集团管控模式研究报告.doc

集团管控模式研究报告922020年4月19日文档仅供参考东浩集团管控模式报告一. 集团管控模式介绍1.1 背景19世纪末、20世纪初,企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍及世界,在经济活动中扮演了重要角色。随着世界经济一体化的发展和科学技术的进步,企业的扩张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的管理水平以及多元的文化背景,已经对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的影响。为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程,提高综合国力和国际竞争力,中国在20世纪80年代就开始组建企业集团,当时主要是经过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后,经过国有资本授权持股等方式,中国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统计划经济的影响,中国企业集团在组建过程中依然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和”拉郎配”行为,集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的经过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大,经济实力不断增强。然而与此同时,集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视”资本运营和资产经营”的指导思想。”资产经营”,也就对现有的集团资产集团公司及其子公司如何进行”经营”,这里包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。经过对国际先进管理经验和思想的分析及总结,结合东浩集团的实际,选择适合自身特点的管理方法,对集团业务的健康发展将产生巨大的推动作用。1.2 管控模式分类及其特点混业集团一般由多个能够独立存在的业务组成,公司的组织结构包括对各业务的管理人员、职能部门人员以及具体业务的工作人员。集团公司总部负责制定全面的公司战略决策。集团公司总部将决定对什么新业务的发展提供支持,采取什么并购举措,是否进行合资或者联盟。集团公司总部还将决定集团的业务结构,确定预算制定及资本投资的程序,并确定集团的价值取向。业务单元就是对主要行业中产品及服务的组合,集团在该行业的总收入、资产或利润占有10%以上的比例,在集团中一般以子公司的形式存在。对于一个混业集团,集团公司总部的存在必须经过各种方式为整个集团带来价值的提升,也就是说,在各个业务单元之上,集团公司总部所消耗的价值必须小于集团公司总部存在所创造的价值,否则便不能达到集团公司总部的存在的根本作用。在考虑这个问题的时候,一般从以下几个方面思考: 作为集团总部,能为其业务单元提供怎样的技能和资源?这些技能和资源是否这些业务单元成功竞争所需要的? 要为业务单元提供这些技能和资源,集团公司总部需要经过怎样的管控角色实现?集团公司总部能带来多少价值?应相应的采取怎样的流程和系统?这些管控角色、流程和系统在具体公司员工上是如何体现出来的? 集团公司总部应采取怎样的具体措施,以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值,同时推动集团资源的不断发展,如:经过购并/收回投资来改变业务组合?改变集团公司总部的:技能及资源;角色、流程和系统、公司人员规模及配置?从上述出发点考虑,集团总部可经过六个基本的职能来创造价值: 设定战略方向 明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能 建立公司能力 发展公司文化 能够进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径: 集团总部的举措:总部经过改变公司的业务组合来创造价值 对成员单位的管理:总部鼓励各业务部门的独立发展 对协同效应的管理:总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部的共享职能和服务:总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务在这四个方面采取不同做法,实际上表明了集团公司总部在组织中所担任的不同角色,大致上能够分为四类:财务控股型、战略设计型、战略控制型和运营管理型。决定采用不同类型的因素包括战略重要性、机构成熟度、业务表现、行业动态等,而各种类型的体现,又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面的相互作用及整合程度上。