造价师培训讲义(工程项目管理).doc

第四章工程项目管理掌握工程项目的计划体系、目标控制的措施和方法熟悉工程项目的组成和分类、项目建设程序工程项目管理的组织流水施工组织方法、网络计划技术了解工程项目管理的类型和任务、工程项目管理相关制度工程项目风险管理各节考试重点及分值参考以往本章总分值/题量（23分，15单选，4多选）由于增加施工流水和网络分析，有些题目较为灵活第一节：工程项目管理概述2单选,1多选第二节：工程项目管理组织2单选,1多选第三节：工程项目计划与控制2单选第四节：流水施工组织方法4单选,1多选第五节：网络计划技术4单选,1多选第六节：工程项目风险管理1单选第一节工程项目管理概述（2单选,1多选）一、工程项目的组成和分类（熟悉）（一）工程项目的组成工程项目可分为单项工程、单位（子单位）工程、分部（子分部）工程和分项工程。1.单项工程单项工程是指在一个工程项目中，具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。如一所学校的办公楼、教学楼、图书馆、食堂、宿舍等。2.单位（子单位）工程单位工程是指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物及构筑物。单位工程是单项工程的组成部分。按照单项工程的构成，又可将其分解为建筑工程和设备安装工程。如工业厂房工程中的土建工程、设备安装工程、工业管道工程等分别是单项工程中所包含的不同性质的单位工程。3.分部（子分部）工程分部工程是单位工程的组成部分，应按专业性质、建筑部位确定。一般工业与民用建筑工程的分部工程包括：地基与基础工程、主体结构工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、电气工程、智能建筑工程、通风与空调工程、电梯工程。当分部工程较大或较复杂时，可按材料种类、施工特点、施工程序、专业系统及类别等将其划分为若干子分部工程。例如，地基与基础分部工程又可细分为无支护土方、有支护土方、地基与基础处理、桩基、地下防水、混凝土基础、砌体基础、劲钢（管）混凝土、钢结构等子分部工程；主体结构分部工程又可细分为混凝土结构，劲钢（管）混凝土结构、砌体结构、钢结构、木结构、网架和索膜结构等子分部工程；建筑装饰装修分部工程又可细分为地面、抹灰、门窗、吊顶、轻质隔墙、饰面板（砖）、幕墙、涂饰，裱糊与软包、细部等子部工程；智能建筑分部工程又可细分为通信网络系统、办公自动化系统、建筑设备监控系统、火灾报警及消防联动系统、安全防范系统、综合布线系统、智能化集成系统、电源与接地、环境、住宅（小区）智能化系统等子分部工程。4.分项工程分项工程是分部工程的组成部分，一般按主要工程、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。例如，土方开挖工程、土方回填工程、钢筋工程、模板工程、混凝土工程、砖砌体工程、木门窗制作与安装工程、玻璃幕墙工程等。分项工程是工程项目施工生产活动的基础，也是计量工程用工、用料和机械台班消耗的基本单元；同时，又是工程质量形成的直接过程。分项工程既有其作业活动的独立性，又有相互联系、相互制约的整体性。注意区分分部（子分部）、分项工程，容易考（二）工程项目的分类工程项目的种类繁多，为了适应科学管理的需要，可以从不同的角度进行分类。1.按建设性质划分工程项目可分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目和恢复项目。对于恢复项目，对尚未建成投产或交付使用的项目，受到破坏后，若仍按原设计重建的，原建设性质不变；如果按新设计重建，则根据新设计内容来确定其性质。工程项目按其性质分为上述五类，一个工程项目只能有一种性质，在项目按总体设计全部建成以前，其建设性质是始终不变的。2.按投资作用划分工程项目可分为生产性工程项目和非生产性工程项目。（1）生产性工程项目。是指直接用于物质资料生产或直接为物质资料生产服务的工程项目。主要包括：1）工业建设项目。包括工业、国防和能源建设项目。2）农业建设项目。包括农、林、牧、渔、水利建设项目。3）基础设施建设项目。包括交通、邮电、通信建设项目；地质普查、勘探建设项目等。4）商业建设项目。包括商业、饮食、仓储、综合技术服务事业的建设项目。（2）非生产性工程项目。是指用于满足人民物质和文化、福利需要的建设和非物质资料生产部门的建设项目。主要包括：1）办公用房。国家各级党政机关、社会团体、企业管理机关的办公用房。2）居住建筑。住宅、公寓、别墅等。3）公共建筑。科学、教育，文化艺术、广播电视、卫生、博览、体育、社会福利事业、公共事业、咨询服务、宗教、金融、保险等建设项目。4）其他工程项目。不属于上述各类的其他非生产性工程项目。3.按项目规模划分为适应对工程项目分级管理的需要，国家规定基本建设项目分为大型、中型、小型三类；更新改造项目分为限额以上和限额以下两类。