瀛海威公司案例.docx

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时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
页码：第46页 共46页

摘要
瀛海威是中国最早的互联网服务供应商(ISP)之一。早在1995年，就提出了“瀛海威时空”的概念，为企业和个人用户提供互联网接入服务。在北京、上海、广州、深圳、福州、西安、沈阳、哈尔滨等八个城市建立了分公司，逐步建立起完整的全国服务网络。
瀛海威在中国互联网发展的初期，创办瀛海威1+NET科教馆，大力宣传和普及互联网知识，与其它一些早期的中国ISP先驱一道，将国外蓬勃发展的互联网产业引入中国，培育了众多中国第一代的互联网用户。
曾几何时，中国互联网开拓者--瀛海威，声名煊赫、无限风光，如今荣耀的光环已逐渐消褪，瀛海威在纷纷崛起的互联网产业大军中“泯然众人矣”。
本案例追溯瀛海威公司资本、理念、战略、经营的历史轨迹，试图从其发展变迁中总结成败得失，为案例阅读者探索对中国互联网行业发展有借鉴意义的经验规律、以及新经济时代适合中国企业管理的一般性原则与方法提供实例参考。

目 录
摘要 1
一、 引子 3
二、 瀛海威初创 4
三、 中兴发参股 7
四、 经营危机 9
五、 辞职 12
六、 业务重整 15
七、 收购之战 18
八、 战略转移 20
九、 众说瀛海威 22
梁冶萍论瀛海威成败得失 22
张树新对瀛海威的自我反思 25
互联网业界人士评瀛海威与张树新 27
瀛海威内部人员对瀛海威的自我评价 29
十、 问题与思考 30
十一、 后记 34
十二、 附录 35
1 瀛海威大事记 35
2原邮电部在互联网行业中的角色 36
3对比案例：美国在线 38
十三、 访谈实录及参考文献 41

一、 引子
　　2000年8月25日对中国互联网界来说，是个不寻常的周末。近两年宣传一直低调，很少见诸于媒体的瀛海威公司突然爆出一则惊人的消息：1998年辞去总裁职务的瀛海威创始人张树新要收购瀛海威！
　　事情的起因在于，曾经赫赫有名的瀛海威公司如今负债达12076万元(合1400万美元)，债务缠身的瀛海威公司董事会在2000年6月23日、7月12日、8月24日连续召开了三次股东会议，占有公司75%股份的大股东中国兴发集团提出一项动议：由注册地在英属维尔京群岛的兆比特公司收购瀛海威的全部股权，兆比特的收购方式为零收购，即瀛海威股东以股份换取债务解脱。条件是收购方要在8月31日零时之前将第一批500万美元支付到位，另外的900万美元可以随后支付。
此时小股东张树新提出，作为原始股东有优先收购权，即在与兆比特同等的条件下，可以优先收购瀛海威。从2000年8月25日到8月31日，兆比特公司、中兴发集团、张树新之间上演了一场六天收购战。
瀛海威当初是怎样创立的，张树新为什么在离开之后又要收购瀛海威，事情的起因还需从头说起。

二、 瀛海威初创
1995年5月15日，曾是记者的张树新和她的先生姜作贤在北京中关村共同创办了北京科技有限责任公司，张树新任总经理，姜作贤任总工程师。公司最初的业务是供销个人电脑，业务发展不很理想。随后，张树新赴美国考察，接触到美国正在蓬勃兴起的互联网，当时觉察到互联网的美好前景。回国后，北京科技有限责任公司更名为北京瀛海威科技有限责任公司（瀛海威是Information Highway的音译），注册资本700万人民币。
瀛海威公司的发展宗旨是借助由多媒体电脑技术与现代信息网络技术的快速发展所带来的电脑应用功能的大幅度拓展而形成的消费市场，通过电脑业、通信业和信息服务业的结合，以新的思维理念与行销方式，采用更直接的服务管理方法，引导中国人进行一场生活与工作方式的革命。
为此，瀛海威为自己设立了三个发展目标：
u 利用现代网络技术，改变传统电脑行销方式
u 让电脑走进千家万户，让千家万户通过电脑实现现代化的交流
u 利用通信与家电的结合，推动中国电脑消费市场的快速变革，让中国人真正进入电脑时代。

