高级人力资源管理师认证培训绩效管理.pptx

本章内容本章内容第一第一第一第一节节 企企企企业绩业绩效管理系效管理系效管理系效管理系统设计统设计与运行与运行与运行与运行第一第一第一第一单单元元元元 绩绩效管理系效管理系效管理系效管理系统设计统设计的基本内容的基本内容的基本内容的基本内容第二第二第二第二单单元元元元 绩绩效考效考效考效考评评指指指指标标体系体系体系体系设计设计（重点）（重点）（重点）（重点）第三第三第三第三单单元元元元 绩绩效管理运作体系效管理运作体系效管理运作体系效管理运作体系设计设计第四第四第四第四单单元元元元 绩绩效考效考效考效考评结评结果果果果应应用体系用体系用体系用体系设计设计第五第五第五第五单单元元元元 绩绩效管理系效管理系效管理系效管理系统统的的的的诊诊断与断与断与断与维护维护第二第二第二第二节节 平衡平衡平衡平衡计计分卡的分卡的分卡的分卡的设计设计与与与与应应用（重点）用（重点）用（重点）用（重点）第一第一节企企业绩效管理系效管理系统设计与运行与运行第一第一第一第一单单元元元元 绩绩效管理系效管理系效管理系效管理系统设计统设计的基本内容的基本内容的基本内容的基本内容一、一、绩效管理系效管理系统的定的定义系系统统：是指由若干要素以：是指由若干要素以一定一定结结构形式构形式联结联结构成的具有构成的具有某种功能的有机整体（包括某种功能的有机整体（包括系系统统、要素、要素、结结构、功能构、功能四四个概念；表明个概念；表明要素与要素、要素与系要素与要素、要素与系统统、系、系统统与与环环境境三三方面的关系）方面的关系）绩绩效管理系效管理系统统：绩绩效管理系效管理系统统是由是由考考评评者、被考者、被考评评者、者、绩绩效指效指标标、考、考评评方法、考方法、考评评程序与考程序与考评结评结果果等要素按照等要素按照横向分工与横向分工与纵纵向分解向分解的方式所的方式所组组成的具有成的具有战战略略导导向、向、过过程程检测检测、问题诊问题诊断、断、进进度控制、人度控制、人员员激励激励等功能的有机等功能的有机整体整体知识要求知识要求 绩绩效效指指标标 考评者考评者 被考评者被考评者 考评方法考评方法 横向分工横向分工纵向分解纵向分解 考评结果考评结果功能功能 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成考评考评程序程序知识要求知识要求（一）（一）组成要素成要素1.1.考考评评者与被考者与被考评评者：主体要素，体者：主体要素，体现现在在指指标标制定与制定与绩绩效考效考评评两个两个阶阶段段2.2.绩绩效指效指标标：工作：工作职责职责与内容的定量或定性化，具与内容的定量或定性化，具战战略略定向功能定向功能3.3.考考评评程序与方法程序与方法4.4.考考评结评结果果知识要求知识要求（二）（二）结构方式构方式绩绩效管理系效管理系统统的的结结构方式是构方式是横向分工与横向分工与纵纵向分解向分解横向分工指横向分工指绩绩效工作的展开按照企效工作的展开按照企业业部部门门的的业务业务分工不分工不同，各自同，各自负责负责份内的工作份内的工作纵纵向分解指向分解指层层层层落落实战实战略目略目标标，体体现现在在绩绩效指效指标标的分解的分解和和绩绩效考效考评评的的层层层层推推进进中中。知识要求知识要求二、二、绩效管理系效管理系统与与人力人力资源管理其他源管理其他子系子系统之之间的关系（的关系（选择）（一）（一）工作分析工作分析是是绩绩效指效指标设标设定的基定的基础础（二）（二）绩绩效管理效管理为员为员工培工培训训提供了依据提供了依据员员工培工培训训需求的来源大致有两个：需求的来源大致有两个：工作分析和工作分析和绩绩效管理效管理（三）（三）绩绩效管理效管理为为人人员员配置提供了依据配置提供了依据对员对员工的特点，可以运用两种工的特点，可以运用两种测测量量评评定方法：一是定方法：一是人人员员素素质质测评测评技技术术；二是；二是绩绩效考效考评评技技术术。（四）（四）绩绩效管理是薪酬效管理是薪酬调调整的依据整的依据1.1.在全面在全面调调整工整工资时资时，由，由人力人力资资源管理部源管理部门门对对员员工的工的绩绩效效进进行全面的考行全面的考评评与与评评定，并定，并结结合薪合薪资调资调整的政策与其他具体要整的政策与其他具体要求，确定其求，确定其应调应调整的幅度和工整的幅度和工资资量量2.2.在日常工作中，定期在日常工作中，定期进进行考行考评评与与评评定，以确定定，以确定奖奖金的数金的数额额知识要求知识要求三、三、绩效管理系效管理系统设计及步及步骤（重点（重点简答）答）（一）目（一）目标标管理管理1.1.