基本建设项目的大、中、小型和更新改造项目限额的具体划分标准，根据各个时期经济发展和实际工作中的需要而有所变化。现行国家的有关规定如下：1）按投资额划分的基本建设项目，属于生产性工程项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上为大、中型项目；其他部门和非工业项目，投资额达到3000万元以上为大、中型项目。2）按生产能力或使用效益划分的工程项目，以国家对各行各业的具体规定作为标准。3）更新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原材料部门投资额达到5000万元及其以上的工程项目和其他部门投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，否则为限额以下项目。（6）一部分工业、非工业项目，在国家统一下达的计划中，不作为大、中型项目安排：1）分散零星的江河治理、国营农场、植树造林、草原建设等；原有水库加固，并结合加高大坝，扩大溢洪道和增修灌区配套工程的项目。除国家指定者外，不作为大、中型项目。2）分段整治，施工期长，年度安排有较大伸缩性的航道整治疏浚工程。3）科研、文教、卫生、广播、体育、出版、计量、标准、设计等事业的建设（包括工业、交通和其他部门所属的同类事业单位），新建工程按大、中型标准划分，改、扩建工程除国家指定者外，一律不作为大、中型项目。4）城市的排水管网，污水处理、道路、立交桥粱、防洪、环保等工程；城市的一般民用建筑包括集资统一建设的住宅群、办公和生活用房等。5）名胜古迹、风景点、旅游区的恢复、修建工程。6）施工队伍以及地质勘探单位等独立的后方基地建设（包括工矿业的农副业基地建设）。7）采取各种形式利用外资或国内资金兴建的旅游饭店、旅馆、贸易大楼、展览馆、科教馆等。4.按项目的效益和市场需求划分工程项目可划分为竞争性项目、基础性项目和公益性项目三种。5.按项目的投资来源划分工程项目可划分为政府投资项目和非政府投资项目。经营性政府投资项目应实行项目法人责任制。非经营性政府投资项目应推行“代建制”，使项目的“投资、建设、监管、使用”实现四分离。非政府投资项目实行项目法人责任制。二、工程项目建设程序（一）工程项目建设程序的含义和内容工程项目建设程序是指工程项目从策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。工程项目建设程序是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证。发展时期又可分为若干个阶段，它们之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。以世界银行贷款项目为例，其建设周期包括项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结评价六个阶段。按照我国现行规定，政府投资项目的建设程序可以分为以下几个阶段：（1）根据国民经济和社会发展长远规划，结合行业和地区发展规划的要求，提出项目建议书。（2）在勘察、试验、调查研究及详细技术经济论证的基础上编制可行性研究报告。（3）根据咨询评估情况.对工程项目进行决策。（4）根据可行性研究报告，编制设计文件。（5）初步设计经批准后，做好施工前的各项准备工作。（6）组织施工，并根据施工进度，做好生产或动用前的准备工作。（7）项目按批准的设计内容完成，经验收合格后正式投产或交付使用。（8）生产运营一段时间（一般为1年）后，可根据需要进行项目后评价。（二）工程项目投资决策阶段的工作内容项目投资决策审批制度：政府投资项目实行审批制；非政府投资项目实行核准制或登记备案制。（1）政府投资项目。对于采用直接投资和资本金注入方式的政府投资项目，政府需要从投资决策的角度审批项目建议书和可行性研究报告。除特殊情况外不再审批开工报告，同时还要严格审批其初步设计和概算；对于采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的政府投资项目，则只审批资金申请报告。（2）非政府投资项目。对于企业不使用政府资金投资建设的项目，政府不再进行投资决策性质的审批，区别不同情况实行核准制或登记备案制。1）核准制。企业投资建设政府核准的投资项目目录中的项目时，仅需向政府提交项目申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序。2）备案制。对于政府核准的投资项目目录以外的企业投资项目，实行备案制。除国家另有规定外，由企业按照属地原则向地方政府投资主管部门备案。对于实施核准制或登记备案制的项目，虽然政府不再审批项目建议书和可行性研究报告，但这并不意味着企业不需要编制可行性研究报告。为了保证企业投资决策的质量，投资企业也应编制可行性研究报告。（三）工程项目建设实施阶段的工作内容1.