ZY公司绩效管理体系优化研究课程.doc

ZY公司绩效管理体系优化研究课程182020年5月29日文档仅供参考 本科生毕业论文 学 号:成 绩:ZY公司绩效管理体系优化研究院 系: 经济管理学院 专 业: 工商管理 姓 名: 李 阳 指导教师: 刘 雪 梅 二0一三年 三 月 毕业论文诚信声明本人郑重声明:所呈交的毕业论文是本人在指导老师的指导下,独立研究、写作的成果。论文中所引用是她人的无论以何种方式发布的文字、研究成果,均在论文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人独自承担。 毕业论文作者签名: 年 月 日摘 要绩效管理已经成为国内外企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措,但在企业管理实践中,特别是在国有企业管理实践过程中还存在不少问题,严重制约了企业绩效管理水平,削弱了企业的战略执行能力。本文经过为河南ZY机械制造公司设计新的绩效管理体系来展现企业战略执行的轨迹。主要内容如下:第一,分析ZY机械制造公司内外部环境及现行的绩效管理体制,指出设计新的绩效管理体系的必要性和迫切性。第二,介绍平衡计分卡和关键绩效指标这两个概念。第三,在明确部门和岗位职责的基础上将企业级的目标和指标层层分解,建立部门和岗位的关键绩效指标和标准。第四,经过员工绩效计划建立,绩效计划实施,绩效结果评估和绩效反馈和改进四个过程实现部门和企业目标,并不断提升和循环,从而完成企业远景战略。本文所使用的工具包括平衡计分卡,关键绩效指标法,目标分解矩阵、鱼骨图法、工作产出图、各种量表以及绩效和薪酬关联矩阵等,这些工具都有力的支持了ZY机械制造公司的绩效管理体系的建设。【关键词】 企业战略 绩效管理 平衡计分卡 关键绩效指标AbstractMost business enterprises have own strategy ,but only 10can carry out theirstrategyThe key problem is that the method of the performance and the means of thesupervisions after strategic establishment are absent in most companies It is best way of performance management according to the strategic to resolve the problemThe first chapter of the thesis introduces the position and importance of perform- ance management in business managementThe second chapter introduces two methods The Balanced Scorecard(BSC) and Key Performance Indicator(KPI)The third chapter analyzes the present situation the problem and the key point of the performance management of ZY Machine Manufacturing CompanyThe fourth chapter introduces in detail how to synthesize the two methods to construct the performance indicator system of different level and the process of performance management in ZY company【Keywords】 Company Strategy Performance Management The Balanced Scorecard(BSC) Key Performance Indicator(KPI)目 录第1章 绪论11.1研究背景及选题意义11.2本文研究思路1第2章 绩效管理综述32.1绩效管理概念及要素32.2绩效管理与绩效考核32.3绩效管理的意义42.4绩效管理的战略地位4第3章 