如图所示:同一业务系统运营管理战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/ 整合的程度 决策制定的重要性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态 业务组合 组织架构 协同绩效规模四种管控模式的特点能够总结为: 财务控股型:o 在投资组合中购买价值未达标准的业务单元,并使之扭亏为盈o 在非常情况下介入下属业务单位的营运,以确保它们达标无误o 在价格和时机达到最佳状况之际,售出某些业务 战略设计型:o 主要检查业务单元战略的逻辑性,并提供对进一步举措的建议o 提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作 战略控制型:o 以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展o 质询业务战略和可能性,并分配资源o 随时介入协调,以保证协同效应的发挥 运营管理型:o 提出并领导大部分的投资计划和改进办法o 介入每月的财务及营运审核, 并负责对主要议题的决策二. 集团管控模式案例分析对案例的分析能够帮助我们对于集团管控模式得到更为直观的认识,并能够在其中找到值得借鉴的管理经验和方法。下面我们对一些典型的案例进行分析:2.1 财务控制型Thermo Electron2.1.1 集团简介2.1.1.1 业务美国热电子(Thermo Electron)公司是当今世界最大的分析仪器制造商,总部设在美国马萨诸塞州,下属有多个集团公司,在世界几十个国家设有近200个分支机构,雇员一万一千余人。整个公司 的营业额达22亿美元。公司当前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油,并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务。2.1.1.2 组织架构热电子公司的组织架构较为简单,这和它”财务控股型”公司的定位相符。最高领导层下直接设立各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。2.1.1.3 沿革1956年,Thermo Electron公司成立,主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务。1967年,热电子公司上市,在场外交易市场首次公开发行。1980年,热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易。1983年,公司首次实施分拆,组建热医疗公司(Thermedics)。自此,热电子公司的经营哲学发生转变,集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变,将分拆上市视为集团经营的基本准则,大量地出售业务单元的股份。至1995年12月,热电子公司共分拆出11个公司,所有分拆出去的子公司都挂牌于美国证券交易所,其中有7个公司由热电公司直接分拆而出(第一代分拆),另有4个公司由这7个公司中的4个公司分别分拆而出(第二代分拆,始于1989年)。2.1.2 集团总部管理思想2.1.2.1 集团总部的举措: 集团总部根据市场的变化,持续大量地进行出售子公司股份或收购其它企业的业务,以最快速度增加公司市值和股东收益为集团公司主要的经营目标热电子公司主要是经过分拆上市的方法来实现这一目标。自1983年首次实施分拆以来,公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市场暂时低估的企业,以期在市场对其所在行业看好时高价抛出。2.1.2.2 对成员单位的管理: 集团对下属子公司不进行战略上的规划,从上至下指定目标,将一般的管理决策权下放给子公司领导层,总部注重财务指标的监测和控制,一般而言从短期来衡量资本花费热电子公司经过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。子公司的管理人员对财务和投资决策承担主要责任。总部领导层经常而严密地监测和控制各项财务指标。同时,公司充分进入和利用资本市场,直接受到资本市场的严密审视,对子公司的评估将基于市场上的短期业绩表现,从而使分拆出去的公司的管理人员和其它重要员工的激励和报酬制度与她们最直接从事的活动相互联系起来,经过资本市场改进资本分配程序,使得子公司经理人员从股东利益最大化出发,减少工作低效率和无效率。正如首席执行官G. Hatsopoulos在1995年年报中所言,热电子公司经过分拆,”其目标是形成一个适合从新技术中获利的新型公司架构,这样的架构形成大型而运转良好的层级组织的财务和管理机制”。2.1.2.3 对协同效应的管理: 各业务单元之间没有关联影响,基本不存在协同效应由于热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性,因此各个业务单元之间非常独立,不存在关联影响。实际上,货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛,即”热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。2.1.2.4 总部的共享职能和服务: 公司总部不提供共享服务就热电子公司而言,总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持。可是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务。2.2 战略设计型HP2.2.1 集团简介2.2.1.1 业务世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一。产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统。