大型水电站机电安装工程施工组织设计施工管理.doc

第二篇 施工管理第一章 施工管理概述1.1 施工管理组织机构根据我公司多年的项目施工管理经验，项目施工的成功与否很大程度上取决于现场组织机构设置的先进合理性，其主要因素包括：选派优秀的项目经理、配置强有力的项目领导班子、抽调有丰富经验的施工、管理人员。1.1.1组织机构的设置结合本工程的实际情况和类似工程的施工经验，按照现代项目法施工原则组建“中国水利水电第七工程局水电站机电设备安装工程标项目部（以下简称“项目部）”，项目部直属公司管理。选聘技术水平高、施工管理经验丰富的人员组成项目部决策层和管理层，负责本合同工程的实施；从我公司抽调长期从事土石方工程、砼工程、基础处理、拌和楼运行、金结机电安装等相关专业的施工、管理工程技术人员、技术工人，按专业组建施工队伍承担本合同工程项目的施工任务。主要管理、施工人员将由参加过三峡、龙滩、瀑布沟、光照、柘林、吉林台等国内大型机电安装工程的人员组成，他们既有丰富的施工经验，又具备驾驭气势宏大的施工场面的能力，他们将是高效、优质地完成本工程强有力的保证。如果我公司中标，深信在业主领导下，在现场组织机构的保证下，我公司一定能够将水电站机电设备安装工程建设成为水电行业的精品工程。项目部将按管理层和作业层分离的原则组织本合同工程的施工。1.1.2公司对项目部的支持我公司郑重承诺：若我公司中标，公司将自始至终高度关注该项目部，对工程进行宏观管理，公司各职能部门对工程进行对口管理和支持。（1）公司生产经营部审定工程的整体施工组织设计和年度施工计划，指导施工现场的重大技术问题，监督检查施工方案落实情况，从技术上保证工程项目的形象、进度、质量严格按照合同要求组织实施；监督检查ISO9001质量体系文件及质量方针、目标的贯彻落实，参与重大质量事故的调查及处理，督促落实“质量三检”制。（2）公司安全部制定安全工作年度规划及安全指标，监督检查安全目标的贯彻落实并参与重大人身伤亡事故的调查及处理，履行安全“一票否决”制。（3）公司资产管理部根据工程的需要调配或购买工程所需的大型施工机械设备。（4）公司人力资源部按照工程施工所需按时组织进场人员到位。（5）公司财务部及经营管理部依工程进度情况对工程流动资金给予支持，每月核控工程施工成本。1.1.3主要领导职责（1）项目经理受公司委托，全面负责本工程施工期间的各种重大决策和对外关系，负责对工程质量、安全、进度目标的实施进行控制，协调项目部各职能部门的关系。负责统一贯策执行国家有关方针政策。项目部实行项目经理负责制，项目经理是我公司在本工程施工过程中的最高行政长官。项目经理常驻现场，在经业主、监理同意离开工地后，其职权由指定的副经理代理。（2）项目总工程师全面负责工程施工期间的各种技术方案的制定以及重大技术问题的决策，贯彻执行有关水利水电规范、规程。协助项目经理负责工程施工期间的各种重大决策的制订、实施以及协调施工期间的各种对外关系，协调项目部各职能部门的关系，对现场施工进行管理、监督和协调，以及项目经理交办的其它事务。（4）生产副经理协助项目经理负责工程施工期间各种重大决策的制订、实施以及施工期对外关系的协调，协助项目经理对工程的质量、安全和进度实施控制，协调项目经理部各职能部门的关系，并完成项目经理交办的其它事务。（5）安全副经理协助项目经理负责工程施工期间安全、环保、职业健康与文明施工决策的制订、实施，协助项目经理对工程进行安全控制，协调项目部安全管理部门同各职能部门的关系，指导安全管理部门对安全隐患进行排查，对安全事故进行处理，并完成项目经理交办的其它事务。（6）专家办是水电七局有限公司常设机构，聘请有多名机电安装方面的离退休专家。协助项目总工解决机电安装中的技术疑难、重要项目技术方案审定、定期和不定期到工地现场进行技术指导。1.1.4施工队伍配备及分工本标施工内容包括：水轮发电机组及其附属设备安装等项目施工，具有施工工序多、难度大、工期紧、强度高、相互干扰大等特点。为了优质高效完成本标段的施工任务，根据工程施工需要，成立项目部领导下的9个作业队和1个综合试验室。各施工作业队、室按工种配齐人员，同时根据不同时段的施工任务，调整各厂队的工种比例和人数，实行动态管理，建立劣汰制度，使施工队伍始终保持较高素质，确保高效率、高质量完成本合同工程施工。