主要绩效管理工具与技术63.1关键绩效指标(KPI)63.1.1关键绩效指标体系建立的流程63.1.2关键绩效指标建立的原则63.1.3引入关键绩效指标的常见问题63.2平衡计分卡(BSC)73.2.1平衡记分卡的优势73.2.2企业实施平衡计分卡的两个关键问题83.2.3企业实施平衡积分卡的障碍83.4平衡积分卡与关键绩效指标的综合运用9第4章 河南ZY机械制造公司绩效管理现状与分析94.1ZY公司绩效管理现状94.1.1河南ZY机械制造公司简介94.1.2公司员工组织结构104.1.3 ZY公司绩效管理制度104.2现行绩效管理存在问题114.2.1公司整体绩效模型有待改进114.2.2组织结构及部门、岗位职责不清晰114.2.3部门和岗位KPI指标体系有待优化114.2.4绩效与薪酬的关联度不高12第5章 ZY机械制造公司绩效管理体系的优化设计135.1ZY公司绩效管理模型优化设计135.1.1ZY公司整体绩效管理模型再设计135.1.2 运用平衡计分卡建立企业绩效管理目标框架155.2调整和优化组织结构,明确部门和岗位职责165.3部门KPI的分解,建立部门和岗位KPI指标体系175.4绩效与薪酬关联度的设计20结 论23参考文献24致 谢26第1章 绪论1.1研究背景及选题意义绩效管理的思想和方法正被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一个企业面前的紧迫任务之一。绩效管理的意义在于,它强调企业长远战略目标与企业近期目标的有效结合;强化了对企业目标实现过程的管理和实现企业目标过程中行为效果的评估;它使企业每一位员工每一天的行动都与企业战略挂钩;它有效体现了企业战略的执行能力。绩效管理在90年代一经提出,便迅速在美国,然后是整个发达国家的政府和企业中应用绩效管理对中国企业具有重要意义。中国加入WTO以后,国企要想在国际市场中立于不败之地,就必须在企业综合管理能力上,特别是企业绩效管理能力上有一个实质性的提高。能否成功地实施基于企业战略的绩效管理, 在今后十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。基于战略的绩效管理应该是国有企业工作的重点:建立完善基于战略的绩效管理体系,是国企的必然选择。剖析传统国企的绩效管理,更多的是局限于企业的绩效考核环节,从战略管理角度出发,国企的绩效管理还存在着一些共性问题,主要表现在,绩效管理没起起到传递公司战略目标的作用:绩效管理的绩效评价体系缺少科学的评价基础绩效管理缺少行为导向的沟通系统;绩效考评的结果不能有效利用等等。从而使绩效管理流于形式,不能有效发挥其在企业战略管理中的重要作用。本文以ZY机械制造公司为研究对象,针对其绩效管理体系中存在的问题,研究改进措施,提出改进方案。希望能为完善河南ZY公司战略性绩效管理体系发挥积极作用。1.2本文研究思路本文结合绩效管理的理论和方法,以河南ZY机械制造公司的绩效考核为实例,详细阐述了一个企业从战略规划到经过绩效管理的方式实施企业战略的过程。分文分四部分: 正文第一部分介绍了绩效管理,首先是绩效管理概念及所包含要素,进一步解释了绩效管理与绩效考核的区别,然后阐释了绩效管理的三个层级一企业级、部门级、员工级,最后笔者介绍了绩效管理意义和在战略中的重要位置战略管理必不可少的工具。本文第二部分重点介绍了平衡计分卡和关键绩效指标这两个在当今国内外理论界和企业界比较流行的绩效管理工具,经过比较它们各自的优缺点和适用范围,详细阐述了企业在使用这些工具中要注意的事项,并为企业设计了综合运用平衡计分卡和关键绩效指标的步骤和方法。这部分最后附录里,笔者列出了平衡计分卡指标体系中的可能涉及到的指标和运算公式。本文第三部分介绍了本文研究的案例-河南ZY机械制造公司绩效管理的现状,存在的问题。经过分析公司当前的所处外部环境和内部环境,提出公司迫切需要重建企业绩效管理体系的必要性以及可能性。 本文第四部分介绍了重构河南ZY机械制造公司绩效管理体系的方案,也是本论文的重点,首先介绍了建立ZY公司绩效管理目标体系的过程,包括公司新的战略绩效管理模型的设计,基于平衡计分卡的绩效管理目标体系的建立及目标分解的主要方法和工具。其次介绍了ZY公司绩效管理流程体系的设计过程,即企业如 何从绩效计划,绩效指导,绩效考核,绩效诊断和改进中不断提升企业的绩效。 