技术服务和技术支持的范围也相当广泛,从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务,包括咨询和外部采购。2.2.1.2 组织架构新生惠普总部依然设立在加利福尼亚州帕拉阿托,由以下4个业务集团所组成:图像与打印机部:营业额200亿美元。该部门将加强对打印机市场的开发。接入设备部:营业额为290亿美元。主要业务是咨询、支持与外包服务。IT基础设施部:营业额为230亿美元。主要业务包括服务器、存储以及软件。服务部:营业额为150亿美元。专注于咨询、支持与外包服务的发展。另外,另设惠普研究室,为惠普公司提供科技指导,而且进行技术创新来改变市场和创造新的商业机会。2.2.1.3 沿革1939年 1月1日两位创始戴维帕卡德 (Dave Packard) 和比尔休利特(Bill Hewlett)创立惠普公司。20世纪40年代DAVID PACKARD 创立了散步管理 (MBWA) 概念, 惠普为其所有员工制定了”开门政策”。1957年,惠普的目标以书面形式记载。这些目标,和惠普管理风格保持一致,形成惠普模式。Dave Packard 陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定。1957年11月6日,公司股票首次上市;股票购买计划成为惠普员工利益的一部分,使得惠普成为首家发展和实现现金利润参股的公司。1968年,部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采用组结构,经过联合独立运行部门形成相关的产品组。 底,实行新的业务战略和组织架构。”以产品为中心”转为”以服务为中心”;对整个集团的组织结构进行了重大改革,全球、地区和国家的组织结构完全相同,由产品为中心来划分部门,改为以客户为中心来设立组织架构。 ,惠普与康柏合并,强强联合,实现资源,优化配置。 ,顺应企业的购买模式发生的变化而改变软硬件战略,把芯片研制业务”交给”Intel,把软件开发方面的费用投入重点从应用软件转向OpenView管理套件和公用数据中心(UDC)解决方案。2.2.2 集团总部管理思想2.2.2.1 集团总部的举措: 较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购,有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策,较少出售业务惠普收购了Trinagy公司,扩展其 OpenView电子化服务管理软件; 惠普公司以价值250亿美金的股票收购竞争对手康柏,这些收购举动均是从集团的总体战略出发,为实现优势互补以及资源优化从而提高市场竞争力而进行的。2.2.2.2 对成员单位的管理: 总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况;在收购康柏公司,成立新惠普之后,惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展计划和品牌策略,用以指导各成员公司的业务发展。 业绩监控方面,公司总部监测关键的财务指标和战略指标定期发布财务报告,重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收益等指标;新惠普成立后,重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费惠普公司收购竞争对手康柏,并从集团总部层面将并购获得的业务与现有各业务进行合并,帮助各现有业务进一步削减成本,加强公司的市场竞争力,优势互补优化资源,实现长远的利益。惠普公司为各成员公司创立统一的培训平台,在员工培训方面的花费远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。可是,只有在会计做账时,这笔钱才被看作是费用;在惠普公司的理念中,我们总认为这是投入产出比最高的投资。2.2.2.3 对协同效应的管理: 很少以正规的机制来协调各业务单位的运作,更多的是经过企业文化来驾驭整个管理系统惠普文化常常被人称为HP Way(惠普之道)。HP Way有五个核心价值观: 一,相信、尊重个人,尊重员工;二,追求最高的成就,追求最好;三,做事情一定要非常正直,不能够欺骗用户,也不能够欺骗员工,不能做不道德的事;四,公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成;五,相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。 比较适中的领导人影响力,公司的决策风格和运作模式不会受到领导人风格的太大影响2.2.2.4 总部的共享职能和服务: 集团公司的共享服务较少,一般情况下仅用于独特或很难获得的功能,如职员培训项目等。共享服务能够设在总部或业务部门惠普总是不惜成本进行人才培训,惠普的教育培训系统分三块:经理培训、员工培训及统一的培训平台,它连接着全球培训管理系统。 品牌价值的共享在惠普喷墨打印机、激光打印机、服务器与个人电脑4大主营业务中存在众多产品标志和100多个不同产品品牌。为了提升品牌价值,新惠普拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名,着力强调惠普传统的创新精神,期望借此由新的企业标识重新让外界了解惠普以创造新的科技、产品、服务和经营模式,为顾客创造价值的企业理念。