物流术语汇集02.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第11页 共11页超级供应商关系什么是超级供应商关系 超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。 超级供应商关系的特点 你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。”1、超级合作，优势明显以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。2、层层递进，合作无间那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？首先应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。3、有效合作，准备多多这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:1）采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。2）所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。3）合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。4）已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。4、衡量标准，逐渐提高在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。城市物流（Urban Logistics）什么是城市物流城市物流是指为城市服务的物流，它服务于城市经济发展的需要城市物流的特点 * 属于中观物流领域； * 城市物流流动的物质资料，有生产资料、生活资料、废弃物； * 城市物流的流量比企业物流大； * 城市物流有三种形式：货物通过的形式，货物的集、散，干线运输的物流； * 城市物流涉及的面广。 城市物流与区域经济的合理化 现在人们经常提到现代物流，经济学界对物流也有很多说法，称物流为“黑暗大陆”、“未被开垦的处女地”、“第三利润源泉”等，有“冰山学说”之说。这些都说明物流是现代企业发展的重点，是企业利润新的增长点，是提高企业竞争力的一剂良药，是企业迅速发展的催化剂。各种资料都反映不同行业，其物流费用都不同程度地占到商品价格的45%-75%，由此可以想一想，发展现代物流的空间非常大，有巨大的潜力可挖，在目前激烈的市场竞争下，发展现代物流迫在眉睫。现代物流的形式、种类有不同的划分，而总体上可以说，大致以企业物流、城市物流及国家、国际间物流几种形式存在，其业务也是相互交叉、渗透的，尤其是企业物流与城市物流更是关系密切，相符相称。在这里我主要想就企业、区域、城市物流的现代化推进对区域经济发展的积极作用谈一下。(1)城市物流与区域经济紧密相关现在人们谈的比较多的主要是企业现代物流以及服务于社会的第三方物流，而单独对城市物流、物流与区域经济发展谈的比较少；同时由于我国物流技术、管理水平发展的速度较国外发展速度慢些，只是近几年才觉醒，认识到实施现代物流管理的重要性，首先东南沿海城市的企业认识、发展了现代物流，从物流管理中取得了巨大的效益，提升了企业的竞争力，激发了企业的活力，而西部、北方城市的企业由于地域、经济发展速度的差距，企业的物流管理大部分停留在过去粗放型的物资供应、储存、运输、中转、装卸等单一的流程操作管理上，没有对现代物流有一个清晰的认识，更不要说城市物流、区域经济的考虑。东西部经济的差距从某种程度上可以说就是文化意识的差距，他们是一种现代、科学的管理思想、管理理念在经济发展中从感性到理性认识的过程与实际应用的体现。塞翁失马，焉知祸福，差距、劣势从另一个角度来说可能就是优势，国外、东南沿海成功的经验，加快西部的成功，我们可以起点更高，规划更好。随着国家经济发展的重点向西部的倾斜，新疆特殊的经济与战略地位突现出来，同时西部经济发展水平与战略地位的不协调、矛盾性越发明显。整体上对区域经济快速发展的愿望与实际状况的巨大差距给政府、企业提出了严峻的要求，迫切需要发展经济，而经济的发展首当其冲的应该合理地、快速地发展现代物流。物流需要企业、社会去做，为了发展一窝蜂的都去做，可能就不能充分发挥现代物流的积极性，充分利用有限的资源，难以达到社会利润的最大化，从经济学的角度来说，边际收益没有达到最优，即利润最大化。