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领导力基本难题

在组织管理领域，著名学者詹姆斯•马奇被誉为“大师大师”。他对领导力见解与众不一样，独树一帜。他认为，领导力基本难题和人生基本难题，没有什么不一样。成为领导者、作为领导者、面对领导者、评价领导者所波及种种复杂情形，是在更普遍意义上，人生重要难题回响。
马奇列举了大概十个领导力基本难题。我先讲三对矛盾：私人生活和公共责任，机智与纯真，天才与疯癫。领导力之因此是难题，首先在于要在这些矛盾中求得统一。
难题之一是私人生活和公共责任之间界线。领导者往往发现自己职业生活更有价值，不过他们需要私人生活来获得情感平衡，并得到一种凡人所需要支持。然而，发挥领导力会危及私人生活。
例如，领导者地位会让人际关系变得虚假。领导者自我与职位难以辨别，因此对领导者爱戴与憎恨都同样可疑：他们爱恨是你这个人，还是你这个职位？例如，领导者角色会带来好奇心和流言蜚语，私人隐私难以得到保护。追随者宣称有权力理解领导者私人生活，由于这有助于评估领导者人品，也有助于建立和睦关系。例如，领导者责任会由于私人生活而受到影响。私人动机和私人关系会影响领导者行动。私人嫉妒和忠诚会影响领导者判断力，而领导者和追随者之间私人信任关系有时让组织受益，有时让组织受损。
因此，领导力面临这样难题：作为一种组织领导者，拥有一种丰富多彩私人生活也许性有多大？怎样将个人情感与组织责任调和一致？作为音乐爱好者索尼企业前CEO大贺典雄，让索尼企业赞助音乐会是为了企业利益，还是为了满足自己可以借机指挥世界著名乐团私人欲望？美国前总统克林顿和白宫实习生莱温斯基之间交往细节，与否有必要大白于天下？
难题之二是机智和纯真之间比例。首先，领导者常常是机智化身，由于其过人知识和精明能干而受到赞颂。另首先，我们又景仰所谓“大智若愚”领导者，他们保有基本纯真，可以直达事物本质。
因此，领导力面临这样难题：机智和纯真，智力和无知，在领导力究竟各占多少比例？或者，什么时候运用机智和智力，什么时候运用纯真和无知？另一名“大师大师”彼得•德鲁克（根据《哈佛商业评论》一种“大师大师”榜单，德鲁克排第一，马奇排第二）这样谈论自己怎样为多种各样企业做征询：“我主线不用我知识和经验。我带着我无知去看问题。无知是协助他人处理任何行业任何问题最重要要素。”
难题之三是天才和疯癫之间辨别。伟大领导者常常被形容为天才，看得比他人更远、更准，因此也敢冒风险。他们通过想象力、发明力、洞察力和意志力来转变组织。然而，假如这样看领导者，那么领导者同步也是异端，由于他们需要突破正统见解，需要挑战组织现实状况。而组织为了正常运转，同步规定领导者行为需要安全、可靠。这样规定合乎情理，由于大多数所谓新想法都是乱说八道，需要被抛弃掉；大多数所谓新想法更也许摧毁组织，而非提高组织。因此，尽管伟大领导者具有挑战正统异端特性，大多数异端假如当上领导者只会带来劫难。
因此，领导力面临这样难题：我们怎样从异端当中识别出领导者？我们怎么才能懂得，他究竟是一种乱说八道疯子，还是一种远见卓识先知？天才和疯子，我们只能通过历史来检查，还是我们可以先于历史而识别他们？为何牟其中炸开喜马拉雅山想法就是疯狂，而马蔚华在招商银行大力推广信用卡想法就是天才？假如只有通过历史检查来事后判断，那么我们又怎样可以培养领导者呢？
组织领导者面对诸多难题。上次写到，领导者要划分私人生活和公共责任之间界线，获得机智与纯真之间均衡，识别天才和疯癫之间不一样——这还不够。任何一种组织领导者，至少还要面对在运用与探索、求同和存异、含混与有序之间求得平衡难题。
领导者基本难题之四是在运用和探索之间平衡。运用（exploitation）是指对已经有技术有效运用，也可以说是做自己擅长事情。运用好处是可以产生可靠成果，风险是忽视了潜在更好替代方案。探索（exploration）指寻找新也许性，也可以说是创新。探索好处是也许产生更好方案，风险是假如创新程度不够深入，将局限性以产生充足效益。
