物流管理毕业论文.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第8页 共8页国家职业资格全国统一鉴定物流师论文（国家职业资格二级）论文题目：好孩子公司仓储外包项目的方案 姓 名：王 冠 身份证号：413001*5611 准考证号： 所在省市：江苏省苏州市 工作单位：好孩子儿童用品有限公司好孩子集团仓储外包项目的方案王冠上海好孩子儿童用品有限公司摘要： 伴随经济一体化和消费者个性化需求的不断增加，越来越多的企业为了集中资源、分担风险，节省管理费用，增强核心竞争力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。因为“第三方物流具有资源优化配置，能够提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值，发挥信息技术优势。所以，物流业务的外包相对于企业自营物流具有明显的比较优势，进而增强企业供应链应变的灵活性，有利于企业提高对渠道的掌控能力和对资源的优化配置能力” 。 本文结合好孩子公司物流现状，介绍仓储业务外包的项目的方案开发以及对该方案的测评，证实了物流业务外包的大趋势。通过对企业内部的分析设计了方案模型并探讨了该方案的可行性。 关键词：物流、3PL、物流外包“好孩子儿童用品集团是中国最大的专业从事儿童用品设计、制造和销售的企业集团。目前生产婴儿推车、儿童自行车、三轮车、学步车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、玩具等共十大门类的1600余个品种。通过遍布全国的36家分公司、2000多个专柜、20多个专卖店、1500多个经销商和近万个销售网点组成的销售网络，产品远销美国、东南亚、南美、中东、俄罗斯等30多个国家和地区。” 一、 目前的物流现状好孩子集团旗下的零售特许事业部主要负责国内零售渠道的销售，通过自营的1个中央仓、3个分仓（哈尔滨、北京、青岛）组成的仓储物流配送系统以及配套的应用互联网技术的DRP分销资源计划管理系统的立体信息平台，完成“Door To Door”的一系列物流活动；但是随着销售业务的不断扩张和市场客户需求的多样化，作为后勤供应的物流环节却出现很多“致命”的问题。具体概括如下：A. 总体物流成本居高不下； （仓储、运输、管理费用）增加了运营风险。见图A-1所示：B. 区域配送服务质量低下；（到货不及时、货损严重）客户投诉多，影响业务的开展。C. 库存占用资金高；信息流转速度慢；加大了管理难度，阻碍信息流和资金流的运作。D. IT能力有限；如继续开发独立的WMS（仓库管理系统）系统，需要大量再投入。综上所述，以上四个大的方面的问题，导致目前零售特许事业部“入不敷出”的情况；请看下面一组数据： O8年18月份零售业务的总销额为37918093元； O8年18月份零售业务的物流总成本为6407246元；其中仓储费用为1584127元；干线运输费用为1072664元；区域配送运输费用为3750456元； 八个月的时间，物流总成本占整体销售额的16.90（物流人员的薪资不计、配送站的人员薪资不计、配送站的场地费用不计；全部加起来大概在25左右）；平均每月的物流费用为800905元；通过以上数据表明，要改变目前的经营状况和物流环节的问题，必须改变运作的模式。而实现降本和实现物流运作通畅的“利器”就是选择物流外包。二、 为何要选择物流外包众所周知，当今企业的交易成本主要为物流所占用，而物流被俗称为“第三利润源”，物流成本成为企业销售运作成本的重要组成部分。“物流成本的高低与企业的效益紧密相关，具有乘数效应：即物流成本的降低可以显著增加企业的效益。举例说，假定其他条件不变，某企业的利润率为10%，要想依靠增加销售以获取10万元的利润，则企业要增加100万元的销售额。如果我们能通过采取切实有效的措施，将物流成本降低10万元，则等同于间接增加了100万元的销售收入。”常言说得好：“省钱比赚钱容易”。在顾客需求多样化和个性化、理性化趋势明显的当今经济社会，显然，降低其物流成本，在“第三利润源”上动脑筋，要比企业提高销售收入要容易得多。 （图二）企业自营与第三方物流成本比较以下几个方面是企业选择物流业务外包的重要主导因素：A：物流企业外包是企业增强竞争力的必然选择 B：专业化的物流管理有助于企业提高管理和作业效率 物流外包是提高商品流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段。见图二所示。