1.2 机构运行项目部成立后即制订详细的内部管理细则，按照项目经理总负责、项目副经理分工负责的办法，指定专人对施工进度、质量、安全、经营管理、文明施工等各方面进行分管，在制度管理上首先明确各部门职权，做到各司其职，制定工作考评办法和奖罚细则，使个人收入和工作业绩挂钩，奖勤罚懒，对不称职的人员及时更换工作岗位或辞退，使整个机构始终保持高效运行。按照工作岗位需要确定具体人员进入本项目机构，项目部加强对各岗位员工的关心和培养，保持项目部主要人员的相对固定，在制度管理的基础上体现人性化管理，使项目机构运行平稳，员工相互协作、团结一体，形成一个高效、精干的管理机构，在机构组织上保证本标工程的顺利实施。1.3 项目机构管理在工程施工过程中严格按现代项目法管理模式对施工机构进行管理，确保项目顺利实施。项目经理直接向公司经理和业主负责，并对项目的质量、进度、安全生产、文明施工及经营管理全面负责。公司和项目部签订项目经营承包责任合同书，项目经理、项目副经理、总工个人收入同项目经营挂钩。每年年底按项目的安全、质量、生产计划及经营等指标考核兑现。项目经理对项目部各部门、作业班组第一责任人签订内部经营承包合同，并按安全、质量、生产计划考核兑现收入。项目经理由公司总经理聘任，并对项目副经理、项目总工程师的任免有建议权，对各部门、班组负责人有任免权，对项目资金、材料设备调配、使用有决策和执行权。项目资金的支付由项目经理签字确认后实施，资金的使用以确保项目的生产需要为原则。在上述总体组织机构框架下，根据工程需要成立全面质量管理“QC”小组、技术难题攻关小组、经营成本控制分析小组等跨部门的临时机构，项目部拨付管理经费，调动全体人员的积极性和创造性，机动灵活地解决本标工程各方面的问题。第二章 施工技术管理2.1 管理体系及模式本标机电安装工程施工技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师负责制，项目总工程师负责本工程项目的施工技术管理工作，其归口管理职能部门是工程技术部，项目部对所承建的工程项目施工技术进行全面有效管理。项目部下属各班组根据项目部机构设置情况，设立相应的技术负责人并配备足够的技术人员，配合项目部搞好施工技术管理工作。详细见技图2.1-1。项目经理项目总工程师工程技术部质量管理部设备物资部综合试验室综合办合同管理部技术负责人技术人员专家办安全管理部图2.1-1：技术管理体系2.2 技术管理职责2.2.1项目总工程师（1）主持本工程的技术管理工作，负责贯彻执行各项技术规程、规范和质量标准；审定本工程技术管理制度和技术管理实施细则（含奖罚细则）。（2）负责组织技术人员熟悉、审查和会审图纸，主持编制及审查审定本工程项目实施阶段的施工组织设计、施工方案及单项措施，并组织技术交底，同时检查督促工程技术部和班组技术人员的技术交底工作。负责组织本工程项目施工组织设计（方案、措施）的优化工作，积极开展合理化建议活动。深入施工现场，组织和解决施工中出现的重大技术问题。（3）主持编制审定本工程项目质量管理、协助编制审定安全管理的实施细则（含奖罚细则）及质量、安全保证技术措施。（4）负责组织将责任承包人的技术管理纳入本工程技术管理体系中，对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和竣工验收等进行系统的过程控制管理。（5）指导督促本工程项目的工程技术部、施工班组和的生产指挥及技术人员在生产过程中的安全和质量检查工作。负责本工程项目的工程测量和材料（含混凝土）试验的技术管理工作。（6）主持工程技术验收和工程质量事故处理等工作，组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。负责组织本工程项目竣工资料的编制工作。（7）审查报送监理工程师的全部技术文件资料。2.2.2工程技术部（1）编制项目实施阶段的施工组织设计、施工方案及单项措施，并负责向班组技术人员的技术交底工作。对本工程项目施工组织设计（方案、措施）进行优化，提出合理化建议。（2）对各合作单位施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和竣工验收等进行系统的过程控制管理。（3）指导督促班组的生产指挥及技术人员在生产过程中的安全和质量检查工作。对本工程的测量和材料（含混凝土）试验进行技术管理。（4）参加工程技术验收，编制工程质量事故处理措施等工作，参加各项技术资料的签证、收集、整理和归档。