xxx光电缆公司成本管理分析(管理会计).doc

xxx光电缆有限责任公司成本管理分析目 录一公司简介二该公司目前成本管理方法1。事前成本管理2。事中成本管理3。事后成本管理三管理会计学分析及改进意见1。变动成本法2.作业成本法3.全面预算管理4。标准成本与成本控制5.责任会计四小 结一公司简介注册地点:企业地址：注册资本：历史沿革:人员状况：占地面积：产品及市场：二该公司目前成本管理方法该公司目前的成本管理方法介绍主要从如下几个方面进行：1事前成本管理(成本预测、成本决策、成本计划）成本预测:是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策.该公司一直都在做每期的成本预算,其中产销量等数据是根据近期市场的销售情况估计的.该公司目前铜网产品品种有：黄铜网、磷铜网、紫铜网、不锈钢网、筛子、铜线材等多种,但黄铜网、磷铜网仍占主导地位，故在生产成本预计时选取这两种品种为代表进行预算。成本决策:是指用决策理论,根据成本预测及有关成本资料，运用定性与定量的方法，抉择最佳成本方案的过程。成本决策可分为宏观成本决策和微观成本决策 .它贯穿于整个生产经营过程，涉及面广，因此，在每个环节都应选择最优的成本决策方案，才能达到总体的最优。该公司并没有一套成体系的成本决策管理方法。成本计划：是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案.成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制,分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约,从而促进企业发展的目的.该公司将生产计划分配到各个生产流程上，但并没有具体的成本数据计划，公司的一线生产员工无法直观的知晓自己应将成本控制在一个怎样的范围内.2事中成本管理（成本控制)成本控制：是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制,全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大.该公司在生产过程中没有运用标准的成本控制方法。3事后成本管理 (成本核算、成本分析、成本考核）成本核算：把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。该公司成本核算使用的是完全成本法,对内部使用者来说完全成本法并不能真实的反映各种产品的真实成本，由于固定成本、期间费用的分摊使得部分产品的成本发生扭曲。成本分析：利用成本核算及其他有关资料,分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径.成本分析是成本管理的重要组成部分,其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。该公司在成本分析方面没有体系化的方法，在实际分析中只是对比数据的变动,对于成本的升降究竟由哪些原因引起的、如何解决或保持这一发展趋势并没有重视.成本考核：是指定期考查审核成本目标实现情况和成本坟墓指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩.成本考核的作用是，评价各责任中心特别是成本中心业绩，促使各责任中心对所控制的成本承担责任，并借以控制和降低各种产品的生产成本。该公司没有设置责任中心，在成本考核中无法明确清晰地界定各个部门的实际责任，这不利于成本考核的真实评价，也使得各部门的负责人、一线生产员工没有成本控制的意识。三管理会计学分析及改进意见根据该公司的实际情况，结合管理会计学课程所学的内容，从以下五个方面进行相关分析并提出改进意见：1变动成本法变动成本法是将一定时期所发生的成本按照其成本性态分为变动成本和固定成本两大类，其中变动成本又分为变动生产成本和变动非生产成本（即直接材料、直接人工和变动制造费用），而将变动非生产成本和固定成本全部作为期间成本。该公司在核算成本盈利情况时应将直接材料（如:铜）、直接人工（如:一线员工的工资)变动制造费用(如：生产动能）作为变动生产成本；将固定资产折旧、管理费用、福利费用等作为固定成本.变动成本法计算盈亏的步骤如下:销售收入减：销售成本（已售产品负担的变动生产成本）=生产边际贡献减:变动非生产成本=边际贡献减：固定成本（包括生产的和非生产的）=营业利润将变动成本法运用于该公司的优点及局限分析：优点：营业利润随销售量的增加或减少而升降,这是企业经理人员所想要的会计信息,便于企业短期的生产决策。有利于促使企业管理当局重视销售，防止盲目生产。有利于编制弹性预算。弹性预算实际上是根据变动成本法的原理编制的,在企业采取以销定产，可以随业务量的变化而机动地调整,具有弹性.有利于成本控制和业绩考核。局限：不能适应长期决策的需要。变动成本法对短期经营决策有明显的作用,但不适合长期决策。成本分解不够精确。将成本划分为固定成本和变动成本在很大程度上是假设的结果，不是一种精确的计算。2作业成本法作业成本法（ActivityBased Costing），是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映,计量作业和成本对象的成本,评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。