设计阶段一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。建设单位应当将施工图报送建设行政主管部门，由建设行政主管部门委托有关审查机构，进行结构安全和强制性标准、规范执行情况等内容的审查。施工图一经审查批准，不得擅自进行修改，如遇特殊情况需要进行涉及审查主要内容的修改时，必须重新报请原审批部门，由原审批部门委托审查机构审查后再批准实施。2.建设准备工程质量监督手续的办理。建设单位在办理施工许可证之前应当到规定的工程质量监督机构办理工程质量监督注册手续。办理质量监督注册手续时需提供下列资料：a.施工图设计文件审查报告和批准书；b.中标通知书和施工、监理合同；c.建设单位、施工单位和监理单位工程项目的负责人和机构组成；d.施工组织设计和监理规划（监理实施细则）；e.其他需要的文件资料。施工许可证的办理。从事各类房屋建筑及其附属设施的建造、装修装饰和与其配套的线路、管道、设备的安装，以及城镇市政基础设施工程的施工，业主在开工前应当向工程所在地的县级以上人民政府建设行政主管部门申请领取施工许可证。必须申请领取施工许可证的建筑工程未取得施工许可证的，一律不得开工。工程投资额在30万元以下或者建筑面积在300m2以下的建筑工程，可以不申请办理施工许可证。3.施工安装工程项目经批准新开工建设，项目即进入施工安装阶段。项目新开工时间，是指工程项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽开始施工的日期。不需开槽的工程，正式开始打桩的日期就是开工日期。铁路、公路、水库等需要进行大量土、石方工程的，以开始进行土方、石方工程的日期作为正式开工日期。工程地质勘察、平整场地、旧建筑物的拆除、临时建筑、施工用临时道路和水、电等工程开始施工的日期不能算作正式开工日期。分期建设的项目分别按各期工程开工的日期计算，如二期工程应根据工程设计文件规定的永久性工程开工的日期计算。4.生产准备生产准备工作的内容根据项目或企业的不同，其要求也各不相同，但一般应包括以下主要内容：（1）招收和培训生产人员。（2）组织准备。（3）技术准备。（4）物资准备。5.竣工验收根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目,可以一次进行全部项目的竣工验收。（四）项目后评价项目后评价的基本方法是对比法。1.效益后评价具体包括经济效益后评价、环境效益和社会效益后评价、项目可持续性后评价及项目综合效益后评价。2.过程后评价过程后评价是指对工程项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统分析，找出项目后评价与原预期效益之间的差异及其产生的原因，使后评价结论有根有据，同时针对问题提出解决办法。三、工程项目管理的类型、任务及相关制度（一）工程项目管理的类型和任务1.工程项目管理及其类型（1）工程项目管理的概念。（2）工程项目管理的类型。包括：业主方的项目管理（业主自身的项目管理、社会化的项目管理公司为业主提供的项目管理服务以及工程监理单位为业主提供的监理服务）、工程总承包方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理等。图4.1.1工程项目管理的类型2.工程项目管理的任务（1）合同管理。（2）组织协调。（3）目标控制。（4）风险管理。（5）信息管理。（6）环境保护。3.工程项目管理的发展趋势（1）集成化趋势。（2）国际化趋势。（3）信息化趋势。（二）工程项目管理的相关制度1.建设项目法人责任制项目法人责任制的核心内容是明确由项目法人承担投资风险，项目法人要对工程项目的建设及建成后的生产经营实行一条龙管理和全面负责。（全寿命期）（1）项目法人的设立。新上项目在项目建议书被批准后，应由项目的投资方派代表组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。有关单位在申报项目可行性研究报告时，需同时提出项目法人的组建方案，否则，其可行性研究报告将不予审批。在项目可行性研究报告被批准后，应正式成立项目法人。按有关规定确保资本金按时到位，并及时办理公司设立登记。由原有企业负责建设的大、中型基建项目，需新设立子公司的，要重新设立项目法人；只设分公司或分厂的，原企业法人即是项目法人，原企业法人应向分公司或分厂派遣专职管理人员，并实行专项考核。（2）项目董事会的职权。建设项目董事会的职权有：负责筹措建设资金；审核、上报项目初步设计和概算文件；审核、上报年度投资计划并落实年度资金；提出项目开工报告；研究解决建设过程中出现的重大问题；负责提出项目竣工验收申请报告；审定偿还债务计划和生产经营方针，并负责按时偿还债务；聘任或解聘项目总经理，并根据总经理的提名，聘任或解聘其他高级管理人员。（3）项目总经理的职权。