参加组织本工程项目竣工资料的编制工作。（5）起草报送监理工程师的全部技术文件资料。2.2.3质量管理部、安全管理部等参加相关技术交底及技术文件的会签。参加竣工资料整编工作。2.2.4技术人员技术管理职责（1）负责本班组的各项技术管理工作，认真学习并掌握并执行工程施工所需的各项技术规程、规范；遵守执行公司有关质量安全管理方针、目标及项目部制定的技术管理制度和技术管理实施细则（含奖罚细则）。（2）严格按照项目部制定的施工组织设计、施工方案和施工技术措施进行施工，对控制工期、效益的关键项目及施工难度大的施工方案和措施，在施工前要向班组人员进行详细的技术交底；详细讲解工程项目的施工图纸和施工方法。（3）在工程项目的施工中，积极参与和开展科技创新和合理化建议活动。积极引进新技术、新工艺、新材料、新设备在工程项目施工中的应用。（4）依据工程施工组织设计、施工方案和施工技术措施，制定单项工程施工技术要求及质量安全保证措施。配合工程测量并承接测量点线，严格按确定的测量点线要求组织班组施工。（5）按项目部技术管理规定要求，及时收集、整理施工过程中的原始资料；参加班组所承担工程项目的预检和竣工验收工作，完成本工程项目竣工资料的编制工作。2.3 技术人员职责考核与奖励为了加强对工程技术人员的管理，促使技术人员对工作忠于职守，完善激励与约束机制，项目部对工程技术人员履行职责的能力和工作业绩进行考核。职责考核原则上每年一次，十二月底进行，次年元月份考核结束。考核对象为项目全体工程技术人员。考核的主要内容是：工程技术人员一年来的技术工作业绩，工作敬业精神，独立解决施工过程技术难题的能力。考核方法：采取个人自评，部门或基层单位测评，专业技术领导考评，单位评定的方式进行。各单位考核评定为优秀的工程技术人员，给予一定奖励。对于合理化建议、方案优化有效益者按效益大小予以奖励，效益非常突出的给予重奖。2.4 工程施工技术文件编制内容及审批程序工程项目在施工过程中必须编制相应的工程施工技术文件，工程施工技术文件主要包括：实施阶段的施工组织设计、重大的施工组织设计、施工方案和施工技术措施，单项或分部工程的施工技术措施等。施工技术文件必须按照工程设计图纸、有关规程、规范及合同技术文件的要求，符合工程质量和安全生产标准。积极引进和采用新技术、新工艺、新材料、新设备，优化施工方案和措施，充分体现科学、合理、有效的施工原则。工程施工技术文件要认真制定，明确责任。重大的工程施工技术文件，必须具备设计、校核、审查、审定和批准的签名程序；一般的工程施工技术文件具备设计、校核和审定的签名程序。项目部施工技术文件，由项目部组织、项目总工程师主持，技术部门具体负责，编制工程实施段施工组织设计及重大的施工组织设计、施工方案和施工技术措施，经项目总工程师审定、项目经理批准后，以书面报告的形式上报公司工程技术部。公司工程技术部负责组织公司专家专家办进行审阅，由专家办提出咨询意见，公司工程技术部在十天内提出书面审核批复意见，经公司总工程师批准下发项目部。项目部根据咨询和审批意见进行修正完善，再报经监理工程师批准后予以实施。除重大的工程施工技术文件外，一般的施工组织设计、施工方案和施工技术措施，经项目部项目总工程师审定并报送监理工程师批准后予以实施。实施阶段的施工组织设计及施工方案、施工技术措施充分体现科学、经济的原则，结合工程实际情况，积极采用新材料、新工艺、新设备、新技术。2.5 工程设计图纸（文件）会审接到工程设计图纸（文件）后，项目总工程师（技术负责人）组织有关人员进行内部会审，核对工程设计图纸（文件），尽可能发现图纸（文件）中存在的问题。需设计单位对工程图纸（文件）进行修改变更的，项目部以书面形式报送监理单位，要求业主组织设计、监理和施工单位进行综合会审 。总工程师（技术负责人）参加由业主单位组织的综合会审，提出设计变更意见，以正式的设计修改文件，作为施工、验收及竣工结算依据。2.6 技术文件交底工程项目设计图纸（文件）、施工组织设计（施工方案、措施）交底的目的是使参与施工的单位和工程技术人员在施工前充分了解和熟悉设计图纸（文件）、施工方法及施工技术要求，便于科学合理地组织安排施工，确保工程施工进度、施工质量和施工安全目标的实现。施工技术文件交底包括工程项目设计单位技术交底和项目部制定的施工组织设计、施工方案、施工技术措施的技术交底。