为实现上述目标，瀛海威设计推出1+NET计划。1+NET计划的核心是在北京海淀区设立了瀛海威1+NET科教馆，免费或象征性的收取少量费用提供电脑及互联网知识的展示、讲解与培训，进行中国INTERNET启蒙教育。自1995年9月30日瀛海威1+NET科教馆试营业到年底的短短两、三个月内，接待了近5年来万名参观者，去科教馆上课的有3、4千人，因场地有限，出现了“站着听课，蹲着上机”的景象。瀛海威聘请专家免费为学生们开办《中国人离信息高速公路还有多远》系列讲座，定期为孩子们讲授最基础的电脑知识，同时还与中国人民解放军总参谋部合作免费帮助军队培养跨世纪的军事人才。
瀛海威当时提供上网服务选择的是美国十大名牌之一GATEWAY 2000系列电脑，发展上网PC市场的1+NET专卖连锁店也从属于1+NET计划。
瀛海威时空是1+NET计划的另一个重要组成部分， 为用户提供在互联网上获取信息、发布信息、交流信息的场所和机会，即提供互联网接入服务，成为中国最早的一批ISP（Internet Service Provider互联网服务商）之一。瀛海威率先提出建设有中国特色的大众化信息高速公路的设想，努力把瀛海威时空建设成为服务于广大中国居民的“百姓网”。

1995至1996年，互联网刚刚步入中国，还未出现专业的中文互联网内容提供商（ICP），中文站点数量很少，于用户而言，上互联网后能看到的中文信息很少。出于服务大多数普通用户搜寻及获取中文信息的需要，瀛海威公司的信息部门采编和维护七大类一百多个小项的生活、科技、知识性信息，采用国家正式发行的数据库等内容，提供在线的信息服务。因此，瀛海威时空不但提供接入服务，实际上也提供内容服务。为了引导用户参与瀛海威时空，开设了三十五个主题网络论坛，论坛对用户是完全开放的，在这里就任何主题，每个用户都可以发表观点与意见并且能得到其他用户的反馈，网络论坛是用户最喜爱和积极参与的交互性栏目。瀛海威时空开通的半年多时间里，用户数发展到３０００多人。
瀛海威时空网中，上网时间和费用是以信用点来结算的:
1. 每分钟为一个信用点
2. 一个信用点0.1元人民币。
3. 购买了“1+NET”电脑（GATEWAY 2000）的用户，可免费享受10，000个信用点的服务，共计20，000分钟，约330个小时
4. 对每一个新上网用户，可免费享受1，000个信用点的服务，共计2，000分钟。

瀛海威推出1+NET计划后，积极参与各种社会公关活动，扩大影响。瀛海威与在全国影响较大的《北京青年报》合作辟出专栏介绍互联网知识与故事，“瀛海威几乎教育了国人所有关于互联网的基本概念”。瀛海威牵头，人民日报、北京大学出版社等诸多新闻单位参与主办，围绕信息技术与网络文化两主题展开“中国的未来之路”专题系列研讨。与北京音乐厅合作创办中国第一家电脑音乐厅，举办国内首届网络摄影展，向中国科技馆捐赠价值50余万元的瀛海威时空网络展示系统。最为引人注目的是，瀛海威在中国高科技象征的北京海淀区繁华路口设置了大型的广告牌，“中国人离信息高速公路还有多远，向北1500米”（指瀛海威1+NET科教馆的所在地），给人留下很深的印象。瀛海威在各大媒体上频频露面，集中在各地投放大量广告，一方面普及电脑及网络知识，另一方面也不遗余力地为公司形象作宣传。
短短的一年时间里，瀛海威迅速成为中国互联网产业的第一品牌。知名度在迅速上升，规模在迅速扩大，张树新夫妇有限的创业资本已难以为公司提供后续发展资金，开辟新的资本来源成为现实的客观需要。
三、 中兴发参股
1996年9月中国兴发集团决定投资北京瀛海威科技有限责任公司，注册资本扩充为8000万人民币，另两家参股股东为中兴信托投资有限责任公司、中国通信建设总公司。中国兴发集团投资4780万元，占59.75%的控股权；中兴信托投资有限责任公司投资500万元，占6.25%；中国通信建设总公司投资600万元，占7.5%股份；张树新夫妇保有26.5 %的股份。新公司名为瀛海威信息通信有限责任公司，中国兴发集团总裁梁冶萍出任董事长，张树新仍然留任总经理。

中国兴发集团虽然只占59.75%的股权，实际出资额却远超过此数。中兴发是中兴信托投资公司的大股东，后者对瀛海威的出资大都来自于中兴发。
成立于１９９３年的中国兴发集团公司，是一家经国务院批准的国有企业，主管部门为国家经贸委。中兴发广泛注资并控股经营比较好的民营企业，但通常不直接介入经营。擅长资本运营的中兴发业务种类较多，有证券业的牌照，也经营高速公路、金矿、物业管理、酒店，甚至高尔夫球场，它的名下还有数十家托管公司。投资瀛海威是中兴发向高科技进军战略的一个具体步骤，同时将瀛海威纳入其通盘资本运作。