目目标标管理的基本思想管理的基本思想目目目目标标管理管理管理管理是指是指组织组织的的最高最高领导层领导层根据根据组织组织面面临临的形的形势势和和社会需要，制定出一定社会需要，制定出一定时时期内期内组织组织所要达到的所要达到的总总目目标标，然后然后层层层层落落实实，要求下属各部，要求下属各部门门主管人主管人员员以至于每个以至于每个员员工根据上工根据上级级制定的目制定的目标标，分，分别别制定目制定目标标和保和保证证措施，形措施，形成一个目成一个目标标体系，并把目体系，并把目标标的完成情况作的完成情况作为为各部各部门门或个或个人考人考评评的依据的依据知识要求知识要求要达到公司的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2010年我们应该达到什么目标？2011年我们应该达到什么目标？2012年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系（一）目（一）目标管理管理基本思想可以概括基本思想可以概括为为三个三个方面：方面：（1 1）以目）以目标为标为中心中心 重点放在重点放在目目标标的的实现实现上上（2 2）强调强调系系统统管理管理 强调强调目目标标的的整体性和一致性整体性和一致性（3 3）重）重视视人的因素人的因素 目目标标管理是一种把管理是一种把个人的需求个人的需求与与组织组织结结合起来的管理方式合起来的管理方式知识要求知识要求2.目目标管理的管理的过程程（1 1）建立目）建立目标标体系体系 首先要建立一套首先要建立一套完整的完整的目目标标体系。体系。（2 2）组织实组织实施施（3 3）考）考评结评结果果 表彰、表彰、奖奖励与励与惩罚惩罚（4 4）新的循）新的循环环 知识要求知识要求（二）关（二）关键绩效指效指标KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标、即愿景、战略和战术1.愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现3.战术目标是战略目标更具体化的表述缺点未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系知识要求知识要求关关键绩效指效指标（KPIKPI）怎么来的）怎么来的企企业想干什么？想干什么？怎么怎么样才能干好？才能干好？干好干好的的标准是什么？准是什么？KPIKPI企企业主要需要做什么？主要需要做什么？做好的做好的标准是什么准是什么？KPIKPI企企业哪些工作做得不好？哪些工作做得不好？怎怎样做好？做好？做做好的好的标准是什么？准是什么？KPIKPI一、企一、企业绩效管理系效管理系统的的结构构设计（一）（一）绩绩效指效指标标体系体系按按重要性重要性分：关分：关键绩键绩效指效指标标、岗岗位位职责职责指指标标、工作、工作态态度指度指标标、岗岗位位胜胜任特征指任特征指标标等等按按层级层级分：企分：企业业指指标标、部、部门门指指标标、班、班组组指指标标、岗岗位指位指标标（二）考（二）考评评运作体系运作体系包括考包括考评评组织组织建立、考建立、考评评者与被考者与被考评评者确定、考者确定、考评评方式方法、考方式方法、考评评程序确立、考程序确立、考评评信息数据收集、信息数据收集、绩绩效管理制度建立与运行效管理制度建立与运行等等（三）（三）结结果反果反馈馈体系体系是是绩绩效管理体系的效管理体系的收尾部分收尾部分，也是人力，也是人力资资源管理其他子系源管理其他子系统统正常运正常运行的行的基基础础和依据和依据。根据考核。根据考核结结果开展各果开展各项项管理工作：管理工作：人人员规员规划、人划、人事事调调整、整、员员工激励、培工激励、培训训开开发发、员员工流工流动动、兑现兑现薪酬、薪酬、劳资劳资关系关系处处理理等等能力要求能力要求二、二、绩效管理系效管理系统设计的具体步的具体步骤（一）前期准（一）前期准备备工作工作包括包括明确明确战战略目略目标标、撰写工作、撰写工作说说明明书书、构建、构建胜胜任特征模型任特征模型（二）指（二）指标标体系体系设计设计包括包括KPIKPI、PRIPRI、PCIPCI（三）（三）绩绩效管理运作体系效管理运作体系设计设计包括考包括考评组织设计评组织设计、方式方法和考、方式方法和考评评工具工具设计设计、流程、流程设计设计（四）（四）绩绩效考效考评结评结果反果反馈馈体系体系设计设计主要体主要体现现在在绩绩效考效考评结评结果与培果与培训训、薪酬以及人、薪酬以及人员员配置配置等工作的关系等工作的关系（五）制定（五）制定绩绩效管理制度效管理制度能力要求能力要求练习P2581通常通常绩效管理系效管理系统不含不含()方面的方面的关系。