技术交底由项目总工程师或副总工程师主持，相关部门和工程技术人员参加。2.6.1设计文件技术交底项目部在对施工技术图纸（文件）详细阅读的基础上，向监理工程师提出申请，请设计单位对工程项目的关键施工技术问题、设计原则、依据及设计条件等情况进行交底，以利清晰了解设计意图，便于科学编制项目施工组织设计（施工方案、措施）及科学组织施工。2.6.2施工技术文件的交底施工技术文件包含工程实施阶段的施工组织设计和重大的施工组织设计、施工方案和施工技术措施，以及单项和分部工程的施工组织设计、施工方案和施工技术措施。在工程或单项工程施工前，必须组织对已制定批准的施工技术文件进行技术交底。总工程师负责组织对工程实施阶段的施工组织设计和重大的施工组织设计、施工方案和施工技术措施，进行全面的技术交底；工程技术、安全质量、生产（调度）、计划、经营管理、设备物资供应等有关部门人员及班组的主管领导和技术负责人参加。单项和分部工程的施工组织设计、施工方案和施工技术措施，由项目部工程技术部负责组织、项目总工程师参加，对项目部机关部门、班组的技术负责人进行技术交底。班组的技术负责人依据施工组织设计、施工方案和施工技术措施制订详细的工序技术措施，并负责向施工人员交底。技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量评定标准和安全生产要求。2.7 工程试验及施工监测根据项目部实际情况，建立综合试验室，人员由我公司电气试验中心和探伤中心派出，持证上岗。2.8 施工技术文件和资料的整理和管理项目部自施工准备阶段起始，就建立由总工程师主管、工程技术部和质量管理部主办，其他有关部门配合的施工技术文件分级管理责任制度，做好技术资料的收集、整理和归档工作。项目部设置施工技术资料管理员，建立施工技术资料档案。项目经理对完工验交资料的准备工作负第一责任。2.8.1施工技术文件和资料的分类施工技术文件和资料按受控和非受控两类进行管理。受控施工技术文件和资料（以下简称文件和资料）包括质量手册、程序文件和作业文件、质量计划和适当范围的外来文件（如产品质量标准、有关的法律法规、施工图纸、设计文件等）。并按照程序文件的有关要求进行编号，列入“受控文件清单”，由技术负责人签认，文件和资料管理员负责进行控制。受控文件和资料一般加盖“受控”印章。非受控施工技术文件和资料的管理程序由各单位自行制定。2.8.2文件和资料的发放、领用及归档由文件和资料管理员填写“受控文件发放（领用）审批登记表”，经技术负责人审核批准后，在规定的时间内按发放范围发放。文件和资料领用人在“受控文件发放（领用）审批登记表”上签收，注明日期。每份文件和资料都有分发号，以便于追溯。领用人妥善保护好受控的施工技术文件和资料，不得丢失或损坏。一旦发生丢失或损坏，按照程序文件的有关要求办理申请补发，并追究领用人的相应责任。受控文件和资料经审核批准后，原版交由文件资料管理员填写“归档登记表”，并列入“受控文件清单”中。用电子文档方式存入的文件和资料也要进行归档登记，并有拷贝和标识。2.8.3竣工资料内容工程项目竣工前，由项目经理主持，总工程师负责组织编写竣工报告或竣工总结，并按竣工验收条例的规定，认真整理工程竣工资料。竣工资料的内容包括：工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图及规定的其他应交资料。2.8.4竣工资料的整编要求（1）工程施工技术资料的整理始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，可按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。（2）工程质量保证资料的整理按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。（3）工程检验评定资料的整理按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序，进行分类组卷。（4）竣工图的整理区别情况按竣工验收的要求组卷。（5）竣工资料的整理、组卷满足档案管理的有关规定。2.8.5施工总结的编写重视施工技术的总结、开发和推广运用。鼓励工程技术人员积极撰写科技论文。在工程完工时做好工程施工总结。施工总结由项目部组织编写，工程验收后交公司归档。