最后介绍了ZY公司将薪酬体系与绩效考核结果相关联的办法和计算公式。第2章 绩效管理综述2.1绩效管理概念及要素绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理经过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。对世界500强企业及其它优秀企业大量研究的资料显示:她们的绩效管理都具有相同的五个基本要素。即:1、明确一致且令人鼓舞的战略;2、进取性强有可衡量的目标;3、与目标相适应的离效组织结构;4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价;5、迅速而广泛的绩效成绩应用。2.2绩效管理与绩效考核绩效管理和绩效考核,二者无论从基本的概念上还是具体的实际操作上,都存在较大差异。另一方面绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的,绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的部分。绩效管理和绩效考核区别如下: 1、绩效管理是一 个完整的过程,包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈、绩效改进和提高四个环节。绩效考核只是这个系统的一部分。 2、绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而绩效考核是一个阶段性的总结。 3、绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和经理前瞻性的看待问题,有效的规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性。 4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 5、绩效管理注重能力的培养,而绩效考核则只是注重成绩的大小。 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系,而绩效考核则使经理与员工占到了一个对立的两面,距离越来越远,甚至会制造紧张的气氛和关系。 实践证明,提高绩效的有效方法是进行绩效管理。因为绩效是管理出来的,而不是考核出来的。2.3绩效管理的意义1、绩效管理能够帮助企业持续性发展,形成一个以绩效为导向的企业文化,激励员工,使她们的工作更加投入,增强团队凝聚力,改进团队绩效,经过不断的交流,发展员工和管理着建设性的开发的关系。2、绩效管理能够促进质量管理,因为,一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求”质量”的过程达到或超出内部、外部客户的期望,使员工将精力放到质量目标上。3、绩效管理能够有效的避免冲突,但员工认识到绩效管理是一个帮助而不是责备的过程时,她们会积极合作和坦诚相待。4、绩效管理能够有效节约管理者的时间成本,绩效管理能够使员工明确自己的工作任务和目标,她们会知道领导希望她们做什么,能够做到什么程度,必须把工作干到什么地步,能够做什么决策,何时需要指导。领导者能够经过有效授权而节省时间去做自己应该做的事。5、绩效管理能够促进员工成长,经过绩效管理,员工对完成工作目标可能性心里有底,也了解了获得绩效后会得到什么报酬,因而会努力提高自己的期望值,学习新知识,新技能,取得理想的绩效,个人得到进步。2.4绩效管理的战略地位随着社会的发展,人力资源管理的参谋与咨询作用,以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强,越来越多的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用,人力资源管理也就成为了获得企业竞争优势的工具。人力资源系统是由人力资源规划、企业使命与文化、绩效评估、培训开发、激励薪酬等一系列要素形成的有机整体,其中绩效管理在人力资源系统中具有核心地位。 