项目总经理的职权有：组织编制项目初步设计文件，对项目工艺流程、设备选型、建设标准、总图布置提出意见，提交董事会审查；组织工程设计、施工监理、施工队伍和设备材料采购的招标工作，编制和确定招标方案、标底和评标标准，评选和确定投、中标单位。实行国际招标的项目，按现行规定办理；编制并组织实施项目年度投资计划、用款计划，建设进度计划；编制项目财务预、决算；编制并组织实施归还贷款和其他债务计划；组织工程建设实施，负责控制工程投资、工期和质量；在项目建设过程中，在批准的概算范围内对单项工程的设计进行局部调整（凡引起生产性质、能力、产品品种和标准变化的设计调整以及概算调整，需经董事会决定并报原审批单位批准）；根据董事会授权处理项目实施中的重大紧急事件，并及时向董事会报告；负责生产准备工作和培训有关人员；负责组织项目试生产和单项工程预验收；拟订生产经营计划，企业内部机构设置、劳动定员定额方案及工资福利方案；组织项目后评价。提出项目后评价报告；按时向有关部门报送项目建设、生产信息和统计资料；提请董事会聘任或解聘项目高级管理人员。2.建设工程监理制（1）建设工程监理的范围。下列建设工程必须实行监理：1）国家重点建设工程。2）大、中型公用事业工程。指项目总投资额在3000万元以上的下列工程项目。 3）成片开发建设的住宅小区工程。成片开发建设的住宅小区工程，建筑面积在5万以上的住宅建设工程必须实行监理；5万以下的住宅建设工程，可以实行监理，具体范围和规模标准，由省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门规定。为了保证住宅质量，对高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅应当实行监理。4）利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程。5）国家规定必须实行监理的其他工程。指学校、影剧院、体育场馆项目和项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目。第二节工程项目管理的组织（2单选+1多选）一、工程项目承包发包模式注意比较各模式的优缺点、适用性，常考题型，关注重点为总分包模式、平行分包模式、CM模式（一）传统承包发包模式1.总分包模式图4.2.1总分包合同结构采用总分包模式的特点：（1）有利于项目的组织管理。由于业主只与总承包商签订合同，合同结构简单。（2）有利于控制工程造价。（3）有利于控制工程质量。（4）有利于缩短建设工期。（5）对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高。（6）对总承包商而言，责任重、风险大。需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。2.平行承包模式图4.2.2平行承包舍同结构采用平行承包模式的特点：（1）有利于业主择优选择承包商。由于合同内容比较单一、合同价值小、风险小，对不具备总承包管理能力的中、小承包商较为有利，使他们有可能参与竞争。业主可以在更大范围内选择承包商。（2）有利于控制工程质量。（3）有利于缩短建设工期。（4）组织管理和协调工作量大。（5）工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施；二是由于工程招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加了工程造价控制的难度。（6）相对于总承包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包商的综合优势。3.联合体承包模式图4.2.3 联合体承包合同结构 图4.2.4 合作体承包合同结构联合体以联合体的名义与业主签订工程承包合同。采用联合体承包模式的特点：（1）对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。（2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了竞争能力。同时也增强了抗风险能力。4.合作体承包模式以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同（也称基本合同）。达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承包合同，并在合作体的统一计划、指挥和协调下完成承包任务。采用合作体承包模式的特点：（1）业主的组织协调工作量小，但风险较大。由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了业主的组织协调工作量。但当合作体内某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险将由业主承担。