作为国有大型企业、政府应该站在更高的位置，以战略、发展的眼光，从整体全局的角度看待物流，既要看到其紧迫性，又要认识到其重要性、合理性，做什么非一蹴而就，需要做综合、全面的分析，整体规划，建立城市物流的观念，认识到城市的兴起和城市区域经济的形成是社会生产力和商品经济的产物，是生产力空间存在的重要形式，也是社会再生产各环节：生产、分配、交换、消费，以及各经济部门在城市空间上的集中表现。也就是说，城市经济的形成是城市物流存在的条件，而城市物流又是促进城市区域经济快速发展的有效手段，他们是相辅相成，紧密联系的，他们的目标是一致的。(2)从区域经济的角度看待城市物流合理化城市物流是以城市为依托的区域物流，他必须服从于区域经济的需要。作为政府机构应该认识到管理城市就是管理企业，也可以说，城市物流是企业物流的一种转化、升级，城市物流不仅包括生产领域、流通领域，而且还包括消费领域，它涉及社会再生产的全过程的每一个环节，规模或流量要比企业物流大得多。因此，政府部门应该站在全局、整体的角度，确立城市物流中心与城市商流中心的整体规划思想，真正的以城市为依托，组织经济区统一的商品流通；按照经济合理的原则，调整供需关系，建立经济合理的供货关系；充分发挥城市对货物的集散和蓄水池作用，促进区域物流合理化等等。这就是，良好的城市物流系统可进一步促进区域经济合理化。欲使城市物流合理化，就应从区域经济的发展需要出发，重点解决好区域物流合理化、城市与城市之间和市内物流合理化三个方面的问题。首先，以城市物流中心为核心建立区域物流中心网络。单个的物流中心只能在局部范围内起作用，其效益也是有限的，对于经济区域或者大范围来讲，只有多个物流中心的合理布局，形成网络，才有可能合理组织物流，城市之间或城市与周围农村的物流合理化才有了条件。物流中心网络体系就是多个物流中心合理布局、合理分工、合理衔接的结果，同时也是情报信息网络。其次，建立城市之间的物流直达到货。这就应根据时间、运输距离、批量、地点等的不同选择不同的线路、运输工具、流程等，减少中间环节，降低储存保管费用、装卸搬运费、中转费等物流费用，加快物流速度。最后，实现市内物流联合发送。这就要从整个城市物流合理化出发，打破部门、行业、企业间的门户局限，对物流管理改革，以适应城市经济的发展，实行形式不同的联合发送，如货物集中发送联合、按路线集中货物发送、代行交货联合、联合接受订货、联合配套型等，以提高物流效率，降低物流费用、充分利用运输设备、缓解交通拥挤、提高输送服务水平。当然，要做到、做好这些需要政府部门具有较好的宏观调控能力，真正协调好各部门，积极投入，有效运作。同时，城市物流合理化就应使货物流向的合理化、物流各环节的合理化，以及从物流管理组织方面，如物流机构设置合理化等。货物流向合理与否，直接关系到物流效率和效益。因此，货物流向合理化问题就是从货物的运动时间、运动路径、运动费用三个方面来考虑合理化，即货物的流向要按照最短的时间、最短的路径和最省的费用运动。这就要注意货物是从产区到销区，而不能出现倒流现象，即从销区到产区；同时，货物要适销对路，货畅其流；并且，货物应近产近销，调运路线最短。合理调整物流环节，从城市物流系统的整体效益出发，分析研究城市物流环节的合理化，推进物流系统的一体化，打破行业界限，实现货物及时、准确、高效率、低费用地从供给者运送到需求者。为了适应城市经济发展的需要，为了适应以城市为中心合理组织物流的需要，就应改变以部门和行业来设置物流机构的状况，在大中城市建立统一的物流组织管理机构、统一规划物流中心或配送中心或储运网点，实行社会化经营。仓库增值概述 现今，除了经济利益和服务利益外，仓库还必须提供其他的增值服务，以保持其竞争能力。这种情况对于公共仓库和合同仓库的经营的人以及私有仓储的经营人来说，是千真万确的。仓库增值服务主要集中的包装或生产上。最普通的增值服务与包装有关。在通常的情况下，产品往往是以散装形式或无标签形式装运到仓库里的，所以，这种存货基本上没有什么区别。一旦收到顾客的订单，仓库经营人就要按客户要求对产品进行定制和发放。有关这方面服务的例子与一家汽车电池制造商有关。他把未做标志的产品装运到仓库中去，而已经出售的电池需要向仓库经营人提供有关商标牌号的待印图案。一旦接到订货、要求使用特定的标志时，仓库经营人就把该标志图案印制到电池上，然后用定制的盒子将产品包装起来。所以即使该产品在仓库里存放时是没有区别的，但是该顾客实际收到的是已经定制化了的产品和包装。由于支持个别顾客需求所需要的安全储备里较少，使该制造商可以减少其存货。与此同时，还可以相应地减少市场预测和生产计划的复杂性。此外，仓储可以通过优化包装来提高这种增值报务，以满足整个渠道的顾客需求。例如，仓库可以通过延伸包装（stretch-wrapping）和变换托盘来增值。