企业远景与战略目标人力资源规划人员招聘与选拔职位评价绩效管理职位轮廓绩效指标的形成培训与开发薪酬体系图2-1 绩效管理在人力资源管理中的核心地位从上图能够看到企业战略是经过战略指标的分解至各个业务部门,而且分解到具体岗位,因此一个合理的绩效管理模式能提高员工绩效,改进企业整体绩效进而增加企业的生产力和价值,最终获得企业的竞争优势。 因此,绩效管理对于企业的发展具有重要意义,近年来绩效管理的显著特点就是将绩效管理与战略相联系。企业战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员,按一定的职责和绩效要求,经过持续努力和发挥创造性来实现,因此,绩效管理的系统己成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。第3章 主要绩效管理工具与技术绩效管理的方法很多,不同的企业在不同的发展阶段因考核内容不同会选择不同的考核方法。本文以ZY公司为例,详细阐述了关键业绩指标法、平衡计分卡考核法这两种考核方法。3.1关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系,它体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标,经过在关键绩效指标上达成承诺,员工与管理者都能够进行工作期望,工作表现和未来发展方面的沟通。KPI类型分为:数字型、时限型、项目型和混合型。3.1.1关键绩效指标体系建立的流程关键绩效指标体系的建立,一般需要专家的指导,公司高级管理者和关键绩效指标专家一齐,借用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出公司的关键结果领域,从而制定公司级关键绩效指标,然后在专家的指导下,各部门主管对相应部门的指标分解,形成部门的关键绩效指标,然后再进一步细化形成岗位关键绩效指标。3.1.2关键绩效指标建立的原则关键绩效指标的建立应遵循SMART原则;SMART是五个英文单词首字母的缩写s代表具体(SPECIFIC)指绩效考核一定要切中具体的工作指标,不要笼统。M代表可衡量(MEZYSURZYBLE)指绩效指标是能够数量化或行为化的,验证这些指标的的数据或者信息是能够获得的。A代表可达到性(ATTAINABLE)指指标和标准经过努力是能够达到的,要避免设置太低或太高的目标。R代表现实性(REALISTIC)指标是与工作相关的,指标的结果能够验证和观察到。T代表时间限制(TIME-LIMITED)注重完成绩效的特定期限。3.1.3引入关键绩效指标的常见问题1、绩效考核的结果并不总是很清晰,特别是对于知识性员工,她们作出的工作不是有形产品,因此不容易象有形产品那样容易考核。2、对于生产型和销售型工作,比较容易设定量化的考核指标,但对于某些职位,如研发门,由于工作结果需要在几个月后甚至几年后才有效果,因此进行KPI的设计比较难。3、因为关键绩效指标只有几个,不能覆盖所有工作,导致考核不到的地方就没有人愿意做。4、设计KPI时,如果设计者自身的水平有限,就会导致指标设计不会理、不科学和难以操作。3.2平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是是哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰和咨询公司总裁大卫P诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司的经验的基础上,于1992年发展并推广的。该方法不但完全改变了企业绩效测评思想,而且还推动企业自觉地去实现战略的目标体系,在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得全方位的成功。据说世界500强企业有80都有应用平衡计分卡这一方法。平衡记分卡的实质是将企业的战略发展落到具体的绩效上,从而约束每一项具体工作,按照企业战略发展的方向产生绩效,使企业整合起来的绩效最大,最符合企业的发展。简单的说,平衡计分卡是企业战略发展的绩效关联定位和绩效测评的工具,它整合了企业财务指标和非财务指标,短期利益与长期利益,驱动指标与滞后指标,确保企业持续性长期发展。3.2.1平衡记分卡的优势与传统考核方法比较,平衡计分卡的优势在以下几个方面1、平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面,从四个角度来设计绩效考核体系,消除了单一考核指标的局面。