对于本工程，必须编制施工技术论文专辑，以便及时总结和推广新技术、新工艺，为公司积蓄技术资源。总工程师在工程竣工前两个月内编写工程施工技术总结和工程竣工报告，交公司相关部门。同时按有关档案管理的规定将竣工资料交公司档案馆存档。第三章 施工进度管理3.1 施工进度管理目标3.1.1施工期间以施工关键线路为中心，紧紧围绕发电目标，紧抓施工的重点难点，合理安排次要工作，并统筹兼顾。3.1.2合理安排主体工程施工程序，抓好工序协调衔接，精心组织、科学高效施工。3.1.3采用一切行之有效手段提高工效，不断优化施工方案，加快各分部工程施工进度。科学处理好进度、质量和施工成本三者之间的关系，使他们相辅相成和谐统一。3.1.4以进度例会制度、预警机制和激励机制为手段，日保周、周保月、月保年，通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，确保使工程合同各控制节点工期和合同总工期按计划完成。3.2 建立进度管理体系3.2.1 建立三级进度管理体系项目经理为项目部施工进度的第一责任人，负责工程项目年度计划和施工总计划的批准以及相关进度管理措施的决策；生产副经理按照项目经理批准的月计划和年度计划组织协调各自分管项目的施工任务的进度执行检查；项目总工程师依据施工合同，对各进度目标进行分析论证，分析影响进度实现的各种影响因素，编制深度不同的控制性、指导性、实施性进度计划，以及年、季度、月计划，并对进度计划进行动态控制和优化调整；施工总经济师根据项目完成情况，及时进行统计结算工作，对进度执行情况进行经济分析，从合同角度分析并控制进度风险；财务部负责编制项目实施的资金供应计划，保证工程进度资金的供应。各职能管理部门按照分工进行进度管理，每个职工对各自岗位的工作进度负责。按照项目部决策层、管理层和作业层执行层组成的三级进度管理架构，按照总进度规划将整个项目进行逐层分解，分层从宏观到微观进行进度控制，各单位必须按照进度计划制定明确的进度管理和配合工作计划，工程技术部、各作业工区必须设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。3.2.2 三级计划进度管理体系的工作流程（1）一级进度计划控制性进度计划1）一级进度计划为按照施工合同控制性进度要求编制的项目实施阶段的整体工程项目的进度计划，明确各主要分部、分项工程的开工、完工时间，并反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。2）第一层进度计划的主要内容包括：A、合同规定的控制性工期要求；B、项目实施的总体部署和主要项目的施工方案；C、项目分层以及各层不同计划对象和不同工作的编码；D、对工程影响较大的里程碑事件及其进度计划和各子系统进度规划；E、进度影响因素分析和应该采取的主要措施；2）控制性进度计划中各分部、分项工程的工期制定，一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；三要充分考虑各工作之间的逻辑关系。3）控制性进度计划的编制由项目总工程师牵头，工程技术部编制，各管理职能部门、工区负责人和技术负责人共同参与，经专门的进度会议广泛讨论，认真研究后确定并上报业主、监理工程师审批。4）经监理工程师批准的控制性进度计划，是项目施工进度控制的纲领性文件，各单位均要严格遵照执行，不轻易改动调整。5）一级进度计划主要由项目管理层进行管理控制，通过季度、半年和年度计划例会给予评价总结。（2）二级进度计划分部工程进度计划1）二级计划由总工程师牵头，工程技术部编制，是为了保证控制性进度计划有效落实，针对某一分部工程做出的更为细化的进度安排。2）分部工程进度计划必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经总控制进度论证，在不影响合同控制性工期要求的前提下，适当调整，调整后计划需要经过业主认可。3）分部工程进度计划具体落实在月计划中。4）二级计划是总控制进度计划的具体保证，对二级计划的执行情况需要高度重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须及时分析总结，拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全公司的实现奠定基础。