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家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究
中国海洋大学管理学院 刘 喆
摘要:近年来家电连锁零售企业发展迅猛, 其特殊企业性质也决定了其营运资金管理上特 殊性 。 作为企业总资产中流动性最强 、 最活跃营运资本, 对企业经营和发展起着重要作用 。 国内 外对营运资金研究数量较多, 不过从价值链出发, 对家电连锁零售企业营运资金进行研究文 献却比较少见 。 本文以国美电器为例, 以价值链为切入点, 深入分析了家电连锁零售企业全流程 营运资金管理 。 以期为有关研究提供参照 。
关键词:家电连锁零售 价值链 营运资金管理 国美电器
一 、 引言
近几年, 家电连锁行业发展劲头势不可挡, 营业利 润率占据了连锁零售行业领先地位, 与此同步, 我国家电 零售市场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断趋势日 趋明显 。 国有企业垄断本行业状况在我国市场经济发 展进程中层出不穷, 但像国美 、 苏宁这样民营企业从创 始到如今迅速形成垄断局面现象却是凤毛麟角 。 本文希 望能深入探讨导致上述现象本质原因 。 国美电器成立于 1987年1月1日, 自创始以来, 在短短几年时间内便依托 其独到经营手段和精确市场定位得以蓬勃发展, 成为 家电连锁零售行业佼佼者, 国美从1999年开始将其版图 向全国范围内扩张, 迄今为止已经先后在40余个大中都市 设置了160余家连锁门市, 并在在香港开设了第一家 连锁店, 将步伐迈向了国际市场 。 本文选定国美电器为代 表进行分析重要是由于其发展周期与家电连锁零售行业 在中国发展周期相一致, 其经营方略和构造特点也几乎 包括了家电连锁企业所有内容 。 此外, 家电连锁零售行 业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断局面 。 本文以国美电器为案例, 从战略 、 运行模式 、 业务 、 绩效等 方面对家电连锁零售企业全流程营运资金管理做进一 步分析和阐明 。
二 、 文献回忆
大多数理论研究成果都集中在供应链管理分析 、 该类企业运行模式以及与供应商关系等方面 。 王竹 泉 、 马广林 ( 发明性地提出了 “ 渠道控制应当成为跨 地区企业营运资金管理重心 ” 。 层次复杂, 环节多样, 跨 度较大等都是跨辨别销企业营运资金管理特点, 假如 将营运资金管理重心转移到分销渠道控制上来, 贯彻客 户服务营销理念, 建立以客户为中心 “ 拉式 ” 分销渠道 管理模式, 其营运资金运用率必然大幅提高 。 郭晓莎 、 吕 素萍 ( 从供应链角度以苏宁为详细分析对象对家电 连锁零售企业营运资金管理进行了深入分析 。 但也仅仅 是从供应链角度对家电连锁零售企业营运资金进行 分析, 未扩展到价值链, 目前国内对价值链方面研究主 要集中在制造行业,对家电连锁零售企业研究较少 。 此 外,类金融模式是家电连锁零售企业特殊运行模式, 姚 宏 、 魏海玥 ( 在研究发现, 国美 、 苏宁流动比率均维 持在 1.3左右,而国美营运资本占总资产比重保持在 10%, 苏宁为 20%。 两家企业都通过 “ 快快收钱 、 慢慢付钱 ” 措施,力图实现营运资本管理极限 ——
— 零营运资本, 降 低资金占用量, 提高经营效益 。 由于类金融模式是以长 期占有并且使用供应商资金为基础, 导致家电连锁零售 企业与供应商之间关系复杂化且难以协调, 因而出现了 一部分有关供应商关系研究成果 。 陈英毅 ( 研究认 为, 上下游企业之间合作关系并不是谁向谁妥协 、 谁向 谁靠拢问题, 而是双方在互相依赖 、 互相信任和互相认 同前提下, 通过积极互相影响与适应, 形成良性互动 机制, 共同把利益之饼做大 。