实力雄厚的中兴发加盟后， 瀛海威进一步扩张与发展有了充裕的资金支持。公司于1996年12月26日开通北京、上海、广州、深圳、福州、西安、沈阳、哈尔滨八城市的网络结点，提供网络教育、实时股市、在线游戏、联机购物等多项信息服务业务，同时，开发高速联接技术，联通更多的家庭、学校、医院、办公场所与公共设施。这八个城市中的瀛海威时空用户只需在电脑上拨通本地电话，即可与另七个城市的用户及ｌｎｔｅｒｎｅｔ实现信息互联。
瀛海威全国大网开通的当天，公司在《人民日报》等及相应的八城市的当地日报、晚报上推出主题为“星星之火，可以燎原----瀛海威计算机信息服务网全国开通”的整版广告，形成媒体宣传的高潮。经内部统计，从1996年12月15日至1997年1月10日，仅在中央级和地方主要报纸上，对瀛海威公司的报道总次数为76次，报道文字量近9千字。公司总结公关策划经验：“借大势造势，借小题发挥；媒体的合理选择与运用；保持同业间低调的同时，扩大自身宣传形象”。1996年7月至1997年3月，瀛海威的公关及广告宣传总共花费1000万元人民币。

为了保证在互联网技术上与国际先进水平同步， 瀛海威积极寻求世界一流的系统软件平台与合作伙伴。经过认真的选择、比较，他们认为微软公司开发的商用互联网系统软件ＭＣＩＳ正是理想的产品，采用这一产品，不仅能更好地满足国内用户的使用需求，而且与微软合作，把微软的技术“拿过来”，能节省国内的开发资金，缩短开发时间。1997年1月27日，微软（中国）有限公司与瀛海威信息通信有限责任公司在北京签署了一系列备忘录，内容包括微软授予瀛海威采用ＭＣＩＳ许可证，为瀛海威提供顾问咨询服务及高级技术支持服务、双方开展市场营销合作及共同宣传合作等多项协议。这是微软公司首次将它的功能强大的互联网软件的使用许可证授予一家中国互联网服务商，也是第一家亚太地区的互联网服务商获得这一许可证。
几年之前，像微软这样的业界巨头也许根本不会留意中国信息行业的某一家企业，如今，瀛海威与微软结盟，形成战略伙伴关系，昭示了中国信息产业的地位正在发生着惊人的变化。
四、 经营危机
1997年6月原邮电部投资70个亿的169全国多媒体通信网启动，提供互联网接入服务（ISP）。169的业主中国电信即是INTERNET提供者，又是ISP服务商，而其它ISP都是它的代理商。国内的互联网通讯收费不尽合理，缺乏一个完整的切合市场实际的资费体系，通讯费用占ISP经营成本的30~40%甚至更多，而同期美国ISP通讯费用只占成本的15%左右。由于先天具有的网络资源优势，加上开始一段时间在全国各大城市实施免费政策，169通信网不但吸引了大批新网民，而且也使一大批老网民从其它的ISP服务商那里转移过来。网络建设的投资规模巨大，自身不具备网络资源的非电信ISP不得不租用电信部门的网络提供接入服务，成本受人所制，根本无法同169通信网竞争，因此，包括瀛海威在内的非电信ISP普遍受到严重冲击。由于中国电信的垄断经营，中国大多数“体制外”的非电信I SP，经营上入不敷出，处于岌岌可危的境地，瀛海威也是也一直处于亏损的状态。
瀛海威迅速扩张的1997年，也是网易、四通利方论坛(新浪的前身)、搜狐和chinabyte这些互联网内容提供商（ICP）崛起之时，专业ICP提供内容丰富、形式多样的中文信息，吸引着网民的注意力，在一定程度上与瀛海威构成竞争关系。在ISP和ICP两线作战的瀛海威其业务与影响力遭受严峻挑战。

1997年7月，瀛海威包括总裁、副总裁、事业部总监、分公司总经理在内的高层管理人员在北戴河召开会议，研讨公司面临的严峻形势，谋划瀛海威的未来。会上指出瀛海威面临的市场基础和利润能力不清，在与国家垄断经营的同行根本不可能平等竞争的大环境下，近期实现企业的基本利润目标非常不切实际。会议总结瀛海威的优劣势，
优势在于：1企业品牌形象已经树立
2灵活的经营机制
3积累了经验教训的骨干队伍，热爱瀛海威事业的员工
4网络管理经验和能力受国家重视
5较高水平的信息制作队伍
劣势在于：1不具备特有的信息资源，缺少传统传媒成熟的信息管理经验，不具备权威的信息发布渠道，大而全的信息缺乏特色和实用性
2网络结构和服务不具备优势
3邮电的收费政策，导致为用户提供的接入服务越多越赔钱，“赔本赚吆喝”
4缺少基本的管理经验，各种人才匮乏
5未将商业利润放在首位，也未能找到如何尽快获取利润的可行办法
6除固定资产投资，日常支出远大于收入；科教馆投资巨大，利用率低
北戴河会议上，瀛海威探讨了开展网上炒股、网络教育、在线游戏、网络购物等业务的设想，后来因此公司陷入经营困境，无力为实现上述战略设想付诸实践行动。