（2）各承包商之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相适应的力量，都想利用合作体增强总体实力。他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够，不采取联合体的捆绑式经营方式。（二）新型承发包模式1.EPC承包模式EPC承包是指一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计（Engineering）、材料设备采购（Procurement）、工程施工（Construction）实行全面、全过程的“交钥匙”承包。采用EPC承包模式的特点：（1）业主的组织协调工作量少，但合同管理难度大。（2）有利于控制工程造价。（3）有利于缩短建设工期。（4）对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高。（5）对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。2.CM承包模式CM（Construction Management）承包模式是指由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径（Fast Track）的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。（1）CM承包模式的特点。1）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工程项目的设计阶段。2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency）两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包商的合同由业主直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包商签订分包合同。3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有区别的。由于代理型合同是业主与分包商直接签订，所以采用简单的成本加酬金合同形式。而非代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着CM单位与各分包商签约而逐步形成的。只有采用保证最大工程费用，业主才能控制工程总费用。（2）CM承包模式在工程造价控制方面的价值。CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设工程。它在工程造价控制方面的价值体现在以下几个方面：1）与施工总承包模式相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性。2）CM单位不赚取总包与分包之间的差价。与总分包模式相比，CM单位与分包商或供货商之间的合同价是公开的，业主可以参与所有分包工程或设备材料采购招标及分包台同或供货合同的谈判。3）应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按图施工”，CM单位早在工程设计阶段就可凭借其在施工成本控制方面的实践经验，应用价值工程方法对工程设计提出合理化建议。以进一步挖掘节省工程投资的可能性。4）GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风验。3.Partnering模式（1）出于自愿。（2）高层管理的参与。（3）Partnering协议不是法律意义上的合同。（4）信息的开放性。二、工程项目管理组织机构形式（一）直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制组织机构如图4.2.5所示。图4.2.5直线制组织机构示意图直线制组织机构的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。（二）职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门。各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。职能制组织机构如图4.2.6所示。图4.2.6职能制组织结构示意图主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一。易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。（三）直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，与下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。