关系。(A)要素与要素要素与要素(B)要素与要素与结构构(C)要素与要素与系系统(D)系系统与与环境境P2592、绩效管理系效管理系统的考的考评方式是（方式是（）A.横向分工横向分工B.纵向分解向分解C.横向分解横向分解D.横向横向分工与分工与纵向分解向分解BD练习P2613、以下关于目、以下关于目标管理的基本思想管理的基本思想说法法错误的是（的是（）A.强调目目标的独立性的独立性B.重重视人的因素人的因素C.强调系系统管理管理D.以目以目标为中心中心P2604目前广泛目前广泛应用的用的绩效管理系效管理系统设计方法体系不包括方法体系不包括()。(A)目目标管理管理(B)综合管理合管理(C)关关键绩效指效指标(D)平衡平衡计分卡分卡AB第二第二单元元绩效考效考评指指标体系体系设计一、基于一、基于经济经济增加增加值值（EVAEVA）的）的绩绩效指效指标标经济经济增加增加值值（Economic Value AddedEconomic Value Added，EVAEVA）的）的含含义义是企是企业业税后税后净营业净营业利利润润减去企减去企业业所占用所占用资资本的成本之后的剩余收益，等价于本的成本之后的剩余收益，等价于净现值净现值（NPVNPV）EVAEVA体系的体系的核心思想核心思想是是“基于均衡价基于均衡价值观值观之上之上谋谋求股求股东东价价值值最大化最大化”知识要求知识要求EVAEVA的激励制度构成的激励制度构成EVA红利库计划：实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案。按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。EVA杠杆期权计划两个特点：每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定知识要求知识要求二、二、绩效棱效棱镜（选择）（一）（一）绩绩效棱效棱镜镜的含的含义义绩绩效棱效棱镜镜（Performance PrismPerformance Prism）是英国）是英国CranfieldCranfield大学研究人大学研究人员员提出的提出的绩绩效管理框架，效管理框架，该图该图描述了描述了绩绩效效测测量棱量棱镜镜的五个棱面，即的五个棱面，即利益利益相关者相关者满满意、利益相关者意、利益相关者贡贡献、献、战战略、流程和略、流程和能力能力知识要求知识要求（二）（二）绩效棱效棱镜的原理的原理棱棱镜镜的的特点特点是能是能够够折射光折射光线线，它不，它不仅仅能能够够展示出事物暗展示出事物暗藏的复藏的复杂杂性，而且能性，而且能够够将其解构成将其解构成最基本最基本元素元素绩绩效棱效棱镜镜能能够够告告诉诉我我们组织们组织内部到底有多复内部到底有多复杂杂绩绩效效测测量棱量棱镜镜理理论论的出的出发发点是点是利益相关者利益相关者，而不是企，而不是企业业战战略略企企业业制定制定战战略以确保略以确保实现实现利益相关者利益利益相关者利益，并采用一定，并采用一定的流程去的流程去执执行行战战略，而略，而贯彻战贯彻战略流程需要特定的能力略流程需要特定的能力知识要求知识要求（三）（三）绩效棱效棱镜设计绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意主要利益相关者及其愿望和要求利益相关者贡献组织对利益相关者的要求战略采取的战略能同时满足利益相关者和自己的要去流程能够执行组织战略的流程能力能够运作组织流程的能力知识要求知识要求绩效指效指标体系体系（重点（重点综合合题）一、关键绩效指标体系的设计二、岗位职责指标的设计三、工作态度指标的设计四、岗位胜任特征指标的设计五、否决指标六、绩效指标库能力要求能力要求一、关一、关键绩效指效指标体系的体系的设计（一）（一）战战略地略地图图战战略地略地图图用来用来描述描述“企企业业如何如何创创造价造价值值”，确确切地切地说说是描述是描述组织组织如何通如何通过过达到企达到企业战业战略目略目标标而而创创造价造价值值可以建立企可以建立企业业KPIKPI，把企，把企业战业战略分解略分解为为一系列一系列战战略性衡量略性衡量项项目目提提炼炼企企业层业层面的面的KPIKPI能力要求能力要求产品优势产品优势客户关系客户关系 