从1997下半年开始，瀛海威面临中国信息服务业严峻的生存环境和同业竞争的巨大压力，同时股东方面除了一些维持性的资金以外，基本上没有进行更多的投入。1月至9月，瀛海威平均每月收入70万元，而成本费用保持在500~600万元水平，工资、房租水电占总费用的一半以上，瀛海威的收入甚至不足以抵付员工的工资。1997年10月瀛海威被迫进入过渡期，开展生产自救，挖掘系统集成、虚拟主机、IT相关产品销售、加盟结点建设等一系列“短、平、快”项目，努力增收节支，以期经过数月的努力使瀛海威能够走出由于资金短缺所带来的业务停滞状态，重获发展契机。
瀛海威生产自救的同时，积极寻找一个能够提供大量资金的合作伙伴。1997年10月，香港中策集团控股的星光国际网络公司与瀛海威信息通信有限公司签订协议：在北京合资组建名为“星光瀛海威电脑互联网络建设有限公司”的国际电脑网络服务公司。拟组建的公司由港方占九成股权，总投资额约２５００万美元，注册资本１０００万美元。 根据中国电信部门的有关政策，是不允许外资介入经营电信业务的，包括网络服务这一项，但是可以投资到基础设施建设方面。因而双方合资重新建立一个网络建设公司，初步协定为５０年的合资期，业务范围界定为“从事通信工程业务和中国全国性电脑互联网络咨询服务的合资公司”。中策集团准备通过星光瀛海威公司注入1亿美元投资，完成瀛海威网络的基本建设，而网络的运营则由瀛海威信息通信有限公司负责，后者将来利润的90%将归于星光瀛海威电脑互联网络建设有限公司。
瀛海威与中策集团合资计划还没有走出第一步，便告夭折。表面说法是因为东南亚金融危机后，中策收缩投资战线，究其深层次原因，在于瀛海威经营状况不佳，中策集团对瀛海威长远的利润来源不具备信心。

1997年国内市场共有２０万互联网商业用户，由于先天的资源垄断优势，原邮电部163/169在不到半年的时间内跃升为全国最大的ISP，拥有10万以上的用户。在非邮电部门用户中，瀛海威占有４０％的份额， 3万7千用户。在这3万7千个用户中，绝大多数为25岁以下月收入一二千元的网虫甚至毫无收入来源的学生，他们上网的目的是消遣和娱乐，不能为瀛海威带来多少实际的收入。瀛海威在1年内股东权益缩水近40%。

五、 辞职
中国互联网行业逐渐形成并飞速发展的形势下，电信部门ISP率先降低上网资费，迫于强大竞争压力，各互联网接入服务商（ISP）纷纷以折让、馈赠等到各种手段变相降价争夺市场。瀛海威的用户增长速度放缓，在整体飞速膨胀的互联网用户市场中，瀛海威的市场占有率不升反降。由于无法从经营收益中回流资金，瀛海威不得不举借大量的短期债务取得维持企业运转的营运资金，其短期负债经常保持在6000万元以上，面临着巨大的偿债压力。几笔数额较大的银行贷款1997年11月已到期，瀛海威无力还本付息，此外，个别分公司由于总部不能及时拨款而拖欠房租，面临停水停电甚至被起诉的局面。
刚进入1998年度，瀛海威便积极寻求新的投资伙伴，与香港善美（环球）有限公司频繁接触，商讨一揽子业务拆分及资产重组计划。协商还涉及善美公司向瀛海威出借2000万元人民币的资金，帮助瀛海威暂时渡过难关。经过2、3个月的谈判，未达成最终的合作协议。

1998年6月22日由于持续亏损，后续资金极度匮乏且负债严重，中国兴发集团提议把它的股东贷款3210万转为股份(债权变股权)，其他股东表示同意，瀛海威的注册资本增加至11210万元。有了新股权的兴发集团总股权变为7990万元，股权比例上升为71.28%，加上受兴发集团控股的中兴信托拥有瀛海威的4.46%的股权，中国兴发集团实际控制着瀛海威75%以上的股权，按瀛海威公司章程规定可以罢免经营者。此时瀛海威的创建者张树新提出辞呈，出走瀛海威。
当初中兴发入股瀛海威，只是其通盘资本运作棋局中的一个棋子。中兴发董事长梁冶萍坦言，最初对互联网接入服务业（ISP）并不熟悉，只是从资本运营的角度出发来看，觉得网络服务业是一个机会，而当时的北京瀛海威科技有限责任公司已有了一定的知名度，也有了一定基础。中兴发尽管以控股股东的身份投资瀛海威，但给予了瀛海威管理团队以极大的经营自主权，前两年时间内，基本不参与企业具体的管理活动。1996年底，瀛海威相继建立了北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳八家分公司后，短时间内网络铺得过大，耗费大量资金，造成经营上很大困难，张树新屡屡向大股东兴发集团申请追加投资。1996年至1998年，中兴发向瀛海威的投资超过1亿元，其中还包括了3000多万的股东贷款，然而投下去的巨额资金迟迟见不到回报，未来的希望也很渺茫。
面对短期盈利远望的瀛海威，中国兴发集团做了两手准备：通过与香港或国外公司的合资与未来上市，寻求脱手和盈利的机会；开发更有盈利能力的商业网。与中策的合资及善美的资产重组计划夭折后，中兴发集团针对业务亏损的现实，提出在瀛海威的业务应当转向专门向企业用户提供金融信息服务。时任瀛海威总裁的张树新坚持认为面向大众的“百姓网”是瀛海威未来的发展方向，就是做一个每个人都使用的电子化消费平台。而瀛海威董事长梁冶萍的观点是，目前中国百姓的经济水平还不是足以支持大量的人上网，所以目前着力的百姓网利润空间很小。由于双方在瀛海威未来发展战略上的冲突，加上拥有绝对控制权的中国兴发集团对瀛海威经营善状况的不满，造成了张树新最终的辞职。