5）项目部工程技术部应加大对分部工程进度计划的监控，管理，随时准确掌握进度执行情况，对工期的超前和滞后做到心中有数，在进度出现异常时提出预警和相应措施。（3）三级计划周计划1）周计划是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性，周计划是对月计划的分解。2）周计划要切合现场实际需要，具有相当的灵活性。3）周计划须制订上报业主和监理工程师，经监理工程师审批后，作为项目部本周生产计划的实施依据，也是工区进行班日计划安排的依据。4）周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。3.2.3 进度管理体系的贯彻途径（1）完善例会制度1）每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会。2） 季度、半年和年度进度分析会。3）必要时召开有关进度问题的专题会议。（2）畅通沟通渠道1）各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系。2）各单位建立本工程进度管理体系成员的联系总表。3）各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。4）建立一个严密的合同项目进度管理网络体系。水电站工程项目复杂，技术含量高，工期长，工程量浩大，涉及许多专业，参建人员有素质较高的技术、管理人员和专业技术人员，也包括许多劳务分包人员，这就需要有一个严密的合同进度管理体系，明确各方责任，充分调动所有参见人员的积极性。（3）完善竞争、激励机制，制定进度奖罚制度。通过对工程全面检查评比，奖励先进，处罚落后，并对进度滞后的项目限期赶工。3.3 工程实施进度计划的编制3.3.1施工进度计划的编制与审核施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。目标实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性、适宜性，需要根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行：（1）工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。（2）分项项目是否存在遗漏，分期施工是否满足分期使用的要求。（3）总进度计划中施工顺序的安排是否合理：如尽量提前建设可供施工使用的永久必须工程；急需和关键的工程先施工。（4）单位工程施工进度计划是否符合总进度计划中的总目标和分目标的要求，项目划分是否满足进度控制要求。（5）材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要，需要量是否均衡。（6）各分部分项工程之间的施工顺序、施工的时间以及搭接关系是否合理。（7）关键项目的施工是否连续。（8）施工平面各空间的安排是否合理。3.3.2对影响进度的各种不利因素进行预测工程施工进度受到很多因素的影响。例如，施工机械数量不足或出现故障；技术人员和工人的素质和能力低下；建设资金缺乏，不能按时到位；材料和设备不能按时、按质、按量供应；出现异常的工程地质、水文、气候条件等风险。要实现有效的进度控制，必须对上述影响进度的各种因素都进行预测控制，进度编制即要满足合同工期要求，又要在施工指标上留有余地，以便当有延误发生时，能立即采取补救措施。3.3.3合理进行工序、工作搭接，实现均衡生产在编制进度计划时要充分考虑各阶段工作之间的合理搭接。搭接时间越长，项目的总工期就越短。但是，搭接时间与各阶段工作之间的逻辑关系有关，都有其合理的限度。因此，合理确定具体的搭接工作内容和搭接时间，是进度计划优化的重要内容，实现均衡生产，是平衡高峰强度的重要手段。3.3.4进度计划编制的手段总控制计划和年度计划以P3为编制软件，周计划以Microsoft Office-Excel软件编制。进度计划书要包括计划表、资源配置表、强度指标以及进度控制要点及注意事项等。3.4 工程进度控制管理3.4.1进度计划的动态管理工程进度动态管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调各部门及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。