三 、 价值链营运资金管理模式提出及发展战略营运资 金管理分析
(一 价值链营运资金管理模式提出 已经有大部分 对营运资金价值链研究都是基于单个营运资金项目 管理, 又或者是仅仅局限于对纵向价值链研究, 这样 研究缺乏全局观, 无法从主线上对企业营运资金管理管 理进行优化, 应当从横向和纵向全面角度对营运资金 价值链管理进行研究 。 整个价值链营运资金管理, 是一 个闭环优化过程, 从战略到运行模式, 再到业务, 最终到绩 效, 以往研究重要局限在对业务流程方面纵向价值链 研究, 而忽视了横向价值链 。 不一样类生产者生产同类产 品时价值运动状况是通过横向价值链来反应,同步, 企业重要是通过横向价值链来确认竞争对手底数, 发现 自身与竞争对手相比异同,尤其是在生产活动方面, 从 而可以改善短板 、 发扬优势, 确定适合本企业竞争战略 和模式 。 对企业来说, 不仅要考虑各个营运资金项目及其 关系, 并且要考虑各个流程之间协调一致, 从全局出发 系统地规划管理, 防止因某一流程问题而影响整体营运资 金管理水平, 继而推进营运资金管理主线性 、 前端性改 进; 然后在战略指导下从运行模式上对营运资金管理进 行优化, 需要对家电连锁零售企有针对性制定营运资金 管理方案; 有了战略和运行模式上营运资金管理总体思
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— 以国美为例 刘 喆 :家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究
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DOI:10.16144/ki.issn1002-8072..06.028
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想, 再把对营运资金管理详细到业务流程上 。 无论是采 购 、 生产还是销售, 其流程都值得我们全面分析, 各个流程 中营运资金比例要合理, 要实现各个业务流程协调运 行, 从而深入提高营运资金管理水平; 最终要对营运资 金管理建立一种有效绩效评价体系 。 价值链营运资金 管理也是如此, 不能只对营运资金某个项目或者波及到 营运资金某个流程进行研究, 而应当用全局眼光看待 营运资金, 建立一种营运资金管理闭环优化模式, 从战 略到运行模式, 再到业务流程, 最终到绩效管理 。
(二 发展战略营运资金管理 (1 成本领先战略 。 国美 成本领先, 是通过运用规模效应 、 经济整合和高效管 理实现 。 其一直采用低价方略就是成本领先竞争战略 成功实行 。 在采购环节上, 国美采用全新操作模式, 包括 包销 、 全国合作协议 、 大额定单 、 招标定购 、 定制等, 获得了 鲜明价格优势 。 在积攒了一定销售能力和客户规模之 后, 国美发明性地采用了一种全新营销模式, 即跳过一 切中间环节, 直接与制造商合作 。 物流中, 国美摒弃了老式 储运业务, 为压缩物流环节和节省成本费用, 所有采用现 代化物流流程 。 在销售环节上, 采用多种方式尽量减少 营销成本, 最大地扩大销售规模 。 国美控制成本方式之 一就是低租金, 店面选址一般避开高价繁华地段, 且店面 面积较小; 为了加强资金流动性, 节省流动资金, 由工厂出 资购置样品, 全面实行单品化管理; 同步重视提高服务人 员素质和服务质量, 在多样化 、 差异化服务同步, 突出其 服务专业性 。 (2 多元化战略 。 理论和实践证明, 多元化 理论作用局限性非常大 。 但国美还是根据国内家电连 锁零售企业现实状况以及自身特点走上了多元化道路 。 