1998年7月，中兴发集团请来曾经被张树新邀请出任瀛海威副总职务、后来又中途离去的于干回来重掌公司的业务经营，而自己仍然作为幕后的控股投资人而存在。
新上任的于干总经理与梁冶萍董事长提出“瀛海威将彻底转型”，即从以往的“百姓网”思路转向金融信息服务的“企业网”思路。从1998年7月到1998年11月的5个月内，瀛海威的转型一直处于摸索阶段，具体发展方向不明晰，业务开展基本是1997年过渡期业务的延续。瀛海威的财务状况日益恶化，出现了削减员工工资、拖延员工工资发放、拖欠部分房租、无力向各分公司下拨必要款项等情况。
１１月１２日，瀛海威公司经营班子的１５名骨干成员联名向公司董事长梁冶萍递交陈情书，表示了对公司经营、管理现状的不满，陈述赢海威公司正面临巨大危机。１１月１５日下午，梁冶萍在答复时指出，“瀛海威业务将彻底转型”。 意即瀛海威必须服从兴发集团的整体战略考虑，改变三年以来一直坚持的信息服务业发展方向。中国兴发集团很可能会根据自身的业务需要，对瀛海威的业务结构及人员进行改组，原来的主营业务（ＩＳＰ）可能被弱化或放弃。这些骨干管理成员坚持认为，信息服务业仍应是瀛海威发展的基础，这也是他们到瀛海威工作的原因。如果瀛海威的经一营方向转变了，那他们留在瀛海威也就没有多大意义了。
１１月２６日上午，这１５位高级管理人员向总经理于干和公司董事会提出集体辞职，这１５人中包括三位副总经理、五位事业部经理和七家分公司的总经理，几乎囊括了该公司的全部管理精英。

到1998年未，瀛海威的用户累计达到6万2千名。然而，从用户身上每获取1元的收入需要投入2元的费用。

六、 业务重整
创业者以及原有管理团队离开后，瀛海威开始了全面的业务重整，彻底转变市场目标与经营方向，将瀛海威以往“百姓网”的定位转变为“企业网”，业务重点由个人用户逐步转向企业用户，为企业提供上网服务和技术解决方案。瀛海威并未完全放弃针对个人接入服务和内容服务，只是很少追加投入和广告宣传，使个人业务处于维持状态。此外，瀛海威调整内部组织结构，重整管理团队；压缩投资战线，抵御债务压力；推出“千元网站”（企业花费1000元人民币就可以建立网站），尝试系统集成；调整与电信部门关系，努力促进合作。
1999年4月6日，瀛海威信息通信有限责任公司与北京市电报局举行了信息合作项目的正式签字仪式，这意味着自1998年5 月由中国电信总局与瀛海威公司等5家ISP签署的合作项目已在北京正式启动。1998年5月13日，中国电信决定与其它ISP合作──由中国电信提供网络平台和线路资源，ISP 及ICP在其上组织信息资源。当时参与合作的有包括瀛海威在内的共5家全国性ISP服务商。经过近10个月的艰苦努力，北京电报局率先与瀛海威完成了网络平台的对接，从1999年3月份开始北京地区的2万多名瀛海威时空网用户向电信163/169平台迁移。此次合作，彻底解决了用户的上网占线之忧，使瀛海威用户与北京电报局的用户享受同样的带宽，而北京电报局的163CNINANET用户也可以享用瀛海威的增值信息服务。瀛海威从外部致力于调整与电信的关系，将以往与电信纯粹、激烈的竞争关系调整为共同发展、利益共享的合作关系，与各地电信部门的关系已基本理顺。