工程项目建设进度受诸多因素影响，工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。工程进度控制管理不能仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、不可预见的因素、协作单位的因素、物资供应因素等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效的主动的控制，才能保证工期目标的实现。3.4.2进度计划的制度管理建立进度分析例会制度，用制度促使项目参见人员的进度意识和进度行为。每周利用生产例会对周计划进行检查总结，并布置纠偏任务，每月定期召开有业主、监理、设计单位和承包商参加的生产例会，在例会上针对上个月进度完成情况进行总结比较分析，并与计划进度进行比较，找出进度偏差并分析偏差产生的原因，提出研究解决问题的措施，以会议形式协调各方的进度保证义务和责任，以保证工期目标的按期实施。建立现场协调制度，及时进行信息沟通。通过现场协调会的形式，业主、监理、设计单位和承包商一起到现场解决施工中存在的各种问题，同时加强了相互间的沟通，能够有效提高工作效率，确保进度计划的实施。推行进度目标管理制度。根据工程实际进展情况，将总目标分解成不同阶段的子目标，并按照专业性质、工作范围将责任目标进一步分解到月、旬、日，并分解到队、班、组和作业面，形成以日保周、以周保月、以月保年的目标管理体系。与各班组负责人订立责任目标书，按照计划和责任目标，结合奖惩制度进行奖罚，有关管理领导和职能管理部门的考核随同工区执行层捆绑进行。通过签订目标责任书，充分调动了各方的积极性。只有周计划、月计划的按期或超前完成，年度计划和总目标的实现才有保证。3.4.3施工过程的进度管理措施（1）认真做好工程的统筹、计划工作，科学组织，合理安排，不断优化施工组织设计及施工方案，提高施工效率，加快施工进度。（2）根据项目部下达的年、月、周施工进度计划，在实施中对照检查，指导施工，促进工程进度。（3）根据工程进度计划，编制材料供应计划，提前加工定货，属于加工材料要提前书面申报，并备有充足的库存，保证物资材料的供应。（4）配备足够而且搭配合理的机械设备，以先进的设备，保证施工顺利进行，保证进度目标实现。（5）认真做好劳动力的统筹、计划工作，科学组织、均衡生产，加强组织协调，确保劳动力和技术人员满足施工需要。（6）加强合同管理，及时计量，确保施工资金的需要，为工程施工提供资金保障。（7）用现代科学手段管理，运用网络做好信息化管理工作。用电脑分析、处理工程数据，以便正确决策。（8）密切加强同地方政府的联系，紧紧依靠党和政府、依靠人民群众，做好外部环境协调工作。（9）在雨季或遇到洪水等恶劣气候条件时，采取调整分项工程施工等措施，力争将气候影响减少到最低程度。（10）项目部跟踪监督并加强指挥协调调度，记录实际进度，执行施工合同对进度控制的承诺跟踪进行统计和分析，落实进度控制措施，处理进度索赔，确保资源供应进度计划实现。（11）加强分包项目的进度控制。由分包人根据施工进度计划编制分包工程进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程计划纳入进度控制范畴；项目经理部协助分包人进行进度控制中的相关问题。（12）对于施工中的重点、难点项目，集中一切人力、物力，突击攻关；在坚持合同原则的前提下，实事求是地申请业主及时解决有关变更索赔的问题；以工程大局为重，决不在细枝末节上纠缠而拖延工期。（13）大力采用新技术、新工艺和新材料在工程施工过程中的应用，在确保施工质量的同时，提高施工效率，降低生产成本。（14）在项目实施中，由于受到各种不确定因素的影响，经常会出现实际进度与计划进度不一致的现象，这种偏差必须采取措施及时予以纠正。通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，采取措施加以解决。