顾客价值主张顾客价值主张价格价格质量质量时间时间服务服务关系关系品牌品牌 创新流程创新流程机会识别机会识别设计开发设计开发顾客管理流程顾客管理流程选择、获取选择、获取保持、增长保持、增长法令和社会流程法令和社会流程环境、社区环境、社区安全、健康安全、健康营运管理流程流程营运管理流程流程供应、生产供应、生产分销、风险管理分销、风险管理提升无形资产的价值及对战略的贡献提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本：人力资本：员工技能员工技能才干才干知识知识信息资本：数据库信息资本：数据库网络网络技术技术组织资本：文化组织资本：文化领导力领导力团队团队长期股东价值长期股东价值营业收入成长战略营业收入成长战略增加收入增加收入新的营业收入来源新的营业收入来源股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率生产力提升战略生产力提升战略提高客户价值提高客户价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率顾客利润贡献顾客利润贡献顾客满意顾客满意财务层面财务层面客户层面客户层面内部流内部流程层面程层面学习与成学习与成长层面长层面战略地图企业KPI战略：增加机场利润目标项目指标名称目标值利润率营业收入增长较少的飞机数量利润率每个座位收入飞机耗用成本15%年增长5%年减少2%维系老顾客吸引新顾客最低价格航班准时重复顾客数新顾客数航空局评比准时起飞率达到70%年增长10%第一98%快速起降地面停留时间30分钟发展必需技能发展支持系统地勤人员战略性工作齐备程序信息系统就绪战略任职程度3年达到100%100%利润增加营业收入 飞机数减少顾客管理准时服务票价优惠缩短起降周期时间战略性工作战略性系统地勤人员整合（二）任（二）任务分工矩分工矩阵根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门分解企业KPI，将其落实到部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示）能力要求能力要求任任务分工矩分工矩阵示例示例 部门任务企管部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化任任务分工矩分工矩阵示例示例 部门KPI企管部人事部生产部市场部财务部销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率7%80%20%（三）目（三）目标分解分解鱼骨骨图鱼鱼骨骨图图是是质质量管理中常用搞的方法，最早是由量管理中常用搞的方法，最早是由日本日本质质量量管理大管理大师师石川石川博士首先提出的，所以也叫做博士首先提出的，所以也叫做“石川石川图图”，它表示达到目的、目，它表示达到目的、目标标的方法，因的方法，因图图形像形像鱼鱼骨，所以骨，所以叫做叫做鱼鱼骨骨图图鱼鱼骨骨图图分析的主要步分析的主要步骤骤如下：如下：1.1.确定部确定部门门（班（班组组、岗岗位）位）战战略性任略性任务务2.2.确定确定业务标业务标准准3.3.确定关确定关键业绩键业绩指指标标能力要求能力要求运用运用鱼骨骨图法提法提炼KPIKPI制度建设制度建设队伍建设队伍建设企业文化建设企业文化建设人员发展人员发展人事部人事部目标分解目标分解制度修改次数制度修改次数制度数量质量制度数量质量文化方案发布时间文化方案发布时间员工满意度员工满意度文化培训合格率文化培训合格率制度投诉数量制度投诉数量核心员工流失率核心员工流失率人才储备数量人才储备数量人员到岗时间人员到岗时间核心员工比例核心员工比例职业生涯建立职业生涯建立人均培训时间人均培训时间（四）确定关（四）确定关键绩效指效指标的原的原则在在设计设计关关键绩键绩效指效指标标的的时时候，必候，必须须符合符合SMARTSMART原原则则，即，即明确性原明确性原则则（SpecificSpecific）可可测测性原性原则则（MeasurableMeasurable）可达成原可达成原则则（AttainableAttainable）相关性（相关性（RelevantRelevant）时时限性原限性原则则（Time-basedTime-based）能力要求能力要求（五）关（五）关键绩效指效指标的内容的内容指