直线职能制组织结构如图4.2.7所示。图4.2.7直线职能制组织机构示意图直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导，职责清楚，有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。（四）矩阵制矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职能部门或到另外工程项目的组织机构中工作。矩阵制组织机构如图4.2.8所示。图4.2.8矩阵制组织机构示意图矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。第三节工程项目的计划与控制（2单）一、工程项目计划体系（一）建设单位的计划体系建设单位编制（也可委托项目管理单位或监理单位编制）的计划体系包括工程项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划和工程项目年度计划。1.工程项目前期工作计划工程项目前期工作计划是指对工程项目可行性研究、项目评估的工作进度安排，它可使工程项目前期决策阶段各项工作的时同得到控制。2.工程项目建设总进度计划工程项目建设总进度计划的主要内容包括文字和表格两部分。（1）文字部分。（2）表格部分。包括工程项目一览表、工程项目总进度计划、投资计划年度分配表和工程项目进度平衡表。1）工程项目一览表。将初步设计中确定的建设内容。按照单位工程归类并编号，明确其建设内容和投资额，以便各部门按统一的口径确定工程项目投资额，并以此为依据对其进行管理。2）工程项目总进度计划。是根据初步设计中确定的建设工期和工艺流程，具体安排单项工程、单位工程的开工日期和竣工日期。3）投资计划年度分配表。是根据工程项目总进度计划安排各个年度的投资，以便预测各个年度的投资规模，为筹集建设资金或与银行签订借款合同及制订分年用款计划提供依据。4）工程项目进度平衡表。用来明确各种设计文件交付日期。主要设备交货日期，施工单位进场日期，水、电及道路接通日期等，以保证工程建设中各个环节相互衔接，确保工程项目按期投产或交付使用。3.工程项目年度计划1）年度计划项目表。用来确定年度施工项目的投资额和年末形象进度，并阐明建设条件（图纸、设备、材料、施工力量）的落实情况。2）年度竣工投产交付使用计划表。用来阐明各单位工程的建筑面积、投资额、新增固定资产、新增生产能力等建筑总规模及本年计划完成情况，并阐明其竣工日期。3）年度建设资金平衡表。4）年度设备平衡表。注意：区分八个表，尤其注意投资计划年度分配表和工程进度平衡表属于总计划内容。（二）承包单位的计划体系承包单位的计划体系包括投标之前编制的项目管理规划大纲和签订合同之后编制的项目管理实施规划。1.项目管理规划大纲项目管理规划大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。项目管理规划大纲应包括下列内容：（1）项目概况及实施条件分析；（2）项目投标活动及签订施工合同的策略；（3）项目管理目标；（4）项目管理组织机构及其职责；（5）项目质量目标和施工方案；（6）项目工期目标和施工总进度计划；（7）项目成本目标及管理措施；（8）项目风险预测和安全生产目标及措施；（9）现场文明施工及环境保护措施；（10）项目现场管理和施工平面图。2.项目管理实施规划项目管理实施规划是在开工之前由施工项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。项目管理实施规划应包括下列内容：（1）工程概况。（2）施工部署。（3）施工方案。（4）施工进度计划。（5）资源供应计划。（6）施工准备工作计划。（7）施工平面图。（9）项目风险管理。（10）信息管理。（11）技术经济指标分析。二、工程项目目标控制的类型和内容（一）目标控制的类型1.主动控制主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措施，以使计划目标得以实现。是一种前馈控制（事前控制）。实施主动控制，可以采取以下措施：（1）详细调查并分析研究外部环境条件；（2）识别风险；（3）用科学的方法制订计划；（4）高质量地做好组织工作；（5）制订必要的备用方案；（6）计划应有适当的松弛度；（7）沟通信息流通渠道。2.被动控制被动控制可以采取以下措施：（1）应用现代化管理方法和手段跟踪、测试、检查工程实施过程，发现异常情况，及时采取纠偏措施。（2）明确项目管理组织中过程控制人员的职责，发现情况及时采取措施进行处理。（3）建立有效的信息反馈系统，及时反馈偏离计划目标值的情况，以便及时采取措施予以纠正。（二）工程项目目标控制的内容1.工程项目质量控制影响工程项目质量的因素有很多.