“一是企业可以集中精力做好主营业务，实现资源优化配置；二是节省费用，第三方物流的专业和规模使它能够压缩物流管理费用，减少额外开支；三是减少库存，好的第三方物流方可以最大限度地盘活库存，改善企业现金流。” C：企业资产效益突出，加速战略扩张 三、物流外包业务类型的选择“物流业务完全外包将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。物流业务部分外包企业将非自营物流业务或低效的自营物流业务外包给第三方物流供应商。物流系统接管企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商。第三方物流供应商接管企业物流系统并雇用原企业员工。战略联盟企业与第三方物流供应商或其他企业合资，物流供应商提供部分资本和专业服务，企业也为合资者提供特色服务，达到资源共享目的。物流系统剥离企业将物流部门分离出去，使其成为独立的公司。物流业务管理外包企业拥有物流设施的产权，将管理职能外包出去。”针对上述情况，提出如下建议： A：减少现有仓储、运输、配送等物流供应商，整合资源，降低管理成本；B：改变现有物流配送模式，采取仓库集中管理、统一配送模式，以减少参与运作的因素和环节，降低物流成本，提高物流运作效率，提高客户满意度； C：借用有效的社会资源，与专业第三方物流公司合作整合现有的运作体系和人员； 同时，通过对物流运作系统各个环节进行全面测评、对总体物流成本进行深入分析的基础上，确定零售事业部物流系统中： 1.继续维持的部分 2.可以改善的部分 3.必须放弃的部分然后对整体的物流系统从人员、管理、设施和流程方面进行全面整合，即实现上文中提到的由“物流业务部分外包”到“物流系统接管”的真正的整体外包。具体计划分以下三个阶段加以实施：第一阶段：接管零售特许事业部CDC（中央配送中心）1. CDC（中央配送中心）到上海地区各区域的仓储和运输配送； 2.全国性运输网络的优化和管理； 第二阶段：接管全国各地RDC（区域配送中心） 1.全国各中转仓的仓储和分拨业务； 2.全国各地客户的配送管理（包括仓储管理、零售和网络配送、促销品赠品配送、退货管理、二次包装、产品拆零分拣等）。 第三阶段：强化CDC（中央配送中心）的管理 1零售事业部产成品的集中仓储管理及对外分拨业务； 2中央分发中心至全国各中转仓、以及经销商等一级客户的区域运输配送、产品拆零分拣等。四、方案模型的设计和实施通过方案模型框架的设计，在方案实施过程中需要重点考虑的问题如下： A：“要得到企业内部高层的认可与支持。由于物流业务的外包涉及到企业诸多方面的运作模式以及利益的调整和分配，一般很难由中层和基层来推动。 B：要充分考虑企业与供应商的匹配度。具体说，就是双方整体战略匹配、双方资源互补、供应商的运作能力的匹配性。 C：企业要明确的知道自己的需求到底是甚么。具体来说，什么业务可以作为物流业务外包的契机、什么时间可以实行外包、企业自身的相关业务如何调整、如何量化考核指标考核供应商等。 D：采取分阶段实施用以规避风险。应该包括：（1）先找试点；（2）试运作阶段；（3）先易后难的逐步推进。 E：成立专人、专职的项目组和有效的沟通协调机制保障项目实施”。 五、结束语“企业的物流业务外包是个长期而曲折的过程，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而并非是一方独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损”。“企业和物流服务供应商双方自我的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素，同时也是物流业务外包最终成败的关键所在”。注释：3PL，第三方物流Door To Door,门到门CDC，中央配送中心RDC，区域配送中心参考文献： 陈玉莲、王涛主编，浅谈物流外包，中国储运，2007年第12期第56页。 富晶秋，今日好孩子，好孩子集团内刊，2008年总第89期第6页。 高钧，物流外包企业降低成本提高竞争力的新途径， 内蒙古财经学院学报，2008年第2期第36页至27页。 陈国华、雷岁江主编，后WTO我国第三方物流的走势， 中国储运，2006年第5期第29页。 张颖敏、朱福良、刘海金主编，企业如何选择第三方物流服务供应商，现代企业，2006年第12期第50页。 王海萍，企业物流外包的风险与防范，经营与管理， 2008年第2期第18页。 成晓钧主编，关于物流外包的思考，商业现代化， 2006年第3期第25页。第 8 页 共 8 页