1999年10月，瀛海威斥资380万人民币请国际著名的咨询公司麦肯锡作战略管理咨询，3个月之后，麦肯锡拿出了一份报告，指出在当前的信息行业发展的大环境下，再发展综合门户已非明智之举(此时新浪、搜孤、网易已三分门户天下)，应在行业纵深方向有所作为。瀛海威的核心业务还是在于ISP接入服务，客户则主要定位于中小企业。当然，只有ISP接入业务是远远不足以在这个竞争激烈、环境多变的Internet领域生存并发展，在给瀛海威的管理层看过多种Internet商业模式并与之磋商之后，麦肯锡提出瀛海威可以利用自身在Internet领域的品牌提供“主题虚拟社区”服务。瀛海威根据这种战略思维，与相关单位就合作开展专业信息服务进行积极磋商。

从瀛海威内部而言， 98年底发生中高层管理人员集体辞职事件后，一直缺少互联网行业的专业人才。因此，迫切需要聘请业内人士和具有跨国企业管理经验的高级人才加盟，为企业的经营发展笼络智力资源。
1999年11月20日，瀛海威公司董事会宣布，经过重大战略调整之后，在现有瀛海威信息通信有限责任公司之外，与英属维尔京群岛的兆比特公司合资成立瀛海威信息技术有限责任公司。新的瀛海威信息技术公司在香港注册，其中原瀛海威信息通信公司占有10%的股权，兆比特公司占有90%的股权。至此，瀛海威原有的互联网业务由信息通信公司承担，新组建的信息技术公司将担负为瀛海威网络提供技术设备和技术支援的任务。 “瀛海威”自此从一个公司名称，变为一个集团的标志。同时，一批有很好专业背景的人士进入瀛海威的高层，其中包括香港星光国际网络公司总裁、曾任香港互联网供应商协会会长的吴志成，出任运营和市场总监，负责为公司制定技术策略和商务模型；前安达信北京代表姜绍明出任瀛海威的财务总监。
新成立的瀛海威信息技术公司，作为未来上市融资和经营的主体，而原有瀛海威通信公司在资产、业务清理之后，装入新的瀛海威信息技术公司。同时，中国兴发集团还成立以管理为主要责任的兴发科技创新公司，将其所投资的包括瀛海威在内所有高科技业务整合到这家公司名下，为瀛海威搭建一个独立的、持续发展的融资结构，一旦时机成熟，争取在香港上市融资。

根据麦肯锡的战略布署，瀛海威着手筹建“主题虚拟社区”，2000年3月31日，瀛海威与中国少年儿童中心签约，针对学龄前儿童、青少年以及他们的父母分别共建了童乐城、互动网络青苹果以及爸妈在线三个网站。另外，考虑到国内目前欠缺对企业的信用评级和鉴定，2000年7月瀛海威将与清华大学经济管理学院商定，以经管学院成立的清华大学中国企业研究中心为主体，与瀛海威合建中国企业标准网, 为国内外企业提供全方位顾问服务和第三方企业信用评价。

七、 收购之战
2000年对于中国乃至整个世界的互联网行业而言，是艰难困苦的一年，免费或低廉收费的互联网经营模式使几乎所有的.com公司都陷入只管“烧钱”而缺少后续资金来源的生存危机。包括ISP、ICP、B2B、B2C在内的所有互联网运营商及电子商务公司都在积极寻找新的赢利点，在没有赶上第一批上市时机的情况下，纷纷谋求短期内被兼并收购，或者改革公司的经营模式和资产结构，为下一次上市时机的到来作充分准备。
瀛海威信息通信有限责任公司也不例外，公司经营期间基本没有赢利，处于严重的入不敷出状态，为了维持公司的资金周转，瀛海威举借了大量的债务，一直背负着沉重的财务负担。在2000年6月23日、7月12日和8月24日瀛海威先后召开了三次股东会，讨论如何处理瀛海威12076万元(合1400万美元)的巨额债务问题。大股东中国兴发集团提出了一项动议：由注册地在英属维尔京群岛的兆比特公司收购瀛海威信息通信有限责任公司的股权，方式为零收购，兆比特公司不必为股权支付费用，只需承担瀛海威全部的债务。
如果实施零收购，则瀛海威信息通信有限责任公司原有股东的权益将为兆比特公司继承，自身权益被清为零。按照《公司法》的有关规定，作为原始创业股东，张树新享有优先收购权。而8月24日结束的瀛海威股东大会也一致同意，公司其他股东或者兆比特公司可以在同等条件下对瀛海威进行零收购，条件是在8月31日之前支付第一笔资金500万美元(或等值人民币)，另外900万美元随后支付。谁的资金先到谁就先收购。

