软件系统综合项目实施专项方案.doc

XXXXXXXX系统软件实施方案项目名称：XXXXXXXX系统软件实施单位：XXXXXXXXXXXXXX时 间：XXXX年XX月XX日目 录1、项目总体实施方案41.1工程实施标准41.2项目总体推进计划51.3系统实施过程质量确保活动说明51.3.1需求分析阶段61.3.2总体设计阶段61.3.3具体设计阶段71.3.4系统开发阶段71.3.5系统实施和试运行阶段71.3.6项目验收阶段91.3.7系统正式运行及维护阶段91.3.8各阶段辅助文档91.3.9实施过程提交文件汇总101.4项目实施计划111.4.1数据实施步骤121.4.2项目进度安排122、项目管理方案132.1项目管理组织结构132.1.1项目各方角色和责任132.1.2任务分工142.2项目范围管理162.3项目进度管理162.4项目风险管理162.4.1技术风险162.4.2需求风险172.4.3协调和沟通风险172.4.4项目人员风险182.5质量管理计划182.5.1质量管理体系标准182.5.2质量控制过程182.5.3质量评定计划182.5.4质量管理方法192.5.5软件质量控制192.6项目协调和合作计划212.6.1协调和合作管理方案222.6.2协调手段222.7配置管理232.7.1配置管理和版本控制232.7.2变更管理方法242.8文档管理252.9人员管理252.10保密管理253、测试计划263.1测试工作准备263.2软件开发测试263.2.1模块测试273.2.2功效测试273.2.3性能测试273.2.4分系统测试273.2.5全系统测试283.2.6容量测试283.2.7压力测试283.2.8灾难恢复测试283.3设计测试用例和数据293.3.1建立测试环境293.3.2测试实施304、验收计划314.1验收组织314.2验收内容314.3软件系统验收313.用户方已经认可测试数据325、培训方案335.1培训目标335.2培训方法335.3培训对象335.4培训地点和环境335.5培训计划及内容345.5.1用户培训345.5.2系统管理人员培训346、技术支持和售后服务366.1技术支持和售后服务政策366.1.1技术后援支持366.1.2技术后援支持方法376.1.3保修及系统维护服务371 、项目总体实施方案建设xxxxxxxxxxx软件采购是一项复杂、长久系统工程，为确保工程能够顺利地进行实施，必需要制订科学、合理、切实可行实施计划。首先要从组织上进行落实，成立强有力项目领导小组和经验丰富项目实施队伍；其次要制订严格时间进度表，明确各里程碑时间。同时还要制订工作标准，以指导项目标全方面实施。1.1 工程实施标准1用户方项目小组组员，争取参与项目标全过程用户方成立领导亲自挂帅项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目标各个阶段，配合系统开发方工作，首先能够培训自己技术维护队伍，为系统使用保驾护航；其次，在开发过程中，协调用户方和开发方关系，确保项目标顺利进行，立即发觉问题，并对项目进度和质量进行监督。2采取“两手抓”方针，一手抓开发、一手抓使用对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目标建设，除了技术原因外，还有很多非技术原因需要考虑，而且必需被得到重视。衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采取了多么优异技术，而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮助用户处理很多预期问题。中国很多软件项目标失败，很大程度上是使用抓得不够。提议在项目标试运行过程中，在抓系统维护同时，也要狠抓系统使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理过程中，尽可能早发觉系统中存在问题，从而最大可能地使系统保质保量按时完成。3数据同程序相同关键该系统建设，数据在首要地位，程序编写完成，仅仅意味着系统完成了二分之一，数据搜集、整理、录入，对系统建设来说相同关键。