目前国内家电行业零售商与制造商之间结账方式主 要有:现款现货 、 账期支付和承兑汇票支付, 后两种支付方 式都会使得货款在家电零售商手中有一段滞留时间 。 这就 阐明, 国美在经营规模扩大同步, 其先进流量必然与其 经营规模相匹配, 甚至更多 。 假如说成熟经营是国美电 器成功重要体现, 那么对行业方向对把握是国美 所属鹏润集团成功极致体现 。 黄光裕鹏润集团主 要包括国美电器 、 鹏润地产以及鹏泰投资 。 黄光裕曾说, 房 地产和资本运行才是鹏润集团高利润所在 。 而这两个行 业都需要庞大现金流, 国美电器就是这个现金流提供 者 。 与此同步, 国美电器也可以借助地产行业优势减少 租金以及扩张门市成本 。
四 、 运行模式营运资金管理 (一 “ 类金融 ” 模式
国美关键竞争力重要体目前
盈利创新模式:“ 类金融 ” 模式 、 非主营业务盈利模式和 “ 家电零售+房地产 ” 模式 。 国美在中国内地家电连锁零售 行业占有至关重要地位, 这使得国美在于供应商交易时 拥有明显积极优势 。 一般状况下, 国美对上游供应商 货款可以延期3到6个月支付, 使得国美可以长期占用大量
拖欠资金, 有利其进行自身扩张, 加上扩张企业规模和 销售规模带来大量账面浮存现金, 国美可以深入在扩 张规模同步提高其零售渠道, 这样成果是国美账面上 将出现更多现金,从而形成一种内部资金循环体系, 给 国美带来了大量无息负债,大大削减了它投资成本, 为其迅速扩张带来了极大便利 。 长期以来, 国美非常 重要盈利手段就包括将应付而迟付供应商货款作为 其规模扩张工具 。 当外部融资环境不利, 给企业融资带 来重重困难时, 像国美这样 “ 类金融 ” 性质企业可以借 助上述方式来处理扩张规模与银根紧缩资金紧张之间 矛盾, 使其可以在实现迅速扩张规模同步, 又可以保持 强劲盈利能力 。 这种 “ 类金融 ” 模式存在客观条件是国 美拥有着垄断性渠道资源 。 这就让国美可以在 “ 吃供应 商 ” 盈利模式下, 保持较快增长, 同步致力于巩固和扩大 渠道资源, 以获取更多垄断资源 。
(二 非主营业务盈利模式
就国美而言, 非主营业务
盈利模式是指国美通过低价吸引消费者从而扩大销售规 模, 低价必然带来盈利损失, 然而这种损失国美并没有 独立承担而是通过取巧方式转嫁到给供应商 。 由于在此 过程中国美运用企业自身在市场中垄断地位, 甚至滥用 其市场支配地位, 巧立多种名目, 例如上架费 、 促销费 、 广 告费 、 展台费 、 空调安装管理费 、 陈列费 、 进场费 、 代理费来 收取上游供应商货款以外额外费用并将其计入 “ 其他业 务收入 ” 科目来增长利润, 与此同步将主营业务收入和非 主营业务收入所发明利润互相补给从而挣脱亏损局面 或提高利润 。 商务部和中国商业联合会记录数据表明:供应商进驻国美应缴进场费金额一般为每单品500元到 10万元不等, 这个进场费收取方式非常灵活, 其详细数额 也是根据门市网点数 、 销售额 、 产品不一样等作对应调 整 。 当国美新门店开张时,单店进场费金额是2万元 起, 若是在上海 、 北京 、 深圳等关键发展都市繁华商圈, 这个数字也许会到达40万甚至50万, 占到门店销售金融 五分之一 。 展台费 、 装修费则有也许到达10万元, 此外尚有 广告费 、 上架费, 以及年终支付给经销商返利, 所有费用 加在一起大概占供应商销售成本40%-50%。 国美比较常 见价格竞争手段, 例如 “ 大减价 ” 、 “ 狂促销 ” 等, 其盈利损 失就是靠多种杂费支撑起来 。 低价方略所带来销售规 模扩大使得供应商愈加离不开国美, 于是在议价过程中 国美积极权愈加突出 —— — 低价采购, 低价销售, 这种非 主营业务获利模式便自成一体, 往复循环 。
(三 “ 家电零售 +房地产 ” 模式 在扩张企业规模过 程当中, 国美使用是家电零售与房地产搭配互补运行 模式,由于黄光裕有一位从事房地产业哥哥 —— — 黄俊 钦,