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等在企业所有KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI汇总在一起，组成KPI库能力要求能力要求KPI指标库指标库依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPI体系体系部门部门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场部市场部市场份额指标市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认知度、销售目销售增长率、市场占有率、品牌认知度、销售目标完成率标完成率客户服务指标客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户流失率投诉处理及时率、客户回访率、客户流失率经营安全指标经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用率、赊帐比货款回收率、成品周转率、销售费用率、赊帐比生产部生产部成本指标成本指标原料损耗、设备利用率原料损耗、设备利用率质量指标质量指标产成品一次合格率产成品一次合格率经营安全指标经营安全指标原料周转率、在制品周转率原料周转率、在制品周转率技术部技术部成本指标成本指标设计成功率设计成功率质量指标质量指标错误发生率、项目完成及时率错误发生率、项目完成及时率竞争指标竞争指标新产品数量、市场领先率新产品数量、市场领先率采购部采购部成本指标成本指标目标成本达成率、原材料库周转率目标成本达成率、原材料库周转率质量指标质量指标采购产品合格率、交货及时率采购产品合格率、交货及时率人力资源部人力资源部经营安全指标经营安全指标人员流失率、培训合格率人员流失率、培训合格率KPI指标库指标库依据职类职种建立依据职类职种建立KPI体系体系职类职类职种职种职种职能职种职能指标名称指标名称管理服务类管理服务类财经财经负责资产的计划、管理、使用和监负责资产的计划、管理、使用和监督，对企业的运营安全和效益承担督，对企业的运营安全和效益承担责任责任预算费用控制、资金合理调度、预算费用控制、资金合理调度、固定资产投资控制、现金流保固定资产投资控制、现金流保证证人力资源开发人力资源开发根据企业战略需要，确保人才供应、根据企业战略需要，确保人才供应、优化人才结构、员工职业生涯设计优化人才结构、员工职业生涯设计员工自然流动率、人才需求满员工自然流动率、人才需求满足率、核心人才流失率、培训足率、核心人才流失率、培训达成率达成率市场类市场类营销支持营销支持及时准确为营销活动提供支持与服及时准确为营销活动提供支持与服务，对企业产品和品牌的认知度、务，对企业产品和品牌的认知度、美誉度和忠诚度承担责任美誉度和忠诚度承担责任市场占有率、品牌认知率、投市场占有率、品牌认知率、投诉率、投诉处理率诉率、投诉处理率营销营销负责产品销售和市场开拓工作，对负责产品销售和市场开拓工作，对满足客户需求、企业产品的市场占满足客户需求、企业产品的市场占有率和覆盖率承担责任有率和覆盖率承担责任销售目标达成率、销售费用率、销售目标达成率、销售费用率、销售增长率、货款回收率销售增长率、货款回收率采购采购满足企业生产需要，确保采购原料满足企业生产需要，确保采购原料质量质量采购产品合格率、及时交付率、采购产品合格率、及时交付率、采购成本控制率采购成本控制率技术类技术类工艺工艺负责企业生产技术工艺设计、实施、负责企业生产技术工艺设计、实施、改进工作，对生产效率、产品质量改进工作，对生产效率、产品质量和生产成本承担责任和生产成本承担责任工艺的合理性、技术的先进性、工艺的合理性、技术的先进性、成本降低率成本降低率研发研发负责新产品开发和技术创新，对企负责新产品开发和技术创新，对企业的产品和技术竞争力承担责任业的产品和技术竞争力承担责任新产品开发率、新产品开发合新产品开发率、新产品开发合格率、开发成本率格率、开发成本率依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系体系指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称财务指标财务指标财务效益财务效益净资产收益率、总资产报酬率、利润率、成本控制率净资产收益率、总资产报酬率、利润率、成本控制率资产运营资产运营总