项目全额承包责任书.doc

项 目项目全额承包责任书 公司 项目全额承包责任书根据上级有关规定及项目法施工管理条例， 工程 按项目法组织施工，实行项目全额承包和项目经理负责制。为了正确处理国家、企业、个人三者的利益，充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好工程项目的施工，强化项目的目标管理，明确项目的责任、权利和义务，公司（经理部）现聘任 同志为项目经理，由项目经理聘任 人(限定编人数内)组成项目经理部，担负全面施工组织管理职能，并订立目标责任合同。第一条 工程概况工程名称 工程地点 建设单位 设计单位 结 构 层数 栋数建筑面积 合同工期 施工图预算造价中标价 元项目全额承包责任目标成本 第二条 承包范围：公司（分公司）与业主签订的工程合同中的承包范围。第三条 承包方式：按公司项目法施工有关文件的要求，项目独立核算，实行全额经济承包，确保上交。第四条 项目承包指标1、项目责任目标成本： 元；上交金额： 元上交金额=中标价-项目责任目标成本额上交比率： % 。具体详见附后的项目责任目标成本测算书。2 、成本降低指标：已包含在上交比率中。第五条 工期目标：各节点及总工期满足总包方的一级网络图的要求。本工程计划开工日期：计划竣工日期： 第六条 质量目标 第七条 安全、文明施工目标 第八条 治安综合治理目标本项目加强对职工的教育,以预防为主，杜绝打架、斗殴各种治安或刑事案件的发生；杜绝火灾事故的发生。第九条：基础管理目标项目各种基础管理均需符合建设工程施工项目管理规范及项目法施工实施细则，符合ISO9001:2000质量管理体系标准、环境和职业健康安全管理体系标准的要求，符合公司的有关规定，并做到资料齐全、规范、及时，符合文件控制程序和质量记录控制程序以及技术管理手册的要求。第十条：双方的权利与责任（一）公司(分公司)：（1） 负责按项目法施工的要求配备项目核心班子；（2） 负责督促项目履行分公司与业主签订的工程合同。（3） 负责督促项目履行分公司与分包单位签订的工程承包合同。（4） 负责编制或指导项目编制施工组织设计或施工方案，并负责按程序进行审批；（5） 负责项目责任目标成本的审定；（6） 负责及时调整、解决项目所需的人、财、物。（7） 负责对项目的成本管理进行监控；（8） 各项目责任目标成本的调整由项管部(科)审核，并报分公司经理批准；（9） 负责督促检查指导项目的项目管理、贯标、CI形象及其他基础管理工作。（10） 有对项目贯彻各项规章制度、分配政策等的督察权。（11） 有对不称职的项目经理的罢免权。（12） 参加项目主持的工程中间验收，牵头组织工程竣工验收（项目积极配合）。（13） 指导项目收集及编制工程竣工档案资料，并负责按档案要求装订和报出（项目积极配合）。（二）项目经理部（1）项目经理受企业法人代表的委托，全面履行工程承包合同，确保合同的约定条件得到全面实施；（2）必须遵守国家的一切政策法规和企业的一切规章制度；（3）编制或参与编制施工组织设计或施工方案、并严格遵照执行，确保工程质量、工期达到合同目标。（4）必须严格执行国家及企业对安全生产、文明施工、CI形象的各项规定，确保安全生产、文明施工达标，创标化工地，杜绝重大伤亡事故；（5）必须严格成本管理，严肃财经纪律，落实各项成本责任，并签订纵向、横向的成本责任合同。每月召开成本分析会，认真实施成本改进措施，确保责任目标成本的实现。（6）在项目责任目标成本的基础上进一步挖掘成本降低的潜力，并制定成本降低措施（要有具体的计算依据）。（7）负责编制临建计划并按规定报批；（8）负责编制施工设备计划及机械进出场计划，并按规定报批并与设备租赁站签订租赁合同及横向合同；（9）负责编制工程主要材料计划、周转架料、模板计划，按规定报批，并分别与材料科、料具租赁站签订材料供应合同、料具租赁合同及横向管理合同；（10）负责编制劳动力使用计划，按规定报批，并与劳资部门签订劳务管理合同。（11）负责按项目责任目标成本调整办法，计算施工过程中应调整费用并及时报分公司审批。（12）有权对项目工作人员实施管理权，对不称职的工作人员有处罚权或对处分有建议权；（13）对进场材料的质量、数量有验收权；对质量不符合要求、数量不够的材料有拒收权。（14）有权对劳务队实施管理的权力；对技术素质、违规，质量安全不能满足工期要求的作业队伍有辞退权；（15）有制定内部分配的权力，但不得超越企业有关规定并需报分公司备案；（16）与分公司部门签订的各种横向合同，如分公司部门不严格履行合同，项目有权要求分公司仲裁或进行索赔的权力。