8月25日，张树新致函瀛海威信息通信有限责任公司的各个股东——中国兴发集团公司、中兴信托投资有限公司、中国通信建设总公司并瀛海威信息通信有限责任公司，确认同意出资解决瀛海威通信的债务，并承接相关股权。张树新宣称，已经募集到零收购一期所需的500万美元，提出只需要在设立托管帐户后，即可将钱汇入。而此时中国兴发集团则坚持认为，钱应该汇入兴发集团的帐户，是基于如下原因：零收购并非指瀛海威信息通信有限责任公司的全部股权，而是中兴发集团与其控股公司中兴信托投资有限公司总共拥有的瀛海威股权，占瀛海威信息通信有限责任公司总股本的75%。中国兴发集团副总裁，同时也是现任的瀛海威总裁韩旭指出，在8月24日的股东会上，在其他股东不承担债务也不放弃股权的情况下，中兴发集团与中兴信托投资有限公司提出如果新的投资人解决了公司债务，自身在瀛海威信息通信有限责任公司的股权可以无偿转让。
2000年8月31日，韩旭向新闻界宣布，截止到8月31日零时，兴发集团方面没有收到张树方面同意兴发集团要求的书面上郑重承诺其所提出的条件，因此，张树新失去了优先回购瀛海威信息通信有限责任公司的权利，而兆比特公司已于8月25日就将钱存进了中兴发的帐户，兴发集团已接受了兆比特公司的指定委托，在现行国家不允许外资进入互联网行业的政策条件下，代持其在瀛海威信息通信有限责任公司的全部股权。

至此，张树新回购瀛海威的行动宣告失败。
而收购战中矛盾争论的焦点，当初瀛海威股东大会上零收购的决议到底指的是瀛海威信息通信有限责任公司的全部股权还是仅指中国兴发集团拥有的75%瀛海威股权，至今尚无统一说法。
八、 战略转移
中国电信对网络线路资源的垄断造成长期的不公平竞争，导致中国苦心经营多年的非电信ISP们逐渐丧失领地。据近期EWEEK在全国范围内对读者的上网调查结果显示，有69.3%的用户常用的是中国电信的“163”，19.3%的用户常用的是“169”，其它ISP占有的市场比例微乎其微。

除电信以外的中国ISP们在苦苦探索着业务转型，寻找新的业务增长点。瀛海威依托原有的技术优势，逐渐向相关的技术服务及其它INTERNET增值业务发展。在原有的ISP、ICP业务及虚拟社区基础上，开拓技术性更强的IDC（Internet Data Center互联网数据中心）和ASP（Application Service Provider应用服务提供商）业务。
u IDC(Internet Data Center)，也就是数据中心，是一种以电信级机房设备，向用户提供专业性和标准化的数据存放业务和相关服务的中心。用户通过选用数据中心，可以极大地降低自身的运营成本。数据中心在大型主机时代就已出现，那时是为了通过托管、外包或集中方式向企业提供大型主机的管理维护，以达到专业化管理和降低运行成本的目的。互联网数据中心（IDC）是伴随着互联网不断发展的需求而发展起来的对为ICP、企业、媒体和各类网站提供大规模、高质量、安全可靠的专业化服务器托管、空间租用、网络批发带宽以及应用服务、电子商务等业务。
u ＡＳＰ(Application Service Provider)包括的种类非常广泛，其中许多已为我们大家所熟悉，在新浪、搜狐、２６３等站点上开通的免费邮件系统，在金山站点上开通的软件下载业务，在联众上开通的网络游戏，这些都是ＡＳＰ的一种非常普遍的应用形态。最简单的ＡＳＰ形式可以称为基于第三方的服务商，就像我们业已熟悉的会计事务所、律师事务所一样为用户提供服务。ASP是在双方共同签署的外包协议或合同基础上（协议内容包含价格、服务水平、商业机密问题等），客户将其部分或全部与业务流程相关的应用委托给服务商，服务商将保证这些业务流程的平滑运作，即不仅要负责应用程序的建立、维护与升级，还要对应用系统进行管理，所有这些服务的交付则是基于网络的，客户将通过网络远程获取这些服务。对ＡＳＰ有这样一个非常传神的比喻：“软件变服务，服务走网络”。原来客户端执行的软件，将由互联网络服务器来执行，而提供这种服务的公司，就是ＡＳＰ。