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率偿债能力偿债能力资产负债率、流动比率、速动比率资产负债率、流动比率、速动比率发展能力发展能力销售增长率、总资产增长率、三年利润平均增长率销售增长率、总资产增长率、三年利润平均增长率客户指标客户指标价格状况价格状况价格波动比率价格波动比率服务状况服务状况客户满意度客户满意度品牌状况品牌状况市场占有率、品牌美誉度、品牌知名度市场占有率、品牌美誉度、品牌知名度内部运营指标内部运营指标质量状况质量状况正品率、工艺达标率、产品一次合格率正品率、工艺达标率、产品一次合格率成本状况成本状况单位成本原辅料成本、采购价格综合指数单位成本原辅料成本、采购价格综合指数效率状况效率状况设备利用率、开工率、人均劳动生产率、人均创利率设备利用率、开工率、人均劳动生产率、人均创利率学习与发展指标学习与发展指标学习指标学习指标核心人才流失率、员工培训合格率核心人才流失率、员工培训合格率发展指标发展指标技术与产品储备、人才储备、产品创新能力技术与产品储备、人才储备、产品创新能力KPI指标库指标库（六）关（六）关键绩效指效指标的分解的分解能力要求能力要求企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实际情况结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制订旨在完成指标的年度计划、季度计划、月度计划甚至周计划和日计划季度分解二、二、岗位位职责指指标的的设计岗岗位位职责职责指指标标主要是根据部主要是根据部门门和和岗岗位的工作位的工作说说明明书书中的中的“岗岗位位职责职责、工作内容、工作内容”归纳总结归纳总结提提炼炼而成的指而成的指标标当当岗岗位位职责职责指指标标的内容与的内容与KPIKPI相重叠相重叠时时，则则划划为为KPIKPI的范的范围围由于工作由于工作说说明明书书所所说说明的明的对对象不同，可以具体象不同，可以具体划分划分为为：岗岗位工作位工作说说明明书书和部和部门门工作工作说说明明书书。能力要求能力要求三、工作三、工作态度指度指标的的设计需剔除本人以外的因素和条件态度考评的重点是工作的认真度、责任心、努力程度等能力要求能力要求态度指度指标工作热忱（客户关系）工作热忱（客户关系）打分（打分（1-71-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户如没相关信息则告诉客户“对不起对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系四、四、岗位位胜任特征的任特征的设计指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标；主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标；岗位胜任特征指标是针对人员设定的指标，适用于对人的考评，其它指标既适用于人，也适用于组织。能力要求能力要求示例示例胜任特征名称 胜任特征定义行为指标等级关注细节 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段 五、否决指五、否决指标否决指否决指标标（No-No IndicatorNo-No Indicator，NNINNI）是根据企）是根据企业实际业实际情情况而况而设设定的定的最关最关键键的指的指标标，如果，如果这这种指种指标标所所对应对应的工作的工作没做好，将没做好，将对对企企业带业带来直接而来直接而严严重的后果，因此，重的后果，因此，一票一票否决否决；否决指否决指标标由由绩绩效管理委效管理委员员会会进进行考核行考核政府政府NNINNI：计计划生育一票否决、划生育一票否决、维稳维稳一票否决一票否决能力要求能力要求六、六、绩效指效指标库企企业业的所有的所有绩绩效指效指标标制定完制定完毕毕以后，有必要按照以后，有必要按照相同的相同的格式格式汇总汇总在一起在一起组组成成绩绩效指效指标库标库在指在指标库标库中，每个指中，每个指标标都会包括：都会包括：1.1.编编号号 2.2.名称名称3.3.定定义义4.4.设设定目的定目的5.5.责责任人任人6.6.数据来源数据来源7.7.计计算方法算方法能力要求能力要求六、六、绩效指效指标库8.8.计计分方式分方式计计算算绩绩效指效指标标得分的方法有得分的方法有五种五种：（1 1）百分率法百分率法 是一种是一种非常精确非常精确的的计计算方法。