其管理房地产开发有限企业为国美进入房地产行业提 供了极大便利 。 国美选择 “ 家电零售+房地产 ” 运行模 式, 有两方面原因:其一, 家电零售业资金运行特点是:资
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表 1
国美流动负债内部构造
1.6976.47100金周转快,
短期流量大, 但利润较少; 而房地产业资金运 营特点则刚好相反:资金周转慢且长期沉淀, 但一旦启动 销售就可以获得高额利润 。 假如可以有效运用这两种 行业资金互补关系, 把家电零售业获得大量流动资金 投入房地产业, 支持其更好运行, 继而产生更高额利 润, 再把这些利润一部分返回到家电零售业上来, 协助 其扩张销售规模, 以获得更多流动资产再投入到房地产 上, 形成一种循环闭合回路并获得高额利润 。 其二, 中 国内地房地产业发展势头锐不可当,房价一直居高不 下, 租金价格也水涨船高, 这为家电连锁零售企业迅速扩 张步伐设置了巨大障碍 。 而国美可以借力于 “ 家电零 售+房地产 ” 运行模式, 依托自身房地产业为自己提供 销售网点铺面, 从而应对租金上涨压力 。
五 、 业务流程营运资金管理 (一 采购流程营运资金管理
一般状况下, 企业业
务流程重要包括采购流程 、 生产流程和营销流程, 都波及 企业营运资金,而针对于国美这种家电连锁零售企业, 不 波及产品生产, 则应当将其分为采购流程营运资金和 营销流程营运资金 。 采购流程中可以影响营运资金项 目重要有存货 、 应付账款 、 应付票据和预付账款 。 应付账款 与应付票据都是应当支付给供应商款项, 重要产生于企 业购置原材料 、 商品或者接受劳务等 。 企供应商付款责 任可以由于其良好商业信用而延迟, 使其在一定期间内 免费占用本应属于供应商资金, 不过这同步也可以导致 延期支付企业信用度下降 。 因此, 此种延期付款需要 企业仔细斟酌权衡, 制定恰当信用政策, 从而建立和保 持与供应商良好合作关系 。 而针对国美而言, 其采用 是上文所述 “ 类金融 ” 运行模式 —— — 国美运用其垄断 地位, 在与供应商关系中占据了绝对积极地位, 可以 延期3-6个月支付其货款,形成了非常多应付账款和应 付票据 。 从国美流动负债内部构造也可以看出这一特 点, 如表 (1 。 - 国美在采购流程中, 应付账款和 应付票据在营运资金当中占比最大, 且在同一期间, 国美 应付款项 、 应付票据数额一直居于高位, 较 上升13.05%, 且呈持续上升趋势 。 -国美流 动负债总额中, 应付账款和应付票据两项加总均在 75%以 上, 构成国美流动债务主体 。 导致上述现象原因在于, 与国外零售企业推行 “ 吃差价 ” 运行模式不一样, 国美采 用 “ 吃供应商 ” 运行模式, 对供应商有很强制衡能力 。 国美作为国内家电连锁零售行业巨头, 对消费者购置行 为影响力 、 控制力都远远超过了供应商, 这一点牢牢奠 定了其在与供应商关系中强势 、 积极地位 。 另一方面, 我国家 电制造业品牌林立 、 产品种类丰富多样, 并且产能过剩从 而导致剧烈竞争,任意单个制造商产品可替代性强 、 稀缺性低, 而家电零售业买方市场早已形成, 因此在与 国美议价过程中没有有价值筹码 。 此外, 家电制造商处
于采购流程上游位置和被动地位, 家电货源供应同步 由多家互相独立制造商掌握, 这就导致了家电制造商在 与国美博弈过程中陷入了囚徒困境, 这愈加减少了其与 国美讨价还价能力 。 因此, 在采购流程当中, 家电制造商 处在弱势 。
(二 营销流程营运资金管理 营销流程中存货 、 应
