各自该干什么，怎么干，开始正式项目进程。项目正式启动后，要做孙子，做到有求必应，确保沟通到位。11，遇到突发情况-各个团队情况不一，具体问题具体分析了。但是有一点必须明确，工作计划没有执行到位的，要立即着手处理，请专家帮助也好，沟通也好，调整计划也好。产品目标以及deadline是pm的底线。12，最后就是随时配合做测试吧：）=Q2：1，明确目标与需求。把这个项目分解，划分子产品线，做好产品架构。2，召集对此项目感兴趣的成员，报名参与（因为ceo钦点的项目，容易赶鸭子上架，但人多未必是好事，往往强扭的瓜不甜。所以个人倾向于投名状的办法。有热情的来参与，没热情的就免了。国庆有事的人也免了。但是可以邀请ceo发个总动员的邮件或演讲，借用ceo 的个人魅力，组织团队，唤起斗志）3，将报名者召集起来，让他们自己选择参与哪条子产品线。每条子产品线部署pm，pd，po等角色。明确每个人的职责。设新人组，新人如果足够多的话，每个人配一个做助手（用xp结对编程原理，三分钟自由速配方式）。如果不足够多，两、三人合用一个助手。设专家组，专门负责技术攻关的解决方案。设统筹组，负责子产品之间的整合，并负责处理扯皮问题。4，用srcum的方式进行产品的实现。（也就是Q1的那几步，在时间压力下2345步可省略）5，此间工作重点在跟踪进度上。每个pm以及统筹组成员，在每天收工前汇报进度，口述出现的问题以及问题是怎么解决的。6，如有突发情况，召集专家组提供方案进行攻坚，拉动统筹组协商解决。7，依然是以产品目标与deadline为底线。做项目，尤其是大项目，无法追求尽善尽美，核心是这个产品能突显显著特性，满足最主要的用户目标与商业目标。8，另外，请几个PLMM cos女仆装，负责端茶送水喂点心。 史飞的回答大企业里这样的场景是很常见，但是我其实好奇的是有什么成功的产品，当初的背景是这两个问题里描述的那样的。虽然跑题了，但实在是想知道呀。天宇的回答 谈谈我的看法，第一个问题：问题的关键是首先明确需求，可以和需求提出方，譬如：运营，老板，用户，客户或者其他部门先行沟通，了解他们想要达到的目的或者功能，然后再进行产品的规划或设计，产品需求确定后，评估优先级，再和后端或者协作部门沟通评估时间节点等具体细节；第二个问题：在需求已基本明确，但时间比较紧的情况下，首先进行需求的筛选哪些要做哪些可以不做（了解上面的想法，老板的，直接间接领导的，考虑周全后再和上面沟通）；在确定要做的情况下，再进行各部门工作内容优先级的评估，什么先做，什么后做，譬如设计分批给到重构，重构分批给到研发等，研发先进行后台模块的设计等。