算方法。考考评评得分得分=实际实际分分/标标准分准分权权重分数重分数（2 2）区）区间赋间赋分法分法 （3 3）0101法法（4 4）减分考）减分考评评法法 如果没有异常就会得到如果没有异常就会得到满满分分（5 5）说说明法明法9.9.考考评评周期周期年度考年度考评评、季度考、季度考评评、月度考、月度考评评、项项目考目考评评能力要求能力要求六、六、绩效指效指标库9.9.考考评评周期周期年度和半年度考评必不可少需要考虑：管理层次、管理水平、被考评指标的类型、指标所涉及的业务性质、工作内容等不同层面指标的考评周期不同，自上而下，越来越短能力要求能力要求练习P2661、用于描述、用于描述“企企业如何如何创造价造价值”的的是（是（）。）。A.任任务分工矩分工矩阵B.目目标分解分解鱼骨骨图C.绩效棱效棱镜D.战略地略地图P2702、下列不属于关、下列不属于关键绩效指效指标的原的原则的的是（）。是（）。A.完整性完整性B.可可测性性C.相关性相关性D.时限性限性DA练习P2713、根据部、根据部门和和岗位的工作位的工作说明明书中内容提中内容提炼而成的指而成的指标是（是（）A.工作工作态度指度指标B.关关键绩效指效指标C.岗位位职责指指标D.岗位位胜任特征指任特征指标P2754、“企企业中常常中常常见到到这样的的现象：一个人能象：一个人能力很力很强，但出工不出力；而另一个人能力不，但出工不出力；而另一个人能力不强，却，却兢兢兢兢业业，干得不，干得不错。”由此由此应建立（建立（）。）。A.岗位位职责指指标B.工作工作态度指度指标C.关关键绩效指效指标D.岗位位胜任特征指任特征指标CB练习P2765、考、考虑员工能力素工能力素质提高而提高而设计绩效效考考评指指标，是基于（）确定的。，是基于（）确定的。A.关关键绩效模型效模型B.战略地略地图C.胜任特征模任特征模型型D.工作工作态度指度指标P2786、计算算绩效指效指标得分的方法中，得分的方法中，计算算非常精确的是（非常精确的是（）。）。A.区区间赋值法法B.0-1法法C.百分率法百分率法D.减分减分考考评法法CC第三第三单元元 绩效管理运作体系效管理运作体系设计一、考评组织的建立二、考评方式与方法设计三、绩效合同与绩效考评表格设计知识要求知识要求一、考一、考评组织的建立的建立（一）考（一）考评组织评组织部部门门的建立（的建立（选择选择）1.1.考考评评管理委管理委员员会会构成：构成：领导领导班子成班子成员员、财务财务部、人力部、部、人力部、战战略略规规划部及划部及核心核心业务业务部部门门的主要的主要负责负责人人职责职责：领导领导和推和推动动企企业业的的绩绩效管理工作、研究效管理工作、研究绩绩效管理效管理重大政策和事重大政策和事项项、设计设计方案与方案与实实施控制、解施控制、解释现释现行行绩绩效效管理方案的具体管理方案的具体规规定、定、临时问题处临时问题处理理2.2.考考评评日常管理小日常管理小组组可以由可以由战战略略规规划部、人力划部、人力资资源部、源部、财务财务部部组组成。成。知识要求知识要求（二）考（二）考评的的组织实施施1.横向分工2.纵向组织按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级A级组长参与设定企业KPI及其具体数量标准，负责对所辖部门和单位的考评；审核、批准所辖部门的KPI、PRI及数量标准B级组长参与制定部门KPI、PRI及具体数量标准；负责审批所辖岗位和班组提交的KPI、PRI以及数量标准；负责考评所辖岗位和班组的业绩C级组长提出本组KPI、PRI及数量标准；负责审批所辖岗位的KPI、PRI以及数量标准；普通员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所肩负的所有绩效指标的完成，并配合所有与自身有关的绩效考评工作知识要求知识要求二、考二、考评方式与方法方式与方法设计（一）考（一）考评评方式与方法方式与方法1.1.根据指根据指标类别标类别不同不同选择选择适合的考适合的考评评方式，可以把考方式，可以把考评评方式分方式分为为（1 1）考核）考核 是是针对针对数量化的指数量化的指标标所采用的考所采用的考评评方法方法（2 2）评议评议 是是针对针对难难以量化的定性指以量化的定性指标标所采用的考所采用的考评评方法。方法。2.2.