在项目实施过程中，一定要重视系统中数据录入工作，充足估量数据处理难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排对应资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这么才能争取系统早日达成实用化。1.2 项目总体推进计划为了有效地确保系统开发质量，整个系统建设全过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段，每个阶段完成对应任务，确保信息系统建设。以下图所表示：1.3 系统实施过程质量确保活动说明在实施过程中将发生重大质量确保活动或由此将产生质量统计和产品，项目管理和开发阶段划分亲密相关，所以关键根据项目实施具体阶段划分说明。1.3.1 需求分析阶段首先需要经双方协调，形成需求调研计划及需求调研纲领，确定准备工作、需求调研内容、方法方法和人员和日程安排等内容，经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前项目开发组应检验全部必需准备工作已经圆满完成。项目开发组依据调研中系统实际技术需求和各个子系统业务需求，编写并向工程领导小组提交符合CMM LEVEL 3规范要求系统需求分析汇报，并由项目组评审，不合格部分深入完善调研；评审经过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最关键阶段，需求分析结果好坏将直接造成项目标成功是否，所以合作双方在此阶段多投入是值得。而且一旦评审经过并生效，则需求汇报将成为系统设计、开发、测试、实施试运行和项目验收基础依据之一，所以标准上用户需求将不再因为其它原因改变而变更，如需进行此种变更，需经双方项目责任人协商确定。1.3.2 总体设计阶段项目开发组经过对系统功效、运行和性能要求加以分析，产生一个高层次系统结构、软件结构、接口和数据格式设计，并向工程领导小组提交系统设计汇报（其中包含数据库设计），组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格部分深入完善和重新策划，评审经过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试基础。该汇报内容变更由双方现场实施责任人、技术责任人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。1.3.3 具体设计阶段项目开发组在系统设计汇报基础上，对功效和性能要求深入加以分析和细化而且把软件具体设计文档化，向工程领导小组提交系统具体设计汇报，并由项目组组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格部分深入完善和重新策划，评审经过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试基础。该汇报内容变更由双方现场实施责任人、技术责任人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。1.3.4 系统开发阶段依据前面设计结果，由双方现场实施责任人、技术责任人讨论确定具体开发计划，并向工程领导小组提交项目开发计划；工程领导小组对项目开发计划进行审查，由双方签字后正式生效，并将作为软件开发阶段项目管理和监控依据，项目开发小组要严格据此计划控制项目进度，按时向工程领导小组汇报工作进展。为了使用户能够立即获知项目标进展情况，开发小组需要每七天向用户相关领导提交项目用户周报，用户项目组能够随时对项目标工作情况进行检验。1.3.5 系统实施和试运行阶段首先需要经双方交流协调，形成项目实施计划，确定现场实施准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等内容，经双方责任人签字后生效，按此计划开始现场实施。正式开始现场实施前项目开发组应检验全部必需准备工作是否已经完成。现场工作首先要进行软件在服务器端安装和调试，包含数据库中各类对象生成，初始化数据，原有系统关键数据转换导入，前后台软件安装，配置参数调整等工作；完成后需向系统维护人员提交数据库安装目录，软件安装方法文件，并帮助用户进行软件安装。