绩效考核神秘并现实着.doc

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绩效考核: 神秘并现实着

调查发现中国企业面临的十大管理难题中, ”如何建立有效的绩效考核体系? ”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是中国企业关注的头等管理问题!

　　与管理实践界的困惑相对应, 人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。

　　传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种: 一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派, 在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言”评估, 否则放弃”; 另外反对派的代表人物当数戴明, 在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核, 列举多项绩效考核的”罪状”, 认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途, 使管理偏离方向。

　　面对实践界的困惑与理论界的争论, 绩效考核被蒙上了一层薄纱, 让业界人士总有似清非清的感觉。

　　笔者从事多年人力资源管理与咨询工作, 站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具, ”评估, 否则放弃”更加符合管理实际。当然, 绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途, 使管理偏离方向。在中国, 以往一些企业靠正确的决策, 抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法, 在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争, 中国企业要想提升自身的核心竞争力, 核心在于企业员工能力的培养、 提高, 对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

　　孙子兵法云: 夫兵形象水, 水之形, 避高而趋下; 兵之形, 避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到, 绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。

　　一、 企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合

　　企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式, 即创业期、 成长期、 成熟期、 衰退期与振兴期。不同的发展阶段, 企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

　　A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业, 公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系, 引入咨询公司对其组织机构设置、 管理流程体系、 绩效体系、 薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中, 项目组遇到了急需解决的三点困难:

　　1、 A企业正处于快速成长期, 工作计划可控性差, 年初制定的绩效目标, 年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多, 难以正确考核员工的业绩表现;

　　2、 A企业员工人数较少, 人员构成简单, 不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级, 大家都是一家人的感觉, 亲情文化居于主导地位, 使用绩效考核不太符合企业当前的企业文化现状;

　　3、 A企业由于正处于快速成长期, 员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰, 在这种情况下, 员工自觉性和团队合作精神更为重要, 如果给每个人制定严格的考核目标, 经常会造成内部不团结。

　　针对A企业的实际, 项目组设计了一套绩效考核体系, 以满足A企业在能够保持公司原有活力的情况下, 对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点:

　　1、 考核指标在保证评价的全面性的基础之上, 定性指标多于定量指标, 指标的弹性更强, 以适应A企业工作计划可控性差的特点;

　　2、 考核关系以公司领导层直接评价, 评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展, 在继续维持企业亲情文化的基础之上, 强化家长式管理, 以适应亲情文化下的中国传统理念, 并为向分权化管理提供转变的基础;

　　3、 定性指标的广泛采用与公司领导层的直接评价, 便于A企业从企业全局角度评价员工业绩表现, 以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。

　　B企业是一家国有省级大型设计院所, 企业正处于成熟期。单位的管理制度健全, 员工分工明确、 岗位职级清晰, 但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、 实用的绩效考核体系, 决定请咨询公司帮助建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时, 遇到以下三点问题:

　　1、 院员工为加班而加班的现象严重, 且以生产部门员工更甚;

　　2、 部门员工职位等级观念严重, 缺乏团队协作精神;

　　3、 岗位层级较多, 官僚思想严重, 部门之间存在严重的部门墙, 部门内部存在严重的能者多干的现象。

　　针对B企业的实际, 项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系:

　　1、 考核指标在保证评价的全面性的基础之上, 大量采用定量指标, 指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划, 以期明显提高员工工作的目的性与积极性;

　　2、 考核关系以被考核人的直接上司为主, 健全原有的分权管理模式, 公司领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分, 以加强职责模块负责人的全局观念, 以期解决部门墙的存在问题;

　　3、 生产部门员工绩效评价结果实施强制分布, 拉开绩优者与绩差者之间的评估结果, 解决能者多劳不多得的问题。

　　由此可见, 绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业, 组织结构复杂, 等级观念比较严重。因此, 对这样的企业, 绩效考核有两个作用: 一是提高整体绩效水平, 经过有效的绩效评估, 不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力; 二是对员工进行甄选与区分, 保证优秀人才脱颖而出, 同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业, 管理趋于扁平, 干好干坏大家都能有一个客观的评价, 因此, 绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。

　　二、 企业绩效考核需与企业的实际工作相结合

　　绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现, 绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前, 业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路, 一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系, 一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发现, 这两种思路需要结合, 以适应中国企业的管理实际。

　　基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端:

　　1、 基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全, 员工分工明确、 精细, 各司其职, 这种特征只适合成熟型、 衰退型企业或接近成熟型的成长型企业, 适用面有限;

　　2、 基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多, 考核重点不突出的实际困难, 员工关键业绩得不到有效评价;

　　3、 基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的, 要求组织结构能够适应企业长期发展的需要, 而企业外部环境的稳定性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整, 这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

　　基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展, 其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。可是, 针对中国企业当前的实际, 这种思路的适应性不强:

　　1、 据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示, 仅有36％的中国企业有专门的战略管理机构, 不到一半的企业由总经理负责战略管理, 这说明中国企业的战略管理意识不强, 基于战略的绩效考核体系的适用性不强;

　　2、 基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划, 对企业的日常实际运作支撑不足, 存在考核指标的适用性问题;

　　3、 企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性, 基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。

　　鉴于上述的实际情况, 基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。

　　前文中谈到的B企业在建设绩效考核体系时, 正是采用了基于企业年度工作计划的绩效考核体系。基于企业年度工作计划的绩效考核体系解决了B企业在绩效考核体系建设中遇到的实际问题:

　　1、 B企业每五年都制定发展规划, 但企业实际工作受到年度工作计划的直接引导, 建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义;

　　2、 由于B企业是一家国有企业, 受到国家主管部门的直接管理, 包括目标责任书的签订, 如何将目标责任经过绩效考核体系落实到企业各个部门是必须解决的问题;

　　3、 B企业员工工作积极性不高, 中高层管理人员缺乏有效的管理工具与管理技巧, 建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系能够强化中高层管理人员编制工作计划的思想, 掌握编制工作计划的方法, 引导员工行为, 提高工作的目的性与效率、 效果;

　　4、 基于企业年度工作计划的绩效考核体系经过年度工作计划的层层分解, 解决了企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。

　　基于企业年度工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合, 能够有效地引导员工的行为, 在实现员工业绩的情况下, 保障企业年度工作目标的顺利实现, 是企业日常管理的有效工具。

　　总之, 企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际, 选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案, 企业的绩效考核工作方能达到预期的目标, 为企业的高效运作提供内部制度保障