2.3 战略控制型GE2.3.1集团简介2.3.1.1 业务通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务及生产性公司。其业务遍及100多个国家,在全球拥有员工近300,000人。 ,GE集团公司总销售收入达1317 亿美元,净利润达151 亿美元。自1999年始,GE公司已连续六年被评为全球最受尊敬的公司。在杂志的世界500强排名中名列第六。如单独排名,GE有13个业务集团可名列世界500强排行榜。2.3.1.2 组织架构GE公司的组织架构比较特殊:最高领导层之下除了设置总部职能部门之外,还设有”全球领导开发部门”,这一点体现了GE将”全球化”战略摆在一个极其重要的位置上。再往下一层由多元化基本业务集团组成:动力系统集团 、医疗系统集团、工业系统集团、塑料集团、特殊材料集团、消费产品集团、飞机发动机集团、运输系统集团、全国广播集团、消费者金融服务集团、商务融资集团、设备融资集团、保险集团等。同时,每个集团各自下设不同的业务部门。2.3.1.3 沿革1878年,托马斯爱迪生创立爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并,成立了通用电气公司(GE)。19 ,科芬建立了GE层级分明的纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门,各设副总经理直接向总经理负责。每个产品生产线分别设置业务组。19 ,GE成立旗下的第一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。同年,国际通用电气公司创立。1950年,科迪纳重整公司结构,将权力分散,15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门,包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须自负盈亏。1980年,杰克韦尔奇提出:GE的产业中,在市场上不是位居第一或第二的公司,都必须整顿、关闭或出售。韦尔奇划分出核心制造、科技密集和服务等三大领域,GE旗下企业如果在这三方面不是位居全球第一或第二,都必须提高生产率,否则将面临关闭、出售的命运。1981至1988年间,GE经过重组、退休、裁员等方式,大约裁减了十万个职位,管理层级也大幅减少。1995年,通用电气推行六个西格玛的质量控制计划1997年,通用电气成为全球第一家市场价值超过 亿美元的公司。1998年,通用电气投资210亿美元,用以开发108项新技术,从而支持公司范围开展的四大发展战略措施中的两项:全球化和服务。1999年,通用电气在全公司范围内开展电子商务,并将其作为四大发展战略措施之一。 ,GE公司已连续六年被评为全球最受尊敬的公司。2.3.1 集团总部管理思想2.3.2.1 集团总部的举措: 许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模,实现在全球同行中的领先地位。收购和兼并业务能够帮助快速实现这一目标。GE的购并策略,主要是增加能够进一步加强企业领先地位,或在市场上已居第一、第二的公司。如1986年以64亿美元现金收购RCA,包括全国广播公司。在拓展其业务范围,进入新业务领域时,GE也采取大张旗鼓的购并政策。例如,1984年与GECC合并成立GE财务服务公司。1987年GE财务服务公司又收购了加拿大Navistar财务公司、Gel co 公司及D&K财务公司,迅速成为大型跨国企业。值得注意的是,GE总是趁经济萧条时期在东道国进行大规模的收购。例如,90年代初,欧洲面临经济萧条。但GE在欧洲进行了巨额投资,收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时, GE在欧洲的实力增长了4倍。1997年亚洲发生金融危机,GE迅速采取了行动,大举进入亚洲特别是日本市场。GE金融服务集团收购了日本TOHO互助人寿保险公司,改名为GE爱迪生生命保险公司,很快成为日本保险业中的一支重要力量;还收购了拥有62亿美元资产的日本LAKE公司的消费者信贷业务,使这一业务在日本取得长足进展。 注重业务发展的平衡性和长期决策,较少出售业务GE的多元化业务做得很好。有长周期业务和短周期业务之分。根据全球经济周期的变化,短周期与长周期业务之间形成一种互补、平衡的关系。不好的业务部门有好的业务部门来补充。因此很少会将业绩暂时不好的业务部门轻易出售。如何把企业做大做好才是GE发展的目标。早期GE也曾经进行过一些出售业务。如1988年出售半导体企业的Harris公司。1993年,通用电气将航空航天业务售出给Martin Marietta。但随着公司战略的进一步调整,此类业务在逐渐减少。2.3.2.2 对成员单位的管理: 公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标,总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的战略计划,而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以及经营方式;业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论。比如,在审核医疗系统集团的战略计划时,总部会召集医疗系统的CEO及其直接下属,包括负责技术、销售和财务的副总裁一起,来到公司总部与董事长就其战略计划进行一整天的会谈和审查;GE公司总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估,确保及时发现问题并做出反应。 