软件安装完成并确定可在系统正常运行后，开始相关业务人员培训；在培训开始之前需要由双方协商形成培训计划，明确培训环境、条件及方法，参与人员，课程课时等具体内容，由双方现场实施责任人签字后生效，并分别开始着手准备，在既定时间内完成。培训过程中由工程师提供培训考勤统计，培训应该脱产、集中、封闭进行，并要求全部参与人每日必需两次考勤；培训完成后由双方共同进行培训总结，针对培训效果确定是否达成目标，是否再增加培训课程；对以上内容用户项目组须进行必需考评和奖惩，培训工程师有权对参与培训人员进行客观评价。培训顺利完成后将开始软件在试点部门试用，将向用户提交编译后前后台软件，软件使用操作手册，软件功效清单，这两种文档将具体描述软件使用过程，软件所包含全部系统功效模块。软件试用期内用户关键工作是依据软件功效清单所列系统功效模块，检验企业所提交软件是否满足系统需求分析汇报、系统设计汇报要求，列出未完成及含有较严重、显著错误模块清单形成软件问题及修改统计并提交给企业继续完善；此段时间能够对软件细节性问题进行测试、验证，但关键精力还是应放在模块级功效检验上，假如全部模块全部已开发并能够进入试运行，其设计方法、技术可行性也全部能够满足最终软件需要，则用户各相关业务责任人、现场实施责任人需要签署各子系统软件交付书，表明软件已在现场安装、调试、培训完成，基础能够进入软件试运行；以后在软件功效模块一级上不应再发生大改变，如需要修改功效模块设计，则需由双方项目责任人协商处理。试运行期内用户负责组织针对软件功效清单所列系统功效模块进行现场系统测试，包含新旧两套系统并行工作一段时间进行验证，使每个功效模块全部得到基础确定；对于其中发觉问题和软件细节性修改意见，需以软件问题及修改统计书面形式提交给企业；企业修改完成后立即提交到现场，用户负责组织立即对软件进行确定回归测试，如验证问题已修改需要在软件问题及修改统计中给予说明。经过试运行及修改后证实已经基础完成模块，用户应组织相关业务责任人在软件功效清单中逐项确定。1.3.6 项目验收阶段在试运行期内系统存在一定细节性问题是工程项目不可避免问题，尤其是伴随用户应用逐步深入，这类需求会逐层提出，这类问题不属于系统致命性错误；所以当试运行期内所发觉真正“问题和错误”收敛到一定数目以下时，各业务子系统经过一段时间并行工作新系统已基础可靠，就能够切换到正式运行阶段，开始正式运行。正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制订项目验收计划，组成项目验收小组，共同进行项目验收。此时企业将向用户提交验收各类文档，包含对系统开发过程进行总结项目总结，项目技术汇报，最终完整数据库字典等。验收工作将由用户组织教授组对系统进行全方面验收和判定，并出具项目验收小组领导签字项目验收汇报，并签署验收意见，企业在此过程中将全程参与，在现场进行验收前维护工作。1.3.7 系统正式运行及维护阶段企业承诺对系统软件提供服务确保期，在确保期内提供无偿软件升级和维护服务；在确保期外，企业继续为系统维护提供技术支持，对于软件升级提供优惠服务。维护期具体工作方法请见售后服务承诺部分，全部维护工作，包含软件出现问题修改、细节性功效增强，用户全部要以软件问题及修改统计书面形式提交给企业，修改完成后用户应组织相关业务责任人进行确定，并在软件功效清单中说明；如遇紧急情况可事后补齐。1.3.8 各阶段辅助文档现场工作日程安排计划，在实施中各阶段，对于所发生需要在现场进行较长时间工作情况，假如在需求调研计划、项目开发计划、项目实施计划、培训计划等工作计划中未包含，则需要在工作开始前双方共同制订好现场工作日程安排计划，并严格据此实施，需要双方现场实施责任人签字生效。现场工作周报，在现场实施工作中，为了把阶段性工作任务具体落实完成，需要合作双方每七天一之前由企业实施工程师和用户组共同制订本周工作计划，给出每个工作日上、下午工作内容，和双方准备工作。计划制订完成后用户项目组向全部相关部门和领导公布，开始实施；实施中双方相互监督根据原计划开展工作；周五时双方责任人共同对本周计划实施情况进行总结，对原计划填写工作总结，具体描述各项计划完成情况，未完成部分应写明未完成原因和责任归属，必需时双方协商一起进行加班处理，努力争取按时完成；对于不能按时完成必需调整到下周计划中进行。