2、平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中:以顾客导向。缩短反应时间,提高质量,重视团队合作,缩短新产品投放市场时间等。3、平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核体系,它表明了源于战略的一系列因果关系,发展和增强了战略管理系统。4、平衡计分卡是考核体系和控制体系的完美结合。它不紧克服了传统考核的片面性、主观性;而且实现了考核体系与控制体系的协调统一。5、平衡计分卡防止了次优化行为。它迫使高层经理将所有的重要绩效测评指标放在一齐综合考虑,从而使其注意到,某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价,提高了公司发展的整体协调性。3.2.2企业实施平衡计分卡的两个关键问题1、卡普兰提出的四个角度是针对一般企业,这类企业有一定的规模,经营状况比较稳定,以盈利为目标,但对具体的企业,卡普兰的四个方向都有可能发生变化,或增加减少一个方向。比如般的小企业没有业务流程方向,金融类企业会增加风险控制方向,集团公司中的子公司可能会增加信息传递方向,多数连锁店会增加品牌形象方向。 2、平衡记分卡是对企业发展的各个方面提出要求,缺少一个方面企业都不能得到发展,因此对平衡计分卡各个方向的结果要一视同仁,不能偏废。那种给四个方向赋予权重的方法视违背这个原理的,如将平衡计分卡四个方向赋以40、25、20、15的权重,假设三个方向得高分,最后一个方向得分近与0,最后总分为80分。看起来还能够,但实际上缺少了15这个方向,企业可能就面临,严重危机了,其它三个角度得分再高也没用。3.2.3企业实施平衡积分卡的障碍 1、沟通和共识上的障碍。据调查,企业中少有十分之一的员工了解企业的战略及战略与自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但很少有企业将战略有效地转化为员工能够理解且必须理解地内涵。2、组织与管理系统方面的障碍。据调查企业的管理层在理性的管理会议上花费近80的时间,以处理业务运作的改进问题,却以少于15的时间关注战略及执行问题,过于关注各部门的职能,却没能使组织的运作,业务流程及资源的分配围绕战略而进行。3、对绩效考核认识方面的障碍。如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥之处,平衡计分卡的方法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务角度来测评企业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与公司的发展战略联系在一起。平衡记分卡的实施要得到从企业高层至各业务单元管理层的认同。4、指标创立和量化方面。财务指标创立和量化是比较容易的,其它三个方面的指标就需要管理层根据企业的战略和运营的主要业务、外部环境加以仔细斟酌,例如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量的信息,而且经过加工后才有实用价值。5、平衡计分卡要确定结果与驱动因素方面的关系。大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分卡所遇到的又一各困难,企业要花大量的时间去寻找。6、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部运营、学习和成长方面考虑战略目标的实现,并为各个方面制定详细和明确的目标和指标。她需要全体成员参与,使每个部门,每个人都有自己的平衡计分卡,企业实施难度很大。