收账款 、 应收票据 、 预收账款和应交税费是影响企业营运 资金项目 。 可以说企业营运资金最终都来源于营销流 程, 然后在采购 、 生产和营销循环过程中不停积累, 扩大 规模 。 针对国美而言, -存货占流动资产比例 分别为29.6%、 28.08%、 34.41%和39.97%, 可以看出, 存货在 流动资产总额中占了相称大比重, 且总体呈逐年上升 趋势,而同步期苏 宁 存 货占 流 动 资 产 比 例 分 别为 28.56%, 20.95%, 27.48%, 30.92%,可见国美存货流转状 况不如苏宁 。 这在一定程度上可以阐明国美在营销流程 营运资金管理上存在弊端 。 存货周转问题可以从其上下 游节点关系来考虑, 首先, 家电零售行业近年来竞争日 趋白热化, 价格战, 服务战频频打响, 国美低价方略和服 务至上这两个获胜法宝竞争优势已不再明显,苏宁 、 京 东等家电零售企业把戏百出营销手段对国美销售市 场带来了沉重打击 。 此外, 国美刚进入某区域市场时, 首 先做往往是迅速开设数家连锁门店, 借助低价方略获取 一定市场份额, 然后才慢慢完善物流配送 、 售后服务等 与消费者切身利益有关配套系统, 这样就减少了国美 整体营销质量, 失去了消费者青睐 。 市场不景气, 货品滞 销导致大量存货,使得营运资金运用率大幅下降 。 另 首先, 国美实行 “ 类金融 ” 模式也好, 非主营业务盈利 模式也罢,其实质归根结底都是以压榨供应商为主线目 , 这就导致其与供应商之间关系紧张 。 近年来, 国美与 供应商之间交易冲突频发, 关键焦点集中在进场费 、 返利 、 账期 、 价格等等问题上 。 这就导致了国美和供应商之间缺 乏信息共享, 不能和供应商亲密合作, 导致对产品需求 估计不精确, 继而导致存货积压 。 且长期被压榨也迫 使家电制造商开辟其他销售渠道, 如网上营销 、 自建专卖 店等, 这也对国美销售导致了一定冲击 。 与库存不一样, 应收账款在流动资产中占比不高 。 -国美应收 账 款 占 流 动 资 产 比 例 分 别 为 0.24%、 0.23%、 0.88%和 0.83%。 应收账款数额大小取决于企业信用政策, 放宽 信用政策有助于增进销售, 从而加紧存货周转率 。 由以上 数据可知,国美应收账款占流动资产比例是比较低,
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阐明国美信用政策趋于严格 。
但近两年比例有较大幅度 增长, 这重要是由于市场竞争日趋剧烈, 国美为了追求 销售额增长, 放宽了信用政策, 但这一举措很有也许导 致货款难以收回, 这样做不仅占用了大量资金, 并且增长 了企业坏账风险 。 面对家电零售市场日趋剧烈竞争, 国美应当把重心放在提高服务质量,建立自身良好形象, 以赢得消费者青睐上应当建立良好客户关系, 制定松紧 合适信用政策, 实现销售额稳定增长同步缩短现金回 收时滞 。
六 、 营运资金管理绩效评价及提议 (一 营运资金管理绩效评价
高效营运资金管
理是任何一种企业在剧烈市场竞争中得以生存和发展 必胜法宝 。 尤其是对于国美这种采用 “ 类金融 ” 和非主营 业务盈利模式家电连锁零售企业来说, 营运资金重要 性可谓不言而喻 。 首先, 资金链断裂后企业一般难以 防止消灭后果; 另首先, 企业营业收入和利润是由营 运资金周转速度直接决定, 且企业净利润由营运资金 成本决定 。 再者, 虽然只是作为整个管理中极小部分, 营 运资金管理却可以反应出国美在其他各个领域管理情 况 。 因此, 对自己营运资金管理建立一套完整地绩效评 价体系对国美来说势在必行 。 详细来说, 国美首先应当提 高对营运资金管理重视程度, 把营运资金管理作为企业 首要任务, 由于从国美历年年报数据来看, 其相对单薄 营运资金管理观念, 较为落后管理手段及其管理人员 在营运资金管理方面缺乏战略性思维与眼光, 都是国美 在营运资金管理中必须克服问题; 另一方面, 国美应当提高 运行速度以及改善与供应商之间关系, 否则长期大量占 用供应商资金,导致账面上大量应付账款和应付票据, 一旦发生挤兑风潮, 企业资金链就会断裂, 那么企业就 将面临破产风险; 最终, 国美应当建立有效库存控制 方略以及与顾客建立良好关系, 减存货积压, 加速存货 流转, 为企业发明更多利润 。