在运用和探索之间，很难找到平衡点。首先探索往往会失败，重要有两个原因：其一是大多数新主意一般都是坏主意；其二是对于那少数好主意来说，也需要你坚持足够久才能产生效益（想想爱迪生为发明电灯泡做了多少次试验），而人们往往不能长期坚持，在遭遇失败后过早放弃，重新进行新探索，然后再失败，再探索，掉入所谓“失败陷阱”。另首先，运用更轻易成功，既导致了人们更不乐意探索心态，又带来使人们更善于运用技能（由于越做越擅长），因此更乐意运用，这是所谓“成功陷阱”。
站在组织层面，探索收益是不确定，临时看不见，而成本却是确定，目前发生。因此，常见现象是探索局限性，而非探索过多。通用汽车企业衰败，部分原因就是过度运用已经有汽车技术而忽视了对新能源汽车进行探索成果。苹果企业目前辉煌，也许可以归功于尽管它不乏探索失败（例如牛顿PDA）历史，不过它仍然坚持探索精神。
领导者应当怎样做来鼓励组织中探索呢？最轻易做到，就是领导者要奖励最终成功新主意。不过，假如领导者不可以对糟糕新主意也加以容忍甚至鼓励，最终大概很难产生成功新主意。在3M企业（20世纪创新型企业代表）以及google企业（二十一世纪创新型企业代表），领导者还容许员工把一部分时间花在自己选定与企业任务无关项目上。
难题之五是在求同和存异之间平衡。为了效率，一种组织必须求同，必须建立统一性；同步，一种组织必须存异，要保持多样性作为组织创新和社会力量来源。领导者通过选择性招聘、培训、制度等对员工社会化过程来建立共同文化，同样通过选择性招聘、组织组员更替等手段来保持一定多样性。
一般说来，在等级构造之中任何职位上经理人，都想要更大自治权和控制权，也就是首先规定其上级容忍更大多样性和更大分权，另首先规定其下级有更大统一性。同样，在任何职位上经理人，同步要应对来自其下级更大多样性祈求，以及来自其上级更大统一性规定。而在组织顶端领导者，象征着组织统一性和共享价值观，同步也在试图增大或者减小组织多样性。
在多数状况下，组织领导者面对重要问题是求同——怎样把态度、背景、信奉、理想、培训、经验、风格等方面都大相径庭个人和群体，凝聚成有共同目、文化和行为准则组织。在共同企业文化和多姿多彩员工个性之间，在统一人事政策和详细个人待遇之间，在原则操作流程和灵活详细实践之间，领导者必须加以取舍。
难题之六是含混和有序之间平衡。领导者往往被看做是秩序建立者和一致性推进力，通过消除矛盾和防止混乱来对组织行动卓有成效做出奉献。商学院教育未来商业领袖要通过精心计划，设定精确目，从而消除含混性和复杂性。因此，制定企业战略和撰写商业计划成为商业领袖必修技艺。然而，现实是含混不清，对一致和秩序强求既无助于理解又无助于改善领导力或者人生。卓有成效领导者需要同步生活在两个世界中：一种是想象、幻想和梦想含混世界，另一种是计划、规则和实际行动有序世界。
因此，领导力面临这样难题：怎样让含混和有序同步持续？什么时候该大智若愚，无为而治，“忽视”矛盾存在？什么时候又该出手时就出手，斩钉截铁地处理问题？领导者在多大程度上应当是擅长写作清晰阐明文和理性议论文散文家，又在多大程度上应当是充斥想象力和激情诗人？
领导力基本难题，可以说有十个。前六大难题是怎样整合六个貌似矛盾统一体：私人生活与公共责任、机智与纯真、天才与疯癫、运用与探索、求同与存异、含混与有序。后四大难题却很难再概括为形式整洁、相生相克对立统一体。它们愈加迫近人生基本难题，其答案也愈加扑朔迷离——它们是权力、性、原则与快乐。
先说权力。领导力离不开权力，然而我们对权力有着矛盾心理。首先，我们苦苦追求权力，为之心醉神迷：我们把权力当做个人价值实现，把历史当作权力所有权更替。因此，没有权力人轻易被权力所摧毁。而拥有权力人似乎更轻易被权力所摧毁，如同那句名言所说：“权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。”这样事例是如此屡见不鲜，以致只要打开报纸我们就能找到实例——近来一种就是中国足协一批曾经手握权力、而今身陷囹圄领导者。
因此，领导力会面临这样难题：领导者怎样看待手中权力，其边界和成本在哪里？权力既是动员群众处理难题资源，又是个人虚荣符号和寻租腐败机会，领导者在这两端之间该怎样把握？在以权力为基础制度下，缺乏权力人们又该怎样行事？
实际上，权力带来难题还不仅如此。在作为权力分派体系组织中，过于强势领导者被说成独裁，过于低调领导者被说成软弱。领导者应当怎样使用权力？该在多大程度上接纳或者拒绝那些权力象征物——豪华办公室和座驾、主席台上中心位置、前呼后拥随从队伍以及人潮汹涌欢迎典礼？领导者该怎样管理下属对权力复杂情感：他们首先为之吸引而艳羡，另首先又为之自惭而反感？