是将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。实际操作步骤如下:定义、识别和选择主要作业;归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类帐中得到，但总分类帐并无执行各项作业所消耗资源的成本；选择成本动因,计算成本库分配率。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得；成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小;计算成本库分配率；把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本=某成本库分配率X成本动因数量计算产品成本。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理.将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本,为产品成本.某产品成本=成本动因成本+直接成本以该公司铜网生产为例，以下是铜网的生产流程:采购检验入库大拉退火检验入库检验入库织网小拉退火入库检验由此可将其分为以下的作业成本库：单件层次：这类作业必须是为每件产品而发生的，与机器相关的作业成本库代表了单件层次作业,因为每一件产品都需要机器工时。批别层次：这类作业必须不是为了每件产品，而是为了每一批产品而发生的。机构层次：是为整个生产过程得以进行而发生的作业.间接成本作业成本库单件层次 批别层次 机构层次机器成本库采购成本库设备成本库检验成本库储存成本库织 网退 火小 拉大 拉作业成本动因分析：成本库作 业成 本 动 因批别层次采 购批次检 验批次入 库批次单件层次大 拉机器工时小 拉机器工时退 火机器工时织 网机器工时将作业成本法运用于该公司的优点及局限分析：优点：根据生产产量、组织结构、资源成本的变化，能够准确预测成本、利润及资源需求。 能够追踪产生成本的作业和流程. 能够提高管理人员的成本意识，促进生产。 由于作业成本法根据作业分摊成本，因而,服务个别顾客产生的成本很容易就能够被甄别出来.在扣除产品成本和顾客成本之后,企业才能够得到真正的顾客利润率. 这种方法将产品成本和顾客成本分开考虑，有助于计算具体顾客的具体利润率， 从而对产品和服务进行合理的定位. 局限：作业成本法提供的仍然是历史成本信息，所以要发挥决策作用必须要有附加条件.作业成本法虽然大大减少了现行方法在产品成本计算上的主观分配，但并未从根本上消除它们，也就是说，由于作业成本法的基础资料来自于现行的权责发生制,因此其计算结果必须受诸如折旧和开发等成本期末分配中任意性的影响。这样,作业成本法成本归集库归集成本的正确性和客观性就会受到影响。作业成本法最核心内容成本归集库和成本动因选择而言,作业成本法也无法做到尽善尽美。3全面预算管理全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算的分类:经营预算：利润计划、总预算；资本预算：专项投资决策预算;财务预算：现金预算、预计财务报表；销售预算：销售预测全面预算的编制方法:固定预算与弹性预算：固定预算：又称静态预算,是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为惟一基础来编制预算的一种方法.缺点：过于机械呆板、可比性差 弹性预算：又称变动预算或滑动预算，是指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。优点：预算范围宽、可比性强。 适用范围：弹性预算的方法从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算，尤其是编制费用预算。 定期预算与滚动预算：定期预算:是指在编制预算时以不变的会计期间(如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。滚动预算：滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度相脱离,随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算的方式及其特征:分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。逐月滚动比较精确,但工作量太大；逐季滚动工作量小，但精确度较差。增量预算与零基预算增值预算：又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 增量预算方法的假设：现有业务活动是企业所必需的;原有的各项开支都是合理的;未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。 增量预算方法的缺点：受原有费用项目限制,可能导致保护落后;滋长预算中的“平均主义”和“简单化”；不利于企业未来发展。