3.3平衡计分卡与关键绩效指标的比较表3-2 平衡计分卡与关键绩效指标法的比较表对比要素平衡记分卡(BSC)关键绩效法(KPI)管理趋势管理思想全方位、立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响本位一体化最优,团队及其成员,顾客,供应商突出重点,方向明确行为方法制作思路战略目标,分层单独制定从战略目标起,由上至下测评指标数每个组织15-20个5-8个操作难易难难制作方法战略目标-分多个角度-关键指标鱼骨图列出关键成功因素,关键绩效指标等结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程,关键环节有影响时间特性指出方向,向前看指部分方向,向前看可比性自身不同期次,部分可比纵向、部门横向可比副作用影响到管理系统容易让工作不全面对绩效的影响保持长远绩效,不偏倚对工作主要方面有影响平衡计分卡的优势在与它强调了企业战略和绩效管理的紧密联系,又为企业建立了具体的指标框架。她的不足之处是,平衡计分卡提出的方法模型主要针对经营实体,即,只是将企业的战略分解为企业层四个角度的目标及指标,但在业务单位及各个岗位如何应用平衡计分卡及能否实现部门及岗位层平衡计分卡与企业平衡计分卡的链接还没有形成完善的理论框架。关键绩效指标法对绩效管理的最大贡献是它把企业战略目标从上至下的分解为各个部门和岗位的指标,不足在于并没有象平衡计分卡那样为企业建立全面立体的目标框架和指标体系。3.4平衡积分卡与关键绩效指标的综合运用针对关键绩效指标和平衡计分卡各自的特点,综合运用这两种方法,为企业建立绩效目标及绩效指标体系的步骤如下:首先,利用平衡计分卡为企业建立目标框架和指标。其二,利用目标矩阵分解图等工具把企业目标分解到各个部门。其三,利用鱼骨图法,头脑风暴法将各个部门的目标分解为可衡量的关键绩效指标。最后,发动各个部门的员工根据部门目标和岗位职责制定岗位目标和关键绩效指标。第4章 河南ZY机械制造公司绩效管理现状与分析4.1ZY公司绩效管理现状4.1.1河南ZY机械制造公司简介河南中远重型矿山设备制造公司,是国家机械工业部选矿设备,冶金机械,建材设备,指定的生产厂家,专业生产机械产品已有30多年的历史。公司位于郑州高新技术开发区,本公司集科,工贸研发生产于一体的,下属三个分厂,现有技术骨干及员工1280人,高级职称及管理人员86名。 本公司主要生产:轧钢机、木工带锯机、系列3R、4R、5R雷蒙磨,超细磨、球磨机,系列风选粉碎机、木粉机、粗细鄂式破碎机、反击式破碎机、双辊破碎机、烘干机、免烧砖机组、制砂机流水线等选矿设备。公司建厂至今,企业逐年发展壮大,产品不断更新求精,并以先进的加工设备,精湛的工艺,严格的管理及检验测试保证向客户提供精良,信赖认可的产品,所售的产品远销国内国外市场。 河南中远重型矿山设备制造公司:是生产选矿设备的专业厂家,已有三十多年历史。专业定点生产5-1000吨/日系列选矿设备,产品连年来经国家矿山机械质量监督检验中心按国家标准测试均达到合格。本公司主要生产冷热轧钢机、木工带锯机、制砂机、砂石料生产线、石料生产线、鄂式破碎、反击破碎、雷蒙磨、球磨机、磁选机、浮选机、烘干机等矿山设备。4.1.2公司员工组织结构副总经理董事长总经理销售部生产部副总经理荣壳厂煤矿设备厂汽车模具厂开发部质管部市场部财务部副总经理副总经理技术部环保部信息部企管办人资部采购部图4-1 ZY公司组织结构图按照现代人力资源管理理论,结合图4-1能够看出,企业中层干部是企业人力资源中最重要的组成部分,她们是企业战略的执行层,她们的个人绩效体现也代表她们带领的集体的绩效,她们绩效的好坏直接决定着企业的整体绩效。因此本文侧重从中层干部这个层次研究ZY机械制造公司的绩效管理体系。4.1.3 ZY公司绩效管理制度从企业中层员工绩效考评角度,ZY公司建立了。制度包括以下几方面内容:l、业绩报告。要求所有中层干部每季度以业绩报告的形式,对本季度重点工作任务、工作目标、工作措施、完成情况(要有量化指标的说明),及个人学习提高情况、工作方法改进情况进行报告。2、业绩评价。考核部根据干部业绩报告情况,办公室对职能处室的考核意见,以及日常对干部工作态度、管理水平和工作能力的考察,对干部季度业绩完成情况进行考核,并按优秀、称职、基本称职、不称职四个档次进行评价。3、兑现奖惩。年末根据评价情况对干部提出奖惩和调整意见。4.2现行绩效管理存在问题4.2.1公司整体绩效模型有待改进ZY公司的整体绩效模型简单,所有员工使用的都是同一种绩效考核指标,没有针对不同的群体采用不同的绩效考核指标。ZY在人才考核上更多强调眼前生存问题,对长远的经营战略、技术开发、人才培养、基础管理等方面的关注显得不够。