这种做法可以使制造商只处理一种统一的产品，与此同时，延期包装，以使包装需求专门化。另一个有关仓库增值的例子是在产品交付给顾客以前，去除保护性包装。在大型器械的情况下，这是一种有价值的服务，因为有时要顾客处理掉大量的包装是有困难的，因此，去除或回收包装材料是提供的增值服务。仓库经营人还可以通过改变包装特点来增值，诸如供应商将大批量的防冻剂装运到仓库，然后仓库经营有对该产品进行瓶装，以满足各种牌号和包装尺寸的需要。这类延期包装使存货风险降到最低程度，减少了运输成本，并减少损坏（即相对于玻璃包装的产品而言）。仓库还能够完成生产活动，以延迟产品的专门化和优化产品的特点。有时，在仓库里进行装配还可以纠正生产中的问题。例如，可以将汽车引擎装运到仓库里去。如果汽化器发生了质量问题，它们就可以在仓库里更换，无须将每一个装置都退回到引擎厂去。在这种情况下，仓库是作为生产的最后阶段进行作业的。另一个增值服务是对诸如水果和蔬菜之类的产品进行温控。仓库经营人可以依赖储存温度，提前或延迟香蕉的成熟过程。这种产品可以按照市场的状况成熟。提供增值的仓储服务还能够提供有关的市场机密。例如，进口商可以为私人牌号的顾客重新给产品加标志。这种重新加标志的活动是在该产品进入美国后才能完成的，以防止供应商识别进口商的最终顾客。提供增值的仓储服务，使仓库经营人或配送中心经理对监督合同的履行承担特别的责任。尽管外源活动及其经营管理可以提高存货的有效性和作业的效率，但它也要承担厂商控制范围外的责任。例如，仓库包装需要仓库经营人严格符合厂商内部所适应的质量标准。因此，仓库必须按相同的质量运作，并作为外源厂商的服务标准。在美国国内的配送服务面临种种挑战的同时，全球市场的活跃也增加了种种机会。当货物的装运将经历更长的供给线时，增值报务在仓库层次的重要性也随之增加了。解除管制已给物流供应商提供了新的机会，使他们能够通过多种经营迎接市场挑战。其实，物流服务供应商已经对这种挑战作出了反应，并且很有可能将继续利用他们的创造力去开发新的方法，对仓库层次的产品进行增值。什么是采购周期 采购周期就是指：采购方决定订货并下订单供应商确认订单处理生产计划原料采购(有时)质量检验发运(有时为第三方物流)的整个周期时间。简单的说，就是规律性的两次采购间隔的天数。通常采用平均采购间隔天数来计算。 采购周期的计算方法 1.经验定量法采购周期=进货在途天数+平均储存天数+销售准备天数+机动保险天数某经营周期平均采购天数=(该产品每次采购量每次进货间隔天数)该期内采购总量2.采购点法。即当商品库存下降到某一限定点时，就即时采购的方法当供货和销货较为稳定时：采购点=平均日销量平均采购间隔天数当供货和销货不稳定时：采购点(平均日销量平均采购间隔天数)安全储存量。(供小于求相加，供大于求相减)。财务供应链（Financial Supply Chain，FSC）财务供应链概述 财务供应链（Financial Supply Chain）是决定企业经营成败的关键因素之一。 随着全球采购与生产外包的兴起，财务供应链的重要性也被提升到更高的层次。全球采购与生产外包有助于缩减运作成本和适应变化无常的市场环境，这点已经得到众多企业的认可。全球采购与生产外包为企业节省大量的资金，例如厂房、设备、营运等方面资金投入由品牌持有者和OEM厂商逐步转移到海外的业务伙伴。虽然这种好处是不可否认的，但是供应链的主导企业也需要对全球采购与生产外包进行理性的评估。尤其是，企业必须面对离岸制造给财务供应链带来的隐性成本和风险。在全球采购与外包帮助企业缩减产品成本的同时，它们通常也会削弱供应链的资金使用效率。例如，在新兴市场国家投资建设新厂房、购买新设备通常需要承担更高的资金成本。此外，库存成本也逐步被转嫁给处于供应链上游的供应商，这使供应链上的资金成本剧增。与此同时，全球运营迫使Lead Time延长，营运成本的增加幅度相当于产品价格的30%。全球采购与外包还会削弱企业对财务供应链的控制能力，从而影响股东权益、削弱竞争优势、及带来新的经营风险。供应链所有权的转变从传统的角度讲，企业为了获得差异化竞争优势和降低运营成本，他们都会选择全权掌管整条供应链。事实上，掌握供应链的所有权确实是实现无缝信息流的唯一途径。此外，企业还能借助供应链的所有权来全盘控制经营活动，尤其那些大型企业对此向来情有独钟。在过去，虽然企业可能借助这种方法取得了成功，但是这种方法也存在一些不足。首先，掌握供应链的所有权往往意味着大量的资金投资。企业必须在采购、基础设施建设、营运等方面注入大量的资金。第二，或许这也是尤为重要的一点，这种经营模式迫使企业不得不分摊一些资源来支持一些非核心的业务职能，这些职能往往不是企业所擅长的或具有领先优势的业务职能。