通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。2.工程项目进度控制工程项目进度控制的总目标就是项目最终动用的计划时间，也就是工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。影响工程项目进度目标的因素有很多，包括：管理人员、劳务人员素质和能力低下，数量不足；材料和设备不能按时、按质、按量供应；建设资金缺乏，不能按时到位；施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺；组织协调困难.各承包商不能协作同步工作；未能提供合格的施工现场；异常的工程地质，水文、气候、社会、政治环境等。要实现有效的进度控制，必须对上述影响进度的因素实施控制，采取措施减少或避免其对工程进度的影响。3.工程项目造价控制工程项目造价控制是指在整个项目的实施阶段开展管理活动，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目实际投资不超过计划投资。此外，项目管理人员在控制工程项目造价时，应立足于工程项目的寿命周期经济效益，不能只局限于项目的一次性费用。三、工程项目目标控制的措施和方法（掌握）（一）工程项目目标控制的措施工程项目目标控制的措施通常可以概括为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面。1.组织措施控制是由人来执行的，监督按计划要求投入劳动力、机具、设备、材料、巡视，检查工程运行情况，对工程信息的收集、加工、整理、反馈，发现和预测目标偏差，采取纠正行动等都需要事先委任执行人员，授予相应职权，确定职责，制订工作考核标准，并力求使之一体化运行。除此之外，如何充实控制机构，挑选与其工作相称的人员；对工作进行考评，以便评估工作、改进工作、挖掘潜在工作能力、加强相互沟通；在控制过程中激励人们以调动和发挥他们实现目标的积极性、创造性；培训人员等，都是在控制过程中需要考虑采取的措施。只有采取适当的组织措施，保证目标控制的组织工作明确、完善，才能使目标控制取得良好效果。2.技术措施控制在很大程度上要通过技术来解决问题。实施有效控制，如果不对多个可能的主要技术方案进行技术可行性分析，不对各种技术数据进行审核、比较，不事先确定设计方案的评选原则，不通过科学试验确定新材料、新工艺，新设备、新结构的适用性，不对各投标文件中的主要技术方案作必要的论证，不对施工组织设计进行审查，不想方设法在整个项目实施阶段寻求节约投资、保障工期和质量的技术措施，目标控制就会毫无效果可言。使计划能移输出期望的目标需要依靠掌握特定技术的人，需要采取一系列有效的技术措施实现项目目标的有效控制。（强调多方案比选）3.经济措施为了理想地实现工程项目，项目管理人员要收集、加工、整理工程经济信息和数据，要对各种实现目标的计划进行资源、经济、财务诸方面的可行性分析，要对经常出现的各种设计变更和其他工程变更方案进行技术经济分析，以力求减少对计划目标实现的影响，要对工程概、预算进行审核，要编制资金使用计划，要对工程付款进行审查等。4.合同措施确定对目标控制有利的承包发包模式和合同结构，拟订合同条款，参加合同谈判，处理合同执行过程中的同题，以及做好防止和处理索赔的工作等，是项目管理人员进行目标控制的重要手段。（二）工程项目目标控制的主要方法控制的方法随控制目标的不同而不同。工程项目目标的常用控制方法有如下几种。1.网络计划法网络计划技术是一种用于工程进度控制的有效方法，在工程项目目标控制中采用这种方法也有助于工程成本的控制和资源的优化配置。2.S曲线法（预测）对一个工程项目而言，如果以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成的工程数量或造价，即可形成一条形如“S”的曲线如图4.3.1所示，S 曲线因此而得名。S曲线可用于控制工程造价和工程进度。图4.3.1 S曲线控制图 3.香蕉曲线法（预测）香蕉曲线法的原理与s曲线法的原理基本相同，包括ES曲线和LS曲线，两条S曲线组合在一起，即成为香蕉曲线，如图4.3.2所示。图4.3.2 香蕉曲线控制图与S曲线法相同.香蕉曲线同样可用来控制工程造价和工程进度。其控制程序如下：（4）将实际S曲线与计划香蕉曲线进行比较，以此判断工程进度偏差或造价偏差。如果实际S曲线落在香蕉曲线范围之内，说明实际造价或进度处于控制范围之内。否则，说明工程造价或进度出现偏差，需要分析原因，并采取措施进行调整。4.排列图法排列图又叫主次因素分析图或帕累特图，是用来寻找影响工程（产品）质量主要因素的一种有效工具。排列图如图4.3.3所示。图4.3.3排列图5.因果分析图法因果分析图又叫树枝图或鱼刺图，是用来寻找某种质量问题产生原因的有效工具。图4.3.4混凝土强度不足的因果分析图6.直方图法直方图又叫频数分布直方图。它以直方图形的高度表示一定范