表现为,在经营战略上,为完成订货合同指标,重视订货量,但对潜在市场的发掘、对长远市场战略的规划、对产品的边际贡献率、对合同的执行能力等情况关注不够;在技术上,重视眼前技术服务,但对长远的技术开发、传统产品的改造注意不够:在人才培养上,为保眼前经营指标,在人员使用上,用熟手,不愿意培养新人,一些年轻人因业务不熟还被闲置,造成人才断档;在基础管理上,由于强调眼前任务,忽视企业的综合管理,忽视企业的基础管理,应付临时指令的多,考虑长远规划的少。4.2.2组织结构及部门、岗位职责不清晰组织结构又可称为权责结构,是员工在职、责、权方面的结构体系,是实现组织目标的一种手段。组织结构作为企业分工合作的结构体系,服务于企业战略的需要,也是实现企业战略目标的重要载体,并应该随着企业战略的变化而调整组织结构的本质是员工的分工协作体系。ZY企业原组织结构存在的主要问题是:1、某些必要的职能缺失或薄弱(如战略规划、人力资源、财务管理、新产品研发等)。2、某些部门或岗位的职责划分不清,汇报关系混乱,部门或岗位职责不明确的现象突出。ZY企业原来的部门或岗位工作标准规范性和实效性较差,”工作职责、工作内容、工作权限”定义混淆,对实际工作的指导性不强。3、某些部门岗位设置不合理,存在因人设岗和冗员现象。4.2.3部门和岗位KPI指标体系有待优化尽管对每一名中层干部,绩效考核部每季进行一次业绩评价,也听取方方面面意见,但所有干部采用的都有是同一份业绩考察表,缺少针对不同岗位的个性化评价基准,评价的结果针对性不强。绩效考评,是以业绩考评为主但同时也兼有考评干部的工作能力和态度,不同岗位,业绩目标不同,实现业绩目标的难易程度不同,对干部的能力和态度要求也不同,而ZY公司现行绩效考评制度中,一个营销部长和一个档案处长长使用的是一个业绩考察表,尽管经过采取了多角度评价体系在一定程度,可减少评价的不公正性,但在不同角度,由于缺少针对本岗位的评价基准,评价的主观性、随意性都比较强,降低了绩效考评的有效性。4.2.4绩效与薪酬的关联度不高ZY公司对绩效考评结果的利用,主要体现在与薪酬分配挂钩上,比如将绩效考评结果与部门月份工资额度和干部年终兑现嘉奖挂钩。如果考核结果不同员工的绩效薪酬挂钩,对员工的激励作用势必大大降低,绩效管理也就失去了意义。而薪酬到与绩效结果的挂钩程度,应该占用的比例需要设计一个绩效和薪酬的关联度才能解决以上问题。第5章 ZY机械制造公司绩效管理体系的优化设计5.1ZY公司绩效管理模型优化设计5.1.1ZY公司整体绩效管理模型再设计针对ZY公司的整体绩效模型,在充分借鉴和保留原企业考核体系中的有益部分的基础上,进行完善和优化。主要原因在于ZY企业是传统的国有企业,计划经济的色彩较浓,员工创新意识不足,加之企业当前效益还好,变革动力不足,企业高层也希望采用渐进的方式来推动。本人将采用平衡计分卡和关键绩效指标相结合的方式重新设计绩效管理模型。BSC战略框架及KPI因果分析法 关键时间法部门KPI副总11副总11副总11副总11部门1部门2部门3部门4部门1部门2部门3岗位KPI量表基于沟通的业绩评价绩效成绩应用工资调整教育培训绩效薪酬分配激活沉淀层级晋升职位调整指导员工职业发展年度二级考核年度三级考核董事长/总经理总体战略年度一级考 核图5-1 绩效管理模型上述模型要求企业战略和愿景由董事会来决定,公司在董事会战略目标和愿景的指引下,按照BSC建立公司级的业绩模型及公司级KPI,然后各职能部门对业绩模型进行分解,形成各部门的KPI,最后各个岗位根据部门KPI建立自己的考核量表。即,董事会对公司的考核采用BSC,公司对各职能部门的考核采用KPI,部门对基层员工的考核采用考核量表。这个模型由六个模块组成:1、组织结构组织结构是绩效管理模型的基础,其它六个模块都是为了组织结构的各个层次配置的。2、绩效考核周期不同层面的考核周期是不同的。对企业级的考核周期为年度考核,部门级的考核周期是季度考核,员工级的考核周期是月度考核。原因有两个:(1)员工是具体工作的执行者,必须加强对员工工作的监控和指导,在最短时间内发现问题,解决问题,及时纠偏。(2)三个层面不周的工作分工决定了考核周期不同,高层人员工作以决策一年为一个周期;中层人员以管理协调为主,工作具有一定综合性,实施过程也相对较长,工作绩效好坏也需要几个月才能显现,因此考核周期为季度;基层员工以具体操作执行为主,工作相对简单,工作绩效在完成某项工作后很快就能够评价,因此考核周期为月度。