用户项目汇报，对于实施中各阶段较长时间不在用户现场进行，或项目处于用户试运行、维护期情况，为了使用户能够立即获知项目标进展情况和企业开发小组工作情况，企业将在开发阶段每七天向用户相关领导提交此汇报，维护期内每个月最少提交一次。阶段评定汇报，实施中当某一阶段性目标实现后，企业将对该阶段双方联合开发组工作情况进行总结，编写该汇报并向工程领导小组提交，立即总结经验教训，为下阶段工作打好基础。1.3.9 实施过程提交文件汇总以下是对上面实施过程中将产生文件汇总说明：阶段名称作用评审等级变更控制需求调研需求调研计划需求调研纲领确定需求调研准备工作、内容、方法方法及人员和日程安排双方现场实施责任人双方现场实施责任人系统需求分析汇报明确用户业务需求双方项目责任人双方项目责任人设计系统设计汇报（其中包含数据库设计）描述整个系统软件模块设计，具体设计，数据库设计，供开发编码使用双方项目责任人双方现场实施责任人系统具体设计汇报软件开发项目开发计划软件开发日程进度，分工，检验点设置，提交结果等计划双方现场实施责任人双方项目责任人软件测试测试计划测试问题卡测试总结汇报符合ISO9000质量确保体系要求功效测试、同行间测试文档软件现场实施项目实施计划确定现场实施准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等双方现场实施责任人双方项目责任人系统培训培训计划培训考勤统计培训总结明确培训环境条件及方法，参与人员，课程课时等要求培训统计，培训效果总结，是否达成目标双方现场实施责任人双方现场实施责任人系统安装数据库安装目录软件安装方法软件使用操作手册现场安装、调试和提交软件相关文档软件功效清单所提交软件全部模块结构划分，功效描述用户系统人员软件交付书软件已在现场安装、调试、培训完成，基础能够进入试运行证实用户系统责任人软件问题及修改统计实施中发觉软件问题和用户提出具体修改意见，和对其所作修改和确定统计项目验收验收计划验收汇报项目总结项目技术汇报数据库字典开发过程项目总结，技术总结，数据库设计字典等验收相关文档日常工作现场工作日程安排计划需在现场进行较长时间通常工作日程安排双方现场实施责任人双方现场实施责任人用户项目汇报较长时间不在用户现场时向用户信息服务系统汇报项目进展和工作情况，现场工作周报现场工作周计划双方现场实施责任人双方现场实施责任人阶段评定汇报某阶段性目标实现后进行总结，向工程领导小组提交，为下阶段打好基础1.4 项目实施计划xxxxxxxxxxx软件采购建设是一项庞大而复杂信息化应用基础工程，需要分任务、分阶段组织建设，逐步实现总体目标。1.4.1 数据实施步骤1基础信息协调相关部门，采集基础信息。2公共信息公共信息是多个业务部门共用公共信息，包含人员、单位、信息、基础设施等。3专用信息专用信息是公章等信息。1.4.2 项目进度安排系统建设分阶段进行，第一阶段至协议签署后10天，完成以下工作：（1）组织数据采集（2）硬件环境搭建第二阶段，协议签署后20天，完成以下工作：（1）xxxxxxxxxxx软件采购搭建将布署（2）二次开发第三阶段，协议签署后30天内，完成以下工作：（） 系统开始正式试运行（） BUG修改（） 系统性能调优（） 系统培训（） 系统验收2 、项目管理方案2.1 项目管理组织结构2.1.1 项目各方角色和责任需要明确是，该系统是一个由用户、系统供给商、其它系统供给商、设备提供商等多方面共同组成项目组实施。而这个项目组是由项目管理办公室领导。项目管理办公室是由用户和系统供给商高层领导人组成，这么能够充足确保项目实施能被正确指导和推进，能够快速处理在实施过程中出现不可估计标准性问题。项目管理办公室中用户组员有责任推进相关工作人员亲密配合项目实施，对中心内部各部门所要达成项目目标有清楚定义，明确责、权、利关系，和项目组一起做好工作。项目经理必需随时向项目管理办公室汇报整个项目进展情况，向项目管理办公室负责，采取正确实施行动来完成项目实施工作。