如项目不严格履行合同，项目也有接受处分的义务；（17）有接受上级监督、检查的义务，并按要求进行整改。第十一条 对项目的奖罚工程项目必须达到下列条件,才能予以奖罚兑现：a、 工程已竣工验收，并取得当地质量验收合格证b、 经过分公司或公司审计（造价3000万元以上项目需公司审计）c、 工程结算完毕（最终审计完毕）d、 各分包、各类材料结算已办理完毕e、工程款回收达到工程合同规定的要求f、项目班子成员已按规定交纳了风险抵押金（一）、项目成员的工资：采取岗薪工资(执行公司人力资源部文件)。（二）、项目奖金分为：阶段效益奖金和超降成本奖。 1、阶段效益奖金(仅限于定编人员)：根据项目成本月、阶段核算情况，经公司(分公司)审核, 达到全额承包责任合同中规定的成本降低指标，并且工程款回收达到工程合同要求,即可发放阶段效益奖金，阶段效益奖金原则上不超过成本降低额。按基础、主体、装修(竣工验收为止)、收尾四个阶段占总的阶段效益奖金的：15%，30%，45%，10%控制。项目班子核心成员阶段效益奖金等于本人本项目合同工期内岗薪工资总额的65%，合计为： 见测算表 ，其他管理人员(定编人员) 阶段效益奖金等于本人本项目合同工期内岗薪工资总额的35%，合计为：见测算表 。阶段效益奖金进入项目成本。阶段效益奖金的发放与分公司的每月综合检查考评挂钩。即：（核心成员阶段岗薪工资总额*0.65+其他管理人员阶段岗薪工资总额*0.35）*分公司综合检查考评分折算系数平均值=实得阶段效益奖。若阶段核算未达到责任合同中规定的成本降低指标,则取消该阶段效益奖金且以后不予补发。2、超降成本奖金：项目在完成责任合同中规定的成本降低指标后，还有成本降低额，符合兑现条件，即可按超责任目标成本降低额（实际上交分公司利润减责任目标合同中规定的应上交利润）的 25 %在项目终结时兑现给项目。项目超降成本奖金总额=超降成本降低额*兑现比例*综合检查考评系数平均值其他专项奖(1)兑现比例:a、 特大型项目按成本降低额的10%-20%兑现；b、 大型项目按成本降低额的15%-25%兑现；c、 中型项目按成本降低额的20%-30%兑现；d、 小型项目按成本降低额的25%-35%兑现；(2)管理人员在终结兑现奖中的比例：项目经理为平均奖金的3-5倍，重点奖励班子成员，具体分配方案由项目经理报方案，分公司、公司审批。(3)综合检查考评系数的确定：a、项目管理检查考评分要求：重点项目：85分以上一般项目：75分以上各项目达到或超过以上分值不另行奖励；低于以上分值，则在兑现奖基础上乘以下系数(本工程项目系数:得分/85)。b、贯标检查、CI形象、其他检查按公司（分公司）有关职能部门制定的奖励办法予以奖励（三）处罚(1)项目成本达不到合同要求降低率者，取消各种奖励，收回已发的效益奖；项目成本亏损2%以内者，取消各种奖励，收回已发的效益奖，没收风险抵押金，工资按岗薪工资的70%执行（项目终结时，项目成本仍亏损，岗新工资不予补发），项目成本亏损2%以上者，按以上处罚外，并取消项目经理及有关责任人员的任职资格；性质严重者，另行严肃处理。(2)质量目标：若项目原因造成工程返工或质量达不到合同目标，造成的经济损失以及业主的罚款100%进入项目成本，并按局、公司文件中有关质量的处罚条款执行。 (3)安全目标：出现重大责任伤亡事故，按公司、分公司有关安全的处罚规定执行。(4)工期达不到合同目标，若项目原因，业主有罚款，罚款额100%进入项目成本并对项目每天按500元罚款；若分公司原因，业主有罚款，罚款额由分公司承担。(5)项目管理检查、贯标检查、CI形象、其他检查达不到目标，除按系数折扣奖金外，另按公司（分公司）各有关职能部门制定的处罚标准执行。第十二条：项目的风险抵押项目班子核心人员自责任合同签定之日起,七天内必须按公司规定的抵押金数额一次性交清，项目完工后经审计项目成本达到责任目标成本即可退还，如超出责任目标成本则全部没收。项目风险抵押金标准表单位：元岗 位中型备注项目经理 项目副经理 项目成本负责人 项目材料负责人 其它管理人员 项目安全员 项目质检员 第十三条: 对本工程投入的设备和材料(按租赁费计算的除外)原则上按购入(或调入)原价进入项目实际成本,退出时根据其状况按分公司的规定计取折旧冲减项目实际成本。第十四条：本合同系内部目标管理合同，对执行中争议的地方可向上级提出仲裁，对企业外不具备法律效力。第十五条：本合同自签订之日起生效，工程完毕、审计、兑现完毕后失效。第十六条：本合同未尽事宜，可另订立补充合同，具有同等效力。分公司经理： 项目经理：公司（分公司）主管部门负责人： 年 月 日