零基预算：是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目和费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法. 编制程序：动员与讨论；划分不可避免项目和可避免项目；划分不可延缓项目和可延缓项目。 优点：不受现有费用项目的限制；不受现行预算的束缚;能够调动各方面节约费用的积极性；有利于促使各基层单位精打细算，合理使用资金，真正发挥每项目费用的效果. 4标准成本与成本控制标准成本：是指达到生产技术水平和有效经营管理目标，所应当发生的单位产品成本目标。标准成本的制定标准有三种：完美标准成本：也称理想标准成本，以生产处于完美状态下所能达到的成本水平为标准。平均标准成本：以过去的平均水平为标准.现实标准成本:期望可达到的标准成本,已经过努力可达到的水平为标准。一般企业在制定标准成本时多以现实标准成本为准。在制定标准成本时,企业应当将直接材料、直接人工、制造费用等分开指定，每种成本类型在制定标准成本时需注意的内容均有不同：直接材料标准成本:应注意制定直接材料的价格标准、某产品单位耗用该种材料的标准用量等;直接人工标准成本：应注意制定直接人工的工资率、生产某种产品某道工序耗费的标准工时为多少等;制造费用标准成本：如果采用变动成本法，将制造费用分解成变动部分和固定部分，变动部分与直接材料标准成本的制定法法相似，固定部分按期间确定预算； 如果采用作业成本法，将制造费用归集到成本库，根据产品好用的作业量来确定标准成本。在实际应用中，标准成本与实际成本会产生成本差异，应注意的是成本差异的归属问题：成本差异 = 价格差异 + 数量差异如下图：数 量 差 异价 格 差 异标 准 成 本0价格数量成本差异归属分析：差 异 种 类差 异 原 因负责部门材料价格差异人为原因、市场原因采购部门材料用量差异人工或机器操作生产部门人工工资率差异人力资源信息、劳资市场人力资源部门人工工时差异员工操作生产部门制造费用开支差异控制资源的能力生产部门制造费用效率差异销量、员工效率销售部门、生产部门使用标准成本法的优点及局限：优点：提供了成本可比性的合理基础；可运用例外原则进行管理,节约了管理资源；提供了一种有效的绩效评价和奖励员工的手段；能促使员工按标准从事生产活动;以标准成本计算出来的产品成本比实际成本稳定；实施标准成本法耗费较少。局限：标准成本计算累积的差异水平太集中，结果出得太晚，因而不利于生产中的事中成本控制；传统的成本差异过于综合，以至于它不与具体的产品生产线、生产批别或弹性制造系统单元相联系；传统的标准成本法过于关注直接人工的成本效率，而事实上这一成本的重要性正在下降;实施标准成本制度要求稳定的生产工序,而柔性制造系统已经减少了这种稳定性;产品寿命期的缩短意味着标准成本只在短期内有效，不适于长期的衡量；传统的标准成本法倾向于过分关注成本最小化,而不是增加产品质量或顾客价值；自动化的制造环境使得制造费用成本差异消失。5责任会计责任会计制度：根据对各级单位所授予的权力、责任以及业绩评价方法，将企业划分成不同形式的责任中心，建立起以责任中心为主体，以责权利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任考核为内容的企业内部控制系统。公司组织结构：董事长销售部门财务部门人事部门生产部门大拉车间小拉车检退火车间织网车间采购部门责任中心的分类：成本中心：是一个组织的子单位，该单位的经理对本单位发生的成本负责；收入中心：收入中心的经理对属于本中心的收入负责；利润中心：利润中心的负责人要对属于本单位的收入与费用都要负责；投资中心：投资中心的经理对子单位的利润及本单位用以获取利润的投资资本负责.该公司责任中心可划分为：生产车间主任销售部门经理董事长投资中心收入中心利润中心采购部门经理成本中心内部转移价格：企业内部有关责任中心之间转移产品和互相提供劳务的结算价格.内部转移价格影响责任中心的业绩评价,但不影响整个企业的利润，变动的只是利润在企业内部各责任中心之间的分配。 作用：有助于明确划分责任中心的经济责任；有助于责任中心的业绩考核建立在客观、可比的基础上;有助于形成对企业内部各部门的激励作用；有助于制定正确的经营决策。 类型：市场价格：如果中间产品存在竞争的外部市场，市场价格为最佳转移成本；协商价格：协商双方都具有全部的市场信息；双重价格：避免了因协商不成造成的机会损失；基于成本的价格:有标准成本、标准成本加成、变动成本等方法；作业成本法确定的转移价格 根据该公司的实际情况，采取标准成本加成的方法比较合适。四小结随着日本丰田汽车公司、戴尔电脑公司等著名企业在成本管理中的成功案例以及其所带来的巨大收益，现代企业越来越注重自身的成本管理,但是并不是每个企业都适合丰田的精细生产或是戴尔公司的零库存管理方法。一个企业只有找到了适合自己的成本管理方法并且将其与企业自身的现实情况相结合，才能使成本管理方法发挥其应有的最大效能,达到企业进行成本管理的最终目的。因此，一些没有良好的使用成本管理方法的企业并不是缺乏成本管理意识，而是没有找到适合自身的成本管理方法.本文针对案例企业的现状,结合课堂上学到的相关管理会计学知识，根据不同的成本管理方法进行了简要的分析并提出了相关的改进意见。由于相关会计原始数据资料的缺少使得无法从数据层面对比改进前后的不同,因此进行了实施相关成本管理方法的优点、局限的分析，希望能弥补不足之处。评 语评 语