双方在项目中角色和责任以下：单位责任用户业务系统现实状况调查、分析；提出项目需求；组织方案验收系统供给商项目管理负责系统连接或软件布署、配置、软件开发等技术文件；负责项目实施；提出项目测试计划，配合项目验收产品提供商提供产品技术支持服务在用户尤其指明时提供产品安装调试服务2.1.2 任务分工在项目标实施过程中，假如没有明确任务分工，将会造成“职责不清”混乱局面，使工作关系和任务分配陷入多个关联交叉状态，造成项目人员“不知所措、不知何往”，这将严重影响对项目标反应能力和控制能力，最终影响实施进度和实施质量。所以要完成好一个项目，建立起一个完善组织架构后，组织中必需要有明确分工，做到“各负其责”，但同时需要有统一、有效领导机构，作到“协调一致”，才能确保整个项目标实施。xxxxxxxxxxx针对本项目标具体分工以下：（1）项目管理办公室：将由用户项目部领导和xxxxxxxxxxx管理层相关责任人组成，提议和决定项目管理组人员组成，接收项目管理组汇报，指导和监督项目管理组工作，对重大问题作出决定，确保项目实施所需要资源。该小组在宣告中标后成立，项目验收后结束。（2）教授顾问组：将由用户、xxxxxxxxxxx、高级教授顾问组成，在整个项目实施过程中起顾问咨询等作用。该小组在宣告中标后成立，项目验收后结束。（3）项目管理组：接收项目管理办公室领导和监督，向项目管理办公室汇报；由用户、xxxxxxxxxxx项目管理人员组成，xxxxxxxxxxx指派一名项目经理任组长。该组负责协调各相关单位关系，处理所出现多种问题；组织各个专业小组，制订项目总实施进度计划，推进项目进度，处理工程中出现多种问题。该组在项目管理办公室成立后设置，项目验收后结束。（4）商务组：接收项目管理组领导，向项目管理组汇报，制订具体商务计划，负责商务投标，协议签署，根据协议定货，跟踪；处理协议实施过程中因为协议条款修改和变动而带来多种问题。该组在项目管理组成立后设置，项目验收后结束。（5）财务组：接收项目管理组领导，向项目管理组汇报，制订资金运作计划，负责财务成本核实、成本控制、财务审计等，确保整个协议过程中各个阶段、各个方面资金需要。该组在项目管理组成立后设置，项目验收后结束。（6）培训组：接收项目管理组领导，向项目管理组汇报，制订具体培训计划，负责协调和实施全部培训工作，完成培训组织、培训内容审定、培训人员落实、培训场地联络、培训过程组织、培训结业考试组织、培训工作总结，根据协议要求完成全部培训工作。该组在协议签署后设置，全部培训工作完成后结束。（7）文档组：接收项目管理组领导，向项目管理组汇报，制订具体文档递交计划，负责搜集和整理各个阶段技术文档，根据协议要求完成全部文档递交工作。该组在项目管理组创建后设置，验收完成，文档全部递交后结束。（8）技术关键组（架构设计组）：接收项目管理组领导，向项目管理组汇报，由用户和xxxxxxxxxxx技术关键人员组成。负责制订具体系统设计、完成模型试验和测试汇报、终端设备参数修改测试汇报，并对系统实施过程中碰到突发技术问题给研究处理。该组在项目管理组创建后设置，验收完成后结束。（8）设计施工组（开发组）：接收项目管理组领导，向项目管理组汇报。关键工作包含负责项目实施技术细节方案设计、设备正确配置、正确物理连接图及设备位置安排等工作；给出具体设计文档、图纸、资料及工程安装手册；完成文档、图纸和技术资料质量审核；勘查施工现场环境；软件安装调试细节方案设计、协调组织现场软件安装调试；软件集成所需功效定制开发、接口定制开发。该组在协议签署后设置，测试验收工作全部完成后结束。（9）验收组：接收项目管理组领导，向项目管理组汇报，负责现场实施质量控制，以确保工程高质量、高效率地完成；制订具体验收计划，负责编写测试验收手册、对安装后系统进行测试和预验收、进行验收准备工作、配适用户验收小组对系统进行最终验收，根据协议要求完成全部测试和验收工作。该组在安装调试工作开始后前设置，验收完成后结束。2.2 项目范围管理项目管理范围包含本项目建设周期内各个阶段和全部相关建设单位、设备、软硬件、场地等内容，从软硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、测试、验收、试运行、系统维护全过程全部包含在内，如项目开启、项目范围内容、项目范围变更等项，具体内容在项目实施前经具体讨论确定。