ICP 新闻、电影、爱线、
读书、游戏 、软件
瀛海威现有业务框架如图

ERP、CRM
商品数据库
远程管理

ASP
电子商务系统

I-top系统
IDC
服务器托管、机柜租用、网络管理、网络流量监控和分流服务、宽带接入、虚拟专用网、网络安全解决方案

ISP
个人接入
企业接入

会计、进销存、报关管理

主题虚拟社区
与中国儿童中心合建童乐城、互动网络青苹果以及爸妈在线三个网站
与清华大学经管学院合建中国企业标准网

经历了辞职、收购之争数起风波的瀛海威在2001年已少有新闻，近期瀛海威与北京电信合作开发智能大厦业务，瀛海威将为智能大厦提供系统集成服务、宽带互联网接入服务及其他增值服务。
九、 众说瀛海威
梁冶萍论瀛海威成败得失
中国兴发集团董事长兼瀛海威信息通信公司董事长梁冶萍女士，在1998年高层管理人员集体辞职后，曾总结瀛海威发展的经验和教训。瀛海威前期经营当中的经验与失误，以及由此带来的瀛海威价值变化，有三点认识，瀛海威的成功在于这三点，而由于没有根据变化的市场环境和竞争形势而进行动态的把握和调整，造成瀛海威的经营压力与和困难，最终导致发展的停滞也在于这三点。
第一、 瀛海威前期比较快、比较早地抓住了网络的本质，提出瀛海威时空的概念，作为网络提供了人们新的交互方式，创造人们相互联系的信息，准确定位于“百姓网”是瀛海威能够在早期获得市场品牌价值的重要成功原因。由于这样的市场定位与把握，较早地适应了当时还不成熟的中国互联网服务市场，抓住了可能接受这一概念的早期上网人，也为中国网络服务市场的发展作出了应有的贡献。但是由于在其后没有按照网络服务业的发展而把握商机，利用联机市场所创造的新的市场机会及时调整策略，扩大客户群；由于没能很好地抓住虚拟时空价值创造的特有的经济法则，注重在经营策略上去追求可成长的客户资产，使得瀛海威在发展中停滞，封闭在自身的早期成功中，过分追求品牌效应；使经营的业绩和收入与经营目标的要求相距甚远。
第二、 瀛海威最早地构建了结构完整的网络平台和运营结构，开展了网络服务业务促进了网络服务的发展与国内互联网市场的成熟。但由于瀛海威对平台建设的投资、对平台业务的投资造成瀛海威经营对线上业务的经营依赖较大，而瀛海威自身的资源先天不足，电信线路租用费用以比较高，使瀛海威严重缺乏获得短期收入的条件与能力，造成长期的利润压力和经营对资金的极度需求，而一旦满足了就会造成经营中断的危险局面。
第三、 就是瀛海威对高科技的采用。瀛海威应该说在互联网行业对高科技的采用是作的比较好和比较突出的，这在当时对瀛海威品牌的形成起到了积极的作用。但是对科技的投资也造成经营成本高，快速更新的科技也使得公司价值具有快速流失的危险，所以对网络服务业科技投入策略的掌握也是瀛海威发展过程当中对经营影响的重要因素。

随着环境的变化和技术进步，瀛海威原本的优势在竞争中受到了极大的挑战，甚至有些成了制约其发展的包袱。
一方面，政府基础设施的建设促进了社会信息化进程和信息业的发展，同时也使得ISP的生存面临着一个重新思考定位的选择，这是瀛海威在后期发展面临的诸多困难的一个重要因素。
另一方面，IT技术所带动的互联网有了新的发展，使得互联网由原来的以信息为基础发展到以服务为基础的新阶段。而瀛海威的经营不仅仅停留在以信息为基础的阶段，所以当网络的应用功能越来越突出的时候，瀛海威还过多地停留在展示和存取、浏览的接驳服务上，不能根据市场的细分化来提高自己的服务能力，让顾客来通过享受服务来创造网络新价值。
再一方面，是瀛海威经营价值自身的结构性缺陷。作为一个高风险、高成长、高收益的高科技公司，应该是在风险投资机制的参与下，风险投资人和企业经营者有机结合当中来共同把握它的发展，而没有这样完整的经营机制，瀛海威就无法获得更快速、可持续的发展。类似瀛海威这样的高科技企业对风险投资有着强烈的内存需求，这种需求不是反映在资金需求上而是在金融方式、机制上的根本不同，瀛海威的发展不能仅依靠一般的借贷资金而是需要带有高风险的投资机制，只有通过把市场、投资人的需求有效地结合的金融方式才能有效防范和解决高成长过程中需要不断注入的资金，也才能在市场和投资人不断关注、管理之下实现它的成长。所以这种买方金融方式不是简单的资金概念，而是机制。风险投资与借贷资本本质区别就是通过权益资本的作用使得经营对于投资的需求、对于投资策略的把握是在市场的和投资人的管理之下，从而能够保证瀛海威这样的高风险企业能在成长周期内的各个阶段都能够获得市场需求，都能够获得市场的支持给投资人一个高回报。这种经营与投资的有机结合是高风险科技投资成功的关键，而瀛海威恰恰缺乏这样一个完整的机制，不能获取再发展动力的机制。

从瀛海威的经营看，过去“表演”的成分太多，而实际收益却欠佳地，瀛海威虽然创出一个品牌，但它并没有真正踏踏实实地去做一件事情。瀛海威恰恰有众多的理念，无比多的想法，但只能满足于新闻宣传，最后不是赔本买卖，这是瀛海威的致命伤。
中国兴发集团从投资方角度反思经验与教训，整个运作过程中，由于对风险投资认识不成熟，而中国的风险投资业的市场不成熟，使得兴发在总体把握上没能够从风险投资的管理方式去与企业的经营管理有机结合。面对网络服务的快速变化随时给企业的成长带来巨大挑战的时候，给企业的经营与管理人员带来