高端信息技术不仅为企业提供获取全球信息的途径，同时也为企业提供了解全球运营状况的供应链可视性，最终，这两个因素也使企业对供应链所有权的看法逐步发生了改变。例如，Internet能以相对低的成本来提供无缝的信息流。因此，企业不必再将整条供应链“揽为己有”。相反，他们完全可以将那些非核心的职能外包给供应链上的其他合作伙伴，从而提升整条供应链的竞争优势。随着采购和生产的全球化，Lead Time的延长、多个供应链参与者的介入、增值税、关税、交付延误、供应链中断、安全法规等等因素都使#REDIRECT资金流和现金管理变得更加复杂，因此，财务供应链的重要性也愈显突出。对于那些实施全球采购和生产外包战略的企业来说，利用全球供应链可视性来控制和优化资金流是他们维系供应链运转的根本所在。卓越的财务供应链管理始于我们对企业的经营体系的深度分析。这种分析将由多个步骤组成这是我们缓解财务风险和评估各种金融服务产品（主要用于优化资产机构）所必需的步骤。业务流程愈加复杂随着全球采购和生产外包的盛行，企业内部的财务交易活动的数量将逐步减少。与此同时，企业与外部供应链伙伴的交易活动却日益俱增。在针对经营体系的分析中，企业需要意识到这么一个问题全球采购和生产外包将使价值转换流程更加复杂。例如，企业间财务交易活动的数量增多、速度加快、复杂性也将大幅度提高。其中，要想实现支付活动的标准化、以及实时跟踪是非常困难的事情。财务供应链在服饰行业的体现许多行业、企业已经针对日益复杂的财务供应链问题进行深入研究，并总结出诸多有效的解决方法。例如，在服装制造行业，一些拥有自主品牌的服装经销商已经调整外包策略，由原来的“剪裁、缝纫、修剪”等工序外包逐步延伸到整套工序外包，他们按照FOB价格直接从合同厂商（contract manufacturers）那里采购成品服饰即可。另一方面，原料采购则由合同厂商（contract manufacturers）向纺织厂直接订购。这使服装经销商的工作量得到大幅度的缩减，他们不比再为原料库存的仓储和跟踪事务而烦恼。显然，这种方法为那些拥有自主品牌的服装经销商带来立竿见影的好处，然而，库存所有权的转移却使整条供应链的成本、复杂性剧增。作为这条供应链上最脆弱的节点，合同厂商（contract manufacturers）必须面对诸多来自服装经销商和纺织厂的不确定性问题。承担高额的库存持有费用（包括原料库存和成品库存）也就成为合同厂商（contract manufacturers）不可回避的难题。其实，纺织厂面临着和合同厂商（contract manufacturers）同样的问题。以前，纺织厂直接与几个服装经销商直接洽谈原料供货，但是现在，他们却在上百个潜在合同厂商（contract manufacturers）中苦苦挣扎。其中，这些合同厂商（contract manufacturers）的信用管理就是最为棘手的事情之一。通常，“先付款后发货”是纺织厂和合同厂商之间最常见的交易原则。显然，这使合同厂商的营运成本进一步增加。最终，他们不得不减少订货批量、提高订货频率。然而，对于拥有自主品牌的服装经销商来说，虽然他们不需要面对这些难题，但是缺乏协同依然影响他们的经营绩效。例如，如果纺织厂无法获得服装经销商的实时需求信息，那么他们就会降低产能、甚至停工。原料供应不足肯定给合同厂商的生产作业带来负面影响。在服饰行业，快速的需求变化是永恒不变的规律。原料供应不足、Lend Time的延长等问题必将降低供应链的运作效率，卓越的供应链绩效也就无从谈起。针对财务供应链的解决方案提前支付（Early-Payment）：通常，拥有自主品牌的企业与合同厂商之间会存在“资金成本”差异，这种差异催生了供应链金融市场。早在上世纪90年末期，许多金融机构开始为卖方提供“提前支付”服务。与此同时，卖方也必须向买方提供相应的折扣优惠。刚开始，使用这种供应链金融产品的大多是买方或进口商。这和传统的“代收货款”服务完全不一样（通常是卖方或出口商使用）。抵押“库存所有权”：除了“提前支付”方法之外，一些专业的金融服务机构正在考虑其他方法，以优化供应链的资金成本。抵押“库存所有权”已经逐步成为原料供应商筹集资金的有效途径。因为这种方法不仅能帮助他们节省一部分营运成本。并且，当原料供应商需要持有大量的在途库存或者寄售库存时，库存抵押是他们筹集资金的新途径。改善财务供应链的新途径应用正规的“供应商风险评估”流程。应用这些流程有助于理解资金成本、外汇风险。评估支付规则和体系，以确保货款与订货相吻合。发展协同的资金筹集方案。总而言之，物料流的信息整合是优化财务供应链的关键。此外，企业还需要制定正确的战略、寻求成本与资产的最佳权衡点。第 11 页 共 11 页