2.3 项目进度管理针对本项目标进度管理从任务分解、时间进度安排到资源分配，每个阶段全部有里程碑标志，每个阶段全部须严格根据工期要求按时、保质完成，项目经理负责项目进度控制。2.4 项目风险管理经过对大量风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现概率最大，影响也是最大。怎样使得将上述事件对项目造成影响降低到最小，是项目风险管理关键工作。首先需要预防上述事件发生，其次当事件发生不可避免以后，应该采取必需、事先准备好方法进行工作，将风险对项目目标影响降低到能够容忍程度。2.4.1 技术风险xxxxxxxxxxx软件采购是一个采取优异信息技术，在建设过程中需要和各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口。系统需要采集数据量大、包含相关系统范围广，需要比较高信息管理专业知识。所以系统建设存在一定技术风险，需要业主和系统建设方从系统开始建设之初，就要充足认识到该项目标技术难度，在系统调研、系统设计阶段就要进行反复论证，在系统构架时候尽可能采取国际上成熟产品，借鉴相关成功经验，同时系统建设分步骤、分阶段进行，将技术难点逐一突破，努力争取将技术风险降至最低。2.4.2 需求风险xxxxxxxxxxx软件采购建设是一个项目周期较长、包含相关部门较多、数据量大、系统功效要求高复杂系统，只能在建设过程中和多家业务部门进行沟通，才能逐步明晰系统需求。同时，因为GIS专业性较强，有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出，需要系统建设方依据已经有系统建设经验进行用户需求引导。这些情况轻易造成系统需求不明确，或系统需求变更频繁，使得项目进展严重滞后，最终造成项目标失败。为了能够降低该项目需求不清和需求频繁变更风险，需要用户和企业在项目早期做好充足需求调研，切实了解各个业务部门在信息方面业务需求，尽可能避免对需求误解和片面性。同时，在系统建设过程中，严格遵守项目管理规章制度，对项目需求变更进行严格审核和控制，以保障项目标质量和进度。2.4.3 协调和沟通风险在系统建设过程中企业需要协调多个部门，和这些部门沟通和协调可能直接影响到本项目标质量和进度。所以，建立高效协调和沟通机制，降低相互之间误解和拖延，是保障本项目成功实施关键点之一。这需要各相关单位充足了解项目沟通管理关键性，严格遵守项目管理各项规章制度，提升协调沟通效率，降低项目协调和沟通风险。2.4.4 项目人员风险因为xxxxxxxxxxx软件采购项目周期较长，技术难度大，所以项目人员压力会伴随项目标进展逐步加大，工作效率也可能会伴随项目标进展逐步降低，造成工作效率低下，甚至会造成项目组员不稳定。这就需要用户和企业相互了解，明确共同目标，发挥团体精神，同时要合理计划项目进度，作到劳逸结合，提升项目人员主动性，降低项目人员风险。2.5 质量管理计划2.5.1 质量管理体系标准本项目实施应采取优异质量管理模式和科学质量管理体系和步骤，并依据项目本身特点选择适宜质量控制规程。现在，xxxxxxxxxxx关键采取ISO9001质量标准和软件成熟度模型（CMM）两种控制规程。针对本项目，企业将采取GB/T 19001-ISO9001:质量体系标准，同时遵照SSE-CMM安全实施标准，并在项目实施过程中严格实施这些质量标准。2.5.2 质量控制过程本项目中，由项目经理制订质量控制计划，项目质量控制组进行审核。审核方面包含：质量控制方法是否足够、各个组员质量责任是否明确合理，测试方法是否适用。2.5.3 质量评定计划为了加强项目质量管理和界定产品质量标准，本企业将制订适应于项目标检验验收要求和质量评定标准，确保工程质量。本项目中，应实施两级检验、两级验收制度。一级检验、二级检验和一级验收由本企业实施小组组织完成；二级验收由用户组织实施。各级检验验收严格按项目实施中制订对应检验验收要求和质量评定标准实施。对实施和验收过程中出现重大技术问题，将上报用户协调处理，对通常质量问题处理应给予书面统计。2.5.4 质量管理方法在项目实施过程中还将采取以下方法保障项目实施质量：（1）产品到货后，对全部硬件设备应进行加电检测，同时对全部软件产品进行安装、产品授权验证。（2）在项目实施前后对网络性能进行评定。