根据考根据考评评者和被考者和被考评评者的关系不同者的关系不同选择选择考考评评方式方式（1 1）上）上级级考考评评 最广泛使用最广泛使用（2 2）360360度考度考评评 最前沿最复最前沿最复杂杂的考的考评评方式方式知识要求知识要求自自 己己其其 他他下下 属属我我上上 级级客客 户户同同 事事360反馈评价模式示意图反馈评价模式示意图（二）（二）KPI与与PRI考考评企业KPI的考评通过整体核算形式进行部门与班组KPI与PRI指标的制定按两种方式进行：自下而上：由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批直接由上级制定知识要求知识要求（三）（三）PCI（选择）和员工职业发展规划联系最密切和员工有业务关系的组织和个人最容易观察到相关特质，适合担任考评者，采用360度或180度考评PCI标准就是基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效目标可以实现员工与岗位的动态匹配，促进员工职业生涯的良性发展对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：1.测评员工目前的胜任特征水平2.考察员工与其在所在岗位的匹配程度知识要求知识要求（四）（四）NNINNI考考评由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数即可如顾客投诉一次扣10分知识要求知识要求三、三、绩效合同与效合同与绩效考效考评表格表格设计（一）（一）绩绩效合同效合同所所谓绩谓绩效合同，其效合同，其实实就是在就是在绩绩效指效指标标确定确定以后由主管与以后由主管与员员工共同商定工共同商定员员工考工考评评周期内的周期内的绩绩效指效指标标和行和行动计动计划，划，然后然后 以以文字文字的形式确的形式确认认作作为为施行施行绩绩效指效指导导方向和考方向和考评评时时的的对对照照标标准和准和绩绩效面效面谈谈的的纲纲要，以及以后就考要，以及以后就考评结评结果果进进行个人素行个人素质质提高的提高的依据依据（二）（二）绩绩效考效考评评表格表格绩绩效考效考评评表格是考表格是考评阶评阶段用到的工具，其段用到的工具，其内容内容是被考是被考评评者的考者的考评评指指标标所有内容再加上指所有内容再加上指标标的的标标准准值值知识要求知识要求绩效考效考评的程序的程序（一）确定考（一）确定考评评指指标标、考、考评评者和被考者和被考评评者者（二）确定考（二）确定考评评的方式和方法的方式和方法（三）确定考（三）确定考评评的的时间时间（四）（四）进进行考行考评评（五）（五）计计算考算考评评的成的成绩绩（六）（六）绩绩效面效面谈谈和申和申诉诉（七）制（七）制订绩订绩效改效改进计进计划划 员员工能力的不断提高以及工能力的不断提高以及绩绩效的持效的持续续改改进进和和发发展展才是才是现现代代绩绩效管理的根本目的。效管理的根本目的。能力要求能力要求练习P2801绩效管理日常小效管理日常小组不包括不包括()。(A)战略略规划部划部(B)战术规划部划部(C)财务部部(D)人力人力资源部源部P2822、考、考评工作中使用最广泛的考工作中使用最广泛的考评方式方式是（是（）。）。A.360度考度考评B.上上级考考评C.下属考下属考评D.同同级互互评BB第四第四单元元绩效考效考评结果果应用体系用体系设计一、绩效考评结果反馈体系设计是重要收尾阶段，也是承上启下的转换阶段主要功能：向被考评者反馈绩效考评结果吸取经验教训找出问题和不足，并提出改进计划能力要求能力要求（一）（一）绩效反效反馈面面谈的程序的程序1.1.为为双方双方营营造一个和造一个和谐谐的面的面谈谈气氛气氛2.2.说说明面明面谈谈的目的、步的目的、步骤骤和和时间时间3.3.讨论讨论每每项项工作目工作目标标考考评结评结果果4.4.分析成功和失分析成功和失败败的原因的原因5.5.与被考与被考评评者者讨论讨论考考评评的的结结果果6.6.与被考与被考评评者者围绕围绕培培训训开开发发的的专题进专题进行行讨论讨论7.7.对对被考被考评评者提出的需要上者提出的需要上级给级给予支持和帮助的予支持和帮助的问题进问题进行行讨论讨论，提出具体的建，提出具体的建议议8.8.双方达成一致，在双方达成一致，在绩绩效考效考评评表上表上签签字字能力要求能力要求（二）（二）绩效反效反馈面面谈的技巧的技巧1.1.考考评评者一定要者一定要摆摆好自己与被考好自己与被考评评者的位置者的位置2.2.通通过过正面鼓励或者反正面鼓励或者反馈馈，关注和肯定被考，关注和肯定被考评评者的者的长处长处3.3.要提前向被考要提前向被考评评