(二 营运资金管理提议 (1 改善与供应商关系 。 零 售商与生产商实际上是一种共赢合作伙伴关系, 它们之间 利益冲突要远远不不小于彼此之间共同利益, 消费者效 用是由生产商和零售商共同发明 。 为了争取利润最大 化, 供应商可以采用一定措施减少生产成本, 而零售企业 则可以通过加强管理, 减少产品销售成本 。 零售商与供 应商在互相理解和信任基础之上, 建立起一种优化库存 管理, 提高服务质量统一配送体系, 以减少配送频次, 降 低物流成本, 最终到达双方共赢局面 。 详细来说, 国美首 先应当缩短欠款账期, 加紧供应商资金回笼速度; 另一方面 应当合适减少对供应商索取进场费 、 广告费 、 装修费等 多种名目费用, 减少供应商压力; 最终, 国美还应当主 动向供应商提供更多消费者消费信息, 让供应商实时 理解市场变化, 根据消费者喜好和个性追求, 设计出更
加迎合消费者胃口产品, 最终实现是供应商 、 零售商 、 消费者共赢 。 (2 变化成长方式 。 国美成长属于外延型 成长方式,重要侧重于扩张速度以及门店数量增长 上, 以占领市场份额为目, 这就导致了国美对资金需 求日益强烈, 然而, 由于竞争日趋白热化, 价格战频频打 响, 家电零售业利润水平已经远远不如从前, 企业迅速 扩张需求已经远远超过了企业自身利润增长速度 。 事 实上, 国美利润来源重要是资金运用负利率, 而非其 商品销售 。 国美规模扩张资金重要来源于其延期支付 供应商货款, 那么一旦其资金了断裂, 后果是无法估计 。 要防止这种资金链断裂风险, 积极 、 有效 、 治本对 策就是要坚持改善企业运行速度 。 (3 提高关键竞争力 。 沃 尔玛持续发展壮大主线原因在于竞争战略, 依托其关键 竞争能力 。 其高效强大后勤物流配送能力, 及其吸引客 户以及保持较高客户忠诚度经营能力,就是关键竞争 力,而这样关键竞争力在国美中我们是无法发现 。 沃 尔玛致力于通过客户增长其内在盈利能力, 包括营运管理 能力及供应链管理能力 。 而我国家电连锁企业基本上都是 采用价格战, 是一种由外而内模式, 其中心环节是产品 。 虽然是同样低价, 国美模式是外源不稳定, 而沃尔 玛模式却是运行模式胜利 。 因此国美应当向沃尔玛学 习, 找到适合企业自身特点内在支撑力, 以及竞争中 关键竞争优势 。
参照文献:
[1]陈英毅:《 论合作性客户 —— — 供应商关系 —— — 有感 于 “ 格力国美分手 ” 事件 》 , 《 经济管理 》 第 18期 。
[2]姚宏 、 魏海玥:《 类金融模式研究 —— — 以国美和苏 宁为例 》 , 《 中国工业经济 》 第 9期 。
[3]罗冬梅 、 王小英:《 基于业务流程企业营运资金 管理分析 》 , 《 发展研究 》 第 12期 。
[4]郭晓莎 、 吕素萍:《 供应链理论与营运资金管理绩 效 》 , 《 中国会计学会 学术年会营运资金管理论坛 论文集 》 。
[5]彭家钧:《 营运资金管理在中国实践与创新 —— — 基于海尔集团营运资金管理案例研究 》
, 《 中国会计学会 学术年会营运资金管理论坛论文集 》 。
[6]汤谷良:《 资金运行战略 》 , 《 财务与会计 》 第 23期 。
[7]任乐:《 家电连锁零售企业资金运作模式研究 》 , 《 西南财经大学硕士学位论文 》 。
[8]吴凯:《 中国家电连锁零售企业战略分析 —— — 以国 美电器为例 》 , 《 现代经理人 》 第 5期 。
(编辑 乔 鹏
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