（3）在系统布署完成后要在实际环境中进行网络连通性测试、安全策略验证和应用系统测试。（4）配合应用系统做好压力测试，依据压力测试结果调整系统配置。（5）项目实施后要进行一定时间试运行，在试运行期间要关键监控网络环境运行情况、安全策略验证和业务应用系统运行情况，若出现问题要立即查找原因并加以修正。（6）在试点实施过程中验证方案可行性和正确性。2.5.5 软件质量控制2.5.5.1 阶段性评审软件质量确保过程包含对软件过程质量控制和软件产品质量控制。我企业在本系统项目组织中，由质量控制组负责质量控制和管理，采取软件度量过程采集信息对软件过程和软件产品质量进行管理。对软件过程质量控制经过量化并提取软件过程信息实现对软件过程目标管理，量化关键内容包含：产品质量、项目进度和资源占用。软件过程控制通常采取软件开发过程节点控制方法。软件开发过程节点控制是提升软件开发计划性和成功经验可反复应用关键支持手段。我企业在开发本系统过程中，将充足利用该方法，确保本系统高质、按时完成。在本系统开发过程中，把包含软件开发、应用人员分为甲方、乙方，甲方代表多种层次软件系统用户，乙方代表软件开发商中各组织、各层次人员。软件系统最终成功基于甲乙双方对软件开发过程共同控制和管理，甲方侧重“需求” 和“监督”职能，乙方侧重“供求”和“控制”职能。甲乙双方实现职能基础是软件开发过程可视性，即从甲乙双方角度得到软件开发过程可见性。以下图所表示：图（a）表示一个对甲乙双方可见性极差过程，甲方给出需求后，经过乙方开发过程得到是最终止果，甲方对软件开发过程没法参与。乙方中只有具体开发人员了解局部软件过程，高层管理人员没法得到开发过程中具体过程状态信息，不能依据过程状态做出决议。图（b）表示一个对甲乙双方可见性很好软件过程，在软件开发过程特定阶段设置阶段控制点（也称为里程碑），甲乙双方依据阶段结果，从各自角度提出过程改善和修改意见，控制软件系统生产质量、开发过程效率及项目资源消费。2.5.5.2 测试测试是确保本系统质量关键手段，不经过认真测试系统是不能被用于生产。即使，对各阶段文档审核也可认为是测试，但本项目所指测试是指对应用软件测试。做好测试是测试组责任，测试组是和开发组相互独立两组，且需要相当技术和经验，对业务了解要十分透彻。为确保测试效率和质量需要主意以下几点：1建立高效合理测试步骤，包含：建立尽可能模拟真实环境业务数据模型（即运行业务初始环境）；对测试案例设计要有深度和广度；尤其在系统测试和验收测试阶段，安排好项目组全体人员任务和责任；做好测试阶段文档和源程序版本控制；做好测试中发觉BUGS统计及存档工作；对发觉任何BUGS全部要做好原因分析并统计归档；做好回归测试；预防对程序修改而引发其它问题。软件测试是一个过程，包含到软件生命周期各个阶段。下图描述了软件测试过程模型：测试过程是和开发过程并行，软件测试实施过程是和改错过程既是交错、同时又是并行进行。在集成测试阶段中，测试通常应该由独立软件测试人员来实施。这种方法首先能够有效地压缩测试总周期，但更关键是能够避免开发者本身思维局限，愈加客观全方面地进行有效测试。2.6 项目协调和合作计划对项目实施中沟通是项目完成顺利是否关键原因，所以在整个项目实施过程中要有一套完善沟通机制。2.6.1 协调和合作管理方案在项目实施中，将以项目经理为关键，实现全方面、有效沟通管理。其中：（1）项目经理从始至终控制整个项目标工作进展和步骤，是信息搜集者和发送者。（2）项目经理要亲密联络了解各干系人信息，立即传达给项目组其它组员。（3）项目经理要每七天和项目领导小组交换项目工作进展情况，确保项目按计划有步骤地进行，并提交全部项目管理汇报给项目领导小组。（4）项目经理要每七天组织项目组组员召开会议，了解项目进展情况，分配工作，了解项目实施中问题，立即处理。（5）项目主管定时联络用户责任人，倾听用户对项目标提议和意见，并采取对应方法，最大程度确保用户满意度。（6）销售人员和用户保持正常通畅沟通渠道，立即接收用户反馈意见。2.6.2 协调手段作为沟通手段，采取以下方法进行项目标交流：（1）进程汇报（工程简报）：工程实施期间，各实施人员天天向项目经理汇报工作进展；项目经理根据ISO9000质量管理体系要求每七天向企业提交项目进展汇报；同时，项目经理每七天向用户单位提交项目进展文件。