公司总部对业务部门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控自1972年始任GE董事长兼总裁的琼斯认为经营GE必须有严密的财务控制,并加强总公司对企业策略和投资优先顺序的审核检讨。同时设置”部门执行主管”,负责长期增长的机会。GE的董事会监督管理层的业务行为,而全部由外部董事组成的审计委员会则监督公司内部的财务控制系统;杰克韦尔奇认为,公司总部必须掌握资金使用和投资方向的决定权,否则就不可能集中大量资金进行技术开发,以确保技术上的优势和发展高技术产品。为此她对GE公司的财务运营体系进行了改革。将财务控制权高度集中,公司总部成为投资中心:统一使用资金,包括科研开发经费和技术改造资金;决定投资方向;审批和控制产业集团的财务。 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费,一般是年末进行考评GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会,一起审查上一年的业绩结果,为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评估。所有程序都由最高层的领导会议加以统筹。 2.3.2.3 对协同效应的管理: 经过许多正规的机制来进行协调工作通用电气公司从1978年1月实行”执行部制”,也就是”超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些”超事业部”,来统辖和协调各业务集团的活动。董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局,执行局下面设5个”执行部”(包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部),每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(集团),50个事业部,49个战略事业单位。各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告,由执行部统一进行协调,以实现公司整体效益最大化;1987年起公司成立”行政委员会”,各个业务集团的负责人以及总部高级主管同”行政委员会”一起于每一季度召开两天的会议,共同讨论营运情形、公司目标和问题所在,以达到全体共识。 领导人的个人影响力很高,注重培养企业文化和凝聚力。GE是一个有着百年历史的公司。历届领导人都为杰出管理人才,对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰克韦尔奇。韦尔奇自1981年至 担任公司总裁,在通用电气公司拥有至高的个人威望。她在任的20年中,大大提高了集团的现代化管理水平,塑造了优秀的企业文化和共同的价值观,为使GE成为全球第一大公司做出很大贡献。2.3.2.4 总部的共享职能和服务: 集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应。如:建立完备的网络系统,将电子商务作为中心策略。通用电气公司自90年代起广泛应用电子商务之后,逐步建立了一个较为完备的网络系统,大大提高了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库,以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。它能够同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目,如果必要,还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令。全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。除了办事速度快以外,这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了;提供大规模丰富的职员在岗培训项目。总部每年招聘4000多人参加公司的管理培训项目,包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。员工参加两年轮训计划,在4个不同的工作岗位工作。她们边学习,边在不同的业务集团工作,同时还有机会与一些GE的领导人共事。另外,大力推行”6个西格码质量标准”等GE特色培训项目;服务于全公司的科研部门,构建共同的技术平台支持专业化协作。通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作,而着重于基础理论研究,为全公司服务,同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心下面设两个研究部以及三个行政管理部,其中的研究应用部负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门,并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系。 