再说性，这既包括性别，也包括性欲。性别与领导力关系尚有时会被提起，不过性欲基本上是组织生活中禁忌话题（即便是不期而至、无法回避性骚扰投诉，也往往是以遮遮掩掩方式处理）。然而，性别与性欲深刻地影响着人类生活中许多行为，组织生活行为也不例外。
有关性别与领导力，一般有两点共识：第一，历史上和现实生活中大多数领导者都是男性，因此领导者“修辞”往往是阳性。尽管从许多指标看，中国是世界上男女最平等国家之一，不过就女性领导者（例如女性经理人、女性人大代表、女性政府官员、女性法官）比例而言，中国绝对说不上领先。第二，就领导风格而言，男性领导者偏重于任务导向，女性领导者偏重于关系导向。而一种新共识认为：与20世纪命令型领导不一样，二十一世纪更需要协调型领导力。两者加在一起，许多人说：二十一世纪需要更多女性领导者，或者说，男性领导者需要学习女性领导力，或者与女性领导者一起构成领导团体（就像海尔张瑞敏与杨绵绵，华为任正非与孙亚芳）。
性欲是人本性，我们无法在组织生活中挣脱，不过我们倾向于沉默或者掩饰。例如，组织往往会规定不能着装暴露（一般针对女性），不过并不明言这与性欲关系。领导者身份和权力同样是组织生活中性魅力和性身份要素。“权力是最佳春药”这句在组织中故意不被引用名言，以及性骚扰和所谓“潜规则”事例，都阐明了领导力和性欲之间剪不停、理还乱联络。男性更轻易把权力和性欲联络在一起，这也许正是男性对追求权力愈加热衷原因，也是男性失去权力原因之一。近来企业界例子，有惠普CEO马克•赫德由于性骚扰而被解雇；而中国落马贪官，从张春江到王华元，往往伴伴随“私生活腐化”问题。
因此，领导力面临这样难题：领导力中显而易见却往往被视而不见性元素，怎样影响我们理解领导者，成为领导者，以及担任领导者？
目前说原则。行动有两种逻辑，一种是由于成果，另一种是由于原则。我们期待领导者实行伟大行动，以成就伟大成果。付出成本，是由于期待有所收益——这是成果主义行动观，不过流传甚广。在这样逻辑下，领导者需要预期获得伟大成果，才会乐意付出伟大投入。
然而，这样见解既不符合现实，也不符合道德。从现实角度看，我们身处世界有着模糊不清因果关系，伟大行动往往不会带来伟大成果；而反过来，伟大成果也往往是运气等多种原因所致。正如沃伦•巴菲特所说，他财富拜如下三点所赐：“生在美国，一点幸运，以及广泛爱好。”从道德角度看，假如不能带来伟大成果，我们就可以不采用伟大行动吗？例如，在竞争对手都在往牛奶里添加三聚氰胺状况下，假如你不那么做（这是伟大行动），你会因此丢掉市场份额甚至最终破产，你可以因此放弃这个伟大行动吗？
领导者需要考虑另一种基于原则行动观：我们做一件事情，不是由于这样做可以带来好成果，而是由于这样做自身是对。例如，不腐败不是由于也许被发现、被双规、被罢职甚至坐牢（成果逻辑），而是由于腐败自身是错，违反了领导者职责。企业家要为社会提供有价值（当然首先是无害）产品，不仅是由于这样做能盈利（成果逻辑），而是由于这样做自身是对。
因此，领导力面临这样难题：怎样在成果和原则之间获得平衡？面对不利成果或者模糊成果，领导者怎样可以全心全意地持续投入？追求原则领导者，与否应当用成果来诱惑追随者？
最终说快乐。作为人生基本命题之一，快乐在领导力中要么被忽视，只是把领导力当作为组织作奉献方式，要么被领导者所滥用，完全把领导力当作为个人寻欢作乐媒介。领导过程会带来快乐，而这些快乐——地位荣耀，投入快乐，影响力刺激，冲突与危险带来兴奋——在很大程度上与成果无关。巴菲特是快乐，他说自己每天跳着舞步去上班，而我们可以发现：他快乐重要来自于过程（发现投资价值），而非成果（赚取到金钱）。
领导力提供了多种类型快乐：竞争职位获得成功快乐；权力角色带来快乐（同意文献和公布命令快乐，掌握全局和理解真相快乐）；处理难题刺激生活所带来快乐（发挥发明力、感觉自己做出奉献快乐）；自我成长、能力提高快乐；当然也有地位和待遇带来快乐。领导者在行事时，常常把快乐考虑在了其中，尽管并不声张，甚至并不自觉。
因此，领导力面临这样难题：领导者重要快乐有哪些？它们怎样影响领导者任职和行为？对于伴随领导力快乐，哪些我们应当克制，哪些我们应当容忍，哪些我们应当大力追求？