（2）周例会：必需时参与由项目管理组、用户方在每七天共同召开周例会，会议将对一周以来工作进展进行回顾，总结问题点，分析原因，并确定处理方案。对下一阶段工作任务进行布署。会议结果由项目管理组公布会议纪要。（3）工程阶段总结：在实施每一个阶段，进行工程阶段总结，评定上一阶段工作得失，为下阶段工作进行必需预沟通，处理隐患问题；（4）多个形式交流：项目经理和项目领导小组、用户、其它厂商之间、和项目队伍组员之间保持通信联络，以传真、电话、电子邮件等方法进行沟通。2.7 配置管理2.7.1 配置管理和版本控制企业采取对应配置控制程序来管理新系统各个部分，包含文档，需求，设计，数据库设计，编码，文件和数据。并在项目实际实施时制订配置管理计划，并委任一名配置管理员。配置控制目标是控制系统物理和功效特征，确保整个系统完整性。配置控制既是技术活动又是管理活动，它过程包含：配置项目发觉和保留每个配置项目要有一个编号，用来区分有不一样需求和实施要求其它项目。它还有一个版本号，用来标明该项目所处阶段，在配置项目修改时，版本号要更新。配置系统要能够容纳新配置项目，无须修改现存项目。配置项目要保留在软件库里面。为确保足够安全和对全部可交付软件项目标控制必需建立以下经典软件库：名称状态开发库动态主库控制静态库静态开发库是软件作为一系列模块进行开发和测试动态库。主库是一个被控制库，项目标放入和取出必需按要求并以一定控制方法进行。比如，在单元测试成功以后，模块能够被转入到系统主库，然后供系统集成和系统测试。任何经过以上测试需要修改模块全部要放回开发库，以供测试。当主库达成一定程度稳定后，就能够将它合成一个基准。每当基准公布以后，相关主库全部要进行拷贝产生静态库。之所以叫做静态库，因为以后不再更新，而且归档。2配置变动控制只有当项目已经成为基准一部分时，软件配置控制才能够进行，它关键控制：评定对配置项目标变动协调同意变动在本项目标实施过程中，项目经理将和用户一起定义处理配置变动和变动授权管理方法。作为对于已经经过单元，系统验收测试项目标变动，需要更高等级授权。3配置状态统计配置状态统计包含全部配置项目跟踪汇报，而且贯穿整个系统开发周期中，配置项目状态将经过配置管理员来跟踪和控制。为有效进行配置状态统计，应该具体统计以下信息：每个基准版日期，版本和问题；每份问题审阅和文档修改日期状态；每份软件问题汇报、修改请求、和修改汇报日期和状态；每个配置项目标总结描述。软件版本企业将在版本文档内统计软件版本，后续版本要附一个版本说明。该说明列出了版本内配置项目，而且说明其安装步骤。而且，全部已经修改错误和已经合并新需求全部要有统计。要在提交新版本之前重新测试修改过软件。对于每个版本企业确保文档和代码一致性，而且保留旧版本。2.7.2 变更管理方法产品完整性需要经过变更管理来维持。用户需求改变、系统需求改变和系统设计改变全部被监控和跟踪，从而了解被同意变动实施状态。控制变更目标是为了确保只有经过同意变更才能实施，确保变更情况传达成了对应相关方面，提供它们考虑和取得它们同意。用户需求、系统需求和系统设计文档在经过评审并同意后将作为基准。当一个文档变为基准以后，就自动进入变更控制范围。任何变动全部需要提交变更请求。变更管理由以下四个部分组成：变更请求、变更评定、变更同意、变更实施和跟踪。2.8 文档管理文档必需真实地反应实际工程状态。文档验收，不能是在项目验收时统一移交给用户单位，而应该依据项目实施不一样阶段，分批移交，在项目准备阶段就需要制订一个文档移交计划，在要求时间里移交事先要求格式、内容文档。2.9 人员管理人员管理遵照几条标准：本项目中参与人员在无特殊情况且未经用户同意不进行调换；系统保障期人员均安排参与此项目建设关键技术人员；本项目标项目管理人员安排含有同类项目丰富项目管理经验人员。2.10 保密管理考虑本系统保密要求，企业承诺根据包含国家秘密计算机系统要求进行系统建设保密管理，并和用户签署保密协议，严格推行保密义务。3 、测试计划3.1 测试工作准备为确保项目标质量，xxxxxxxxxxx将成立专门项目测试小组，在项目经理统一领导之下，完成此次项目标测试工作，首先，在项目开始时，测试小组要完成测试准备工作，测试准备工作关键关键包含以下多个关键方面：对整个项目情况