2.4 运营管理型Unilever2.4.1 集团简介2.4.1.1 业务联合利华是国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商,全年总销售额超过520亿美元,在美国杂志的全球大公司排行榜上,一直位居前50位之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商,世界第二位的牙膏和肥皂制造商,以及世界第三位的护发产品生产商。在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品,拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌。2.4.1.2 组织结构作为一个比较特殊的荷、英两国的合资企业,联合利华集团在英国伦敦(Unilever N.V.)和荷兰鹿特丹(Unilever PLC)分别设有总部和总裁,经营范围一个在食品方面,一个在日化方面,总部设立各自的产品主管和职能主管(财务、人类资源、战略战术等)。业务集团根据产品和客户市场、地理位置分为:工业业务集团:Diversey Lever(专业化的清洁与卫生控制公司)成熟市场业务集团:分为食品饮料和家庭个人护理两部分新兴市场业务集团:在亚非拉等地区的公司2.4.1.3 沿革1898年,利华兄弟公司成立,在全球建立肥皂工厂,19 开始涉足食品,水产等业务领域。1920年代,尤尼黄油公司已经开始经过兼并来实现公司的壮大。1930年,尤尼公司和利华兄弟公司合并,成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代,双方基于共同的原料,在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络,联合以谋求更多的发展机会1930s,联合利华将先进的科学技术引入生产经营,并开始在拉美等地区投资当前,联合利华集团在英国伦敦(Unilever N.V.)和荷兰鹿特丹(Unilever PLC)分设总部,分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁,独立上市运作,但整个公司是一个协调运作的经济实体。2.4.2 管理思想及案例2.4.2.1 集团总部的举措: 确定战略方向,领导开发和实施战略全方位的本土化战略和品牌管理战略。坚持使用本地人才并保持权利分散的组织结构,力求在发展全球品牌的同时,保护和发展本地品牌。这些举措有力地说明了联合利华满足当地消费者需求的决心,也说明成为真正本地化的跨国公司在联合利华政策中的重要性。 较少基于成本和地域扩张的收购,很少出售业务联合利华进行跨国品牌经营的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌,往往经过收购、改造、推广”三部曲”。 制订综合性的公司业务方针和经营目标一贯的经营宗旨是:了解和预测我们的消费者和客户的需求,并富有创意与竞争性地提供知名品牌的产品和服务,提高人们的生活质量;联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此,其目标是:在不影响公司合法利益的同时,保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护。 2.4.2.2 对成员单位的管理: 倡导并领导产品的管理和研发在全球设立6个科学研究发展中心,根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品。本土的知识与联合利华在化学工程、加工技术、营养学和消费者调查方面的技能运用到研究工作中。联合利华每年投资约10亿美元用于产品的研究和开发,这充分体现了联合利华的承诺,即坚持提供安全和高质量的产品,并尽力降低这些产品对环境产生的影响。 人事管理方面解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题;实施人才开发战略。联合利华致力于投资员工成长的培训项目,并将越来越多的本地经理送去海外接受培训。 每月集中财务和业务计划、统计数据等,详细审阅所有财务和经营业务表现评价经营业绩的财务指标主要有:净收益、每股收益和营业现金流量;销售利润率;投资报酬率;市场价值经济增加值等;经营业绩的非财务指标主要有:市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等。2.4.2.3 协同效应的管理: 利用业务协同性降低采购成本建立8个全球采购中心,把原材料经过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统,让原料供应商,成为全球经济中的长期竞争者,为全球的业务发展带来价值和利益。2.4.2.4 总部的共享功能和服务: 高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连接起来,将资源集成和统一,最终完成业务流程以及信息系统的统一;统一安装电脑系统,开发出文件管理系统,有效地管理归类Unilever公司的电子文件,经过外联网(extranet)联结不同的工程作业部门。在总部设立研发中心和教育机构等。上述案例分别为四种管控模式在国际上比较成熟的集团公司代表,结合上述分析,列举国内两个相对具有代表性的集团案例。需要指出的是,由于国内集团公司的发展阶段仍不成熟,其在管理思想、具体操作方式等方面均存在许多有待提高之处,此处进行总结,以期达到参考借鉴的效果。