3.5工程进度保证措施3.5.1工期保证措施流程图进度执行进度检查进度纠偏满足工期目标组织保证措施技术管理保证措施质量管理保证措施进度管理保证措施环境文明保证措施施工安全保证措施工期追补措施施工资源管理保证措施开工前保证措施提前完成施工准备编制实施性网络计划建立项目组织体系施工过程中针对性保证措施关键项目进度保证措施图3.5-1 工期保证措施流程图3.5.2施工过程中针对性保证措施（1）施工过程中的组织保证措施根据本工程的实际施工需要，组织多台性能优良、成龙配套的先进施工机械设备和富有类似工程施工经验、高素质成建制的专业队伍投入本项目施工，确保工程按期建成。组建的项目部将强化各业务系统职责，严格执行岗位责任制，将各项施工任务落实到人，保证全部岗位职责覆盖项目施工的全方位，无缺口，无重叠，从而通过人的工作质量确保目标工期的实现。（2）施工过程中的技术管理保证措施我公司将按GB/T19001-ISO9001:2008质量管理体系的标准，建立以项目总工程师为核心，工程技术部为指导，各班组技术员为主体的三级技术管理体系，负责承担起与发包人、监理、设计等联系，以及工程施工技术的计划、组织、指导、监督和管理的责任。对工程进度、质量影响较大的重大技术问题、重大技术方案，由咨询专家组及时进行监督、指导，做到：1）及时编制科学、详细的施工组织设计和作业指导书，做好技术交底工作，把好施工过程中的各个环节和关口；2）按发包人、监理批准的技术方案做好由厂队技术人员负责的现场实施工作，以确保不出现技术方案的失误，并杜绝由于技术方案不当造成的停工、返工等；3）根据施工特点和实际情况对技术方案不断优化和创新，确保施工技术的先进性、实用性和高效性。（3）质量管理保证措施公司按GB/T19001-2008/ISO9001:2008标准建立了质量管理体系，建立健全以项目经理为第一责任人的质量管理体系，结合工程实际，编制适合于本工程的质量计划，严格按计划中的过程、程序和项目进行实施，实行质量责任终身制，层层落实到个人，真正做到全员、全方位、全过程的有效控制。保证工程总体质量达到优良标准。消灭一切质量事故，坚决杜绝由于质量问题引起的误工、返工现象，确保工程顺利进行。（4）进度管理保证措施我公司将根据工程实际情况、施工图和招标文件要求，由施工项目总工程师组织编写详细的施工组织设计、总进度计划，报请监理工程师批准，并围绕批准的总进度计划分解编排阶段性月、年施工计划，坚持生产周计划及周生产调度会制度，及时检查、调整进度计划，切实做到以日保周、以周保月、以月保总工期的进度保证要求。建立工期目标经济责任制，将工期目标层层分解落实到各部门、各厂队，定期检查考核，严格奖罚。工程施工中建立施工信息管理体系，指导和调整施工进度，以实现对进度的及时调整和动态控制。（5）施工资源管理保证措施根据施工组织设计及总进度计划要求，提前编制并落实好各阶段的人力、机械设备、材料物资及资金供应计划，确保施工进度的需要。主要的机械设备、材料物资保证有必要和足够的备用。对不适合的设备及时更换，不得影响施工，以确保施工强度的要求。（6）环境及文明施工保证措施我公司将设置专人在业主和监理人的统一领导下，积极处理好与地方的关系，加强与施工有关各方面及其他施工单位的联系和沟通，加强自身人员的管理，并根据现场情况对有可能影响工程进度的因素进行预控，争取较好的施工环境，促进施工顺利高效进行。（7）施工安全保证措施在工程施工中，认真贯彻执行国家有关安全生产的方针、政策、法律法规，严格遵守发包人的安全制度，以施工安全目标为中心，建立健全安全生产保证体系，落实以项目经理责任制为主的各级安全生产责任制，重奖重罚，切实制订内部安全管理实施细则，并贯彻于施工全过程，确保施工安全，以促进各阶段施工目标的顺利、按期完成。3.5.3工期补救措施本工程将严格按照施工计划安排，均衡组织施工生产，但若因如自然灾害或其它一些不可预见因素影响计划施工工期时，我公司将采取如下补救措施，以保证总工期最终实现或最大限度的减少工期延误。（1）充分挖掘内在潜力，优化施工方案通过科学分析并结合施工实际情况，充分挖掘内在潜力，优化施工方案，调整施工工序，使施工作业更科学、更合理、从而使各工序衔接更紧凑，并减少施工循环时间，以达到缩短工期的目的。（2）合理加大资源投入，缩短作业循环时间通过合理增加劳动力、机械设备及周转料具，增加工作面，减少料具周转次数，以缩短作业循环时间。（3）加强施工管理，保证工期补救顺利实施加强质量、安全等各方面管理工作，保证不因赶工而出现质量或安全事故，保证目标工期实现。第四章 质量管理和质量保证体系4.1 质量管理为确保本工程施工质量，我们保证投入工程施工全过程的人员、材料、设备符合合同规定的规格、数