3、基于战略的KPIKPI即关键绩效指标,是围绕战略制定的,是战略的量化表现形式,KPI有企业KPI、部门KPI、岗位KPI和部门KPI是从企业KPI分解出来的,岗位KPI从部门KPI分解,但并不是所有部门和岗位都有KPI。4、绩效管理的工具从模型中能够看到,解决绩效管理的工具主要是平衡计分卡(BSC),因果分析法和量表。平衡计分卡的核心思想就是经过财务、客户、内部经营、学习成长四个指标之间展现组织的战略发展轨迹。5、基于沟通的绩效评价基于沟通的绩效评价是绩效管理工作的重要环节,它有两个功能,一个是沟通,一个是评价。经过评价,给被考核者一个公正的分数,经过沟通,改进上下级关系,帮助被考核者学习成长。6、绩效成绩的利用ZY公司绩效成绩的利用有六个方面:年底工资调整,绩效薪酬分配,层级晋升和职位调整,激活沉淀和指导员工职业发展。在方案形成过程中,经过培训研讨会和调查问卷的方式,尽可能让企业员工参与进取,加强企业和员工的交流,从而获取更贴近实际的信息,并得到更多的理解和支持。5.1.2 运用平衡计分卡建立企业绩效管理目标框架ZY公司的战略目标是将企业建成国内一流,并具有国际竞争力的现代化制造基地。主导产品水平、设计技术和核心制造技术达到或接近世界先进水平,成为发展型企业,实现企业跨越式发展。根据企业的战略目标,经过BSC找出驱动战略目标得以实现的成功关键因素,将所有的这些因素结合起来,就形成企业的目标框架。使命与愿景企业战略目标框架关键驱动因素BSC图5-2 目标框架形成过程梳理和遵循平衡计分卡因果关系链条的内在逻辑,从以上四个模块建立ZY公司目标框架。表5-1 ZY公司目标框架设立目标的角度需要达到的目标财务角度销售增长利润增加融资顾客角度品牌延伸顾客满意内部角度扩大产能降低成本销售网络建设信用管理提高质量信息化建设企业文化建设战略实施控制安全生产财务控制制度建设公司治理环保建设学习与成长员工成长队伍建设5.2调整和优化组织结构,明确部门和岗位职责1、调整和优化企业的组织结构进行组织结构优化,要从以下三个层次进行调整:首先是职能设计,职能设计是实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的权责关系,根据业务流程,在企业发展战略的指引下,对企业的部门设置迸行调整;然后是管理幅度及层次的划分,即管理层次的构成及管理者所管理的人数的设计;最后是集权与分权关系,规定各层次之间的关系,即职责权限分工。在组织结构设计原理的指导下,建议ZY企业在组织结构方面做如下调整:(1)加强或充实相应职能。例如,将企管部重新定位,在加强内部管理职能的同时,新增战略规划与资本运营管理职能;加强人力资源管理和新产品研发职能;将信息中心强化为企业的”信息集散中心”,负责收集、汇总各类信息,并对信息进行及时的整理、分析与传递等。(2)明确部门使命与定位,清晰完整的界定部门职责和岗位职权。(3)优化岗位设置。2、明确部门职责,优化岗位设置(1)明确部门使命和职责基于企业确定的战略,在分析了企业伤值链和业务流程,并充分借鉴原有部门工作说明书的基础上,重新撰写了各部门的使命和职责,之后下发到各部门,经过一轮的反馈,再组织由部门、企业高层领导和相关协作单位参加的研讨会,讨论并最终确定了各部门的使命和职责,从而为下一步将企业KPI分解到部门打好基础。(2)调整和优化岗位设置根据调整后的组织结构和部门职责,对岗位做了相应调整,在加强了职能的部门中补充相应岗位(如在人力资源部中补充绩效管理岗位和资本经营岗位),取消多余的层级和副职,合并工作量不饱和或职责相近的岗位(如将劳资员、办事员和材料员合并为综合辅助岗位),取消因人设岗的职位。3、进行工作分析,明确岗位职责,撰写岗位说明书工作分析又称职务分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程,经过工作分析能够实现更科学的评估员工的绩效,有效地激励员工。我们主要采用了问卷调查法来进行工作分析,具体过程如下:(1)设计调查问卷,选择企业若干员工试填,并根据反馈意见完善调查问卷;(2)培训相关人员(各单位选派至少一个比较了解各岗位的人员参加),讲解工作分析和职务说明书的意义及问卷填写方法,现场答疑;(3)各单位组织最熟悉岗位的员工填写问卷,或由接受过培训的人员填写,填写完成后由该岗位的直接上级确认;回收问卷并加以归纳分析,再据此撰写职务说明书;将职务说明书交任职者修改或确认,最终定稿。