2.5 上海复星高科技(集团)有限公司的管控模式2.5.1 集团简介2.5.1.1 业务上海复星高科技(集团)有限公司创立于1992年11月,是上海第一家民营高科技企业集团,拥有净资产25亿元、总资产45亿元。集团 实现销售收入43亿元。 ,复星实业入选美国医药生物成分指数股。当前,复星体系中已有复星实业、羚锐股份、天药股份等5家国内上市公司。复星集团已形成以现代生物与医药产业为主导,房地产业、信息产业共同发展的产业框架,业务范围涉及生物医药、房地产、信息传媒、商贸流通、金融投资以及钢铁产业等多个领域。2.5.1.2 组织结构复星集团的组织构架比较独特,最高领导层下面设有两个部门:行政总部与金融产业部。行政总部下设审计、财务、法律、人事等部门,而金融产业部则直接管理参股银行、参股证券公司以及参股投资公司。这种组织架构和它富有特色的经营模式是分不开的:初期发展实业,借此获得丰富的实业及资源优势后,进入资本市场,逐步形成产品经营、资本经营并行且协调发展的格局。集团在子公司的管理上实行事业部制,每一事业部都以相应的核心企业为基础,成为产品生产、销售和利润中心。2.5.1.3 沿革1992年11月,上海复星高科技集团成立。 1998年,复星实业改制上市,募集资金3.5亿。 11月底,友谊股份第一大股东上海友谊(集团) 将所持公司国家股9034万股中的7323万股转让给上海友谊复星 (控股) 有限公司。友谊复星成立于 10月11日,注册资本4亿元,其中复星集团占48%股权。 8月,复星集团又以1.92亿元将友谊复星的股份转让给了复星实业,由此完成了复星实业友谊复星友谊股份联华超市的控股链。 7月,复星集团斥资3.5亿元与河北唐山建龙实业有限公司合资组建唐山建龙钢铁有限公司。 11月注册上海复星产业投资有限公司,复星集团控股90%,其总资产6亿元、净资产达6亿元。 11月,刚刚成立的复星投资与豫园商城签署控股权转让托管,转让总金额为2.34亿元,复星投资成为豫园商城新的第一大股东。 ,复星集团旗下的豫园商城与上海复星产业、沈阳恒信国资经营公司等5家单位,共同发起组建德邦证券有限责任公司,总投资10.08亿元,其中豫园商城、复星产业投资均是以现金出资,分别占总投资的30%和24%。 1月,复星集团和中国医药集团总公司共组注册资本达10.27亿元的国药集团医药控股有限公司,成为医药界最大的国营资本和民营资本融合的案例。2.5.2 管理思想及案例2.5.2.1 集团总部的举措: 集团主营业务的发展与收购、重组等资产经营手段紧密相连,对具有行业领先、市场领先、高回报为特质的目标企业,公司不断加强投资力度,在主业的行业购并方面保持优势。业绩增长主要来源于对外持续的兼并和收购在复星集团,公司往往就是一种手段,是一个项目投资的工具。由复星集团控股90的复星投资是复星集团专门为收购而设立的子公司。几年中,复星陆续并购、合资、重组了数十家企业。上市以后,复星实业就进行了一系列并购活动,收购了克隆公司、上实医大公司、五洋药业公司、静安制药公司、长征-康仁公司、河南信阳信生制药有限公司等;与上海药房、雷允上、北京金象医药公司合作,迅速占领零售市场;经过投资参股或控股一些有潜力的医药类公司使其拥有生物制药、中成药、西药、医药商业、连锁药店等生产实体和销售网络。当前,复星实业在香港创业板、国内高新技术板与国内A股市场上,都有不同的子公司在筹划上市;复星的产业运作是为资本运作服务的,一为资本运作提供概念和载体,二为资本运作提供所需现金流。上市公司是复星融资的重要平台,也是复星资本运作的重要载体。近期,集团与豫园商城等组建德邦证券,以及增持豫园商城股份等一系列的动作,表明公司正积极构建金融平台,产业资本与金融资本正在逐步融合。在集团收入和利润的增长中,大部分都是对外投资的回报,而公司资产和投资企业本身的成长性并不突出。复星选择投资对象有较高的标准,即合作企业行业地位领先、具有较好经济效益并处于强劲增长态势。集团只对这类具有发展潜力的企业进行投资以实现公司效益最大化。 基于战略相关性考虑,立足优势资源集中与整合,有时会出售业务 底,复星实业为集中精力发展主业,维持充分运转资金,将所持有的上海银行1574.08 万股股份全部转让给长江口商城,股权转让价款合计为4867.37万元。2.5.2.2 对成员单位的管理: 集团总部自上而下制定战略目标,据此对各业务单位的发展方向进行总体规划复星集团的战略目标是组建有国际竞争力的联合产业舰队,成为中国新经济的代表。基于这一战略目标,近年来,复星信息经过合作与兼并迅速涉入IT行业,在IT领域重点发展特色优势软硬件生产和专业领域的软件开发公司,在短期内奠定较为雄厚的产业优势;复星集团一直都把资源问题作为核心问题来考虑,而和优秀的国有企业合作也是复星战略的重要一步。正因如此, 初,复星集团与中国医药集团总公司联合组建国药集团医药控股公司。国药集团医药控股有限公司成立后将建设国内销售规模、市场覆盖第一的医药商业企业;复星实业上市后的一系列资本运作,也体现了集团的总体战略:首先是为了扩大规模,使集团公司的抗风险能力增强;其次,形成大医药格局以多元化发展,有利于分散风险;同时,公司积极从事核心业务领域如生物医药业的资产重组与发展,并面向全国建立战略联盟,以实现低成本扩张。复星实业成为复星集团对接生物医药产业与资本市场的平台,一手抓产业资源的开发、管理、整合,一手抓资本资源的融资和扩张,资本经营和产品经营相结合,拓展产业规模,以期成为生物医药产业中具备强大的市场能力、规模超大、盈利能力超强的龙头企业。 公司总部对业务部门关键的财务指标和财务控制系统进行监督和控制复星的行政总部下设专门的审计和财务部门,对业务部门的财务指标和财务控制系统进行实时的严密监控。同时,集团领导人非常重视