领导激励沟通.pptx

孙子兵法中的领导力：将者五术孙子兵法中的领导力：将者五术 智智:掌控信息与局势掌控信息与局势,制定战略制定战略,调配资源调配资源,运运筹帷幄筹帷幄 。信信:对内诚信能立威对内诚信能立威,对外诚信能赢合作对外诚信能赢合作,对对市场诚信能树品牌。市场诚信能树品牌。仁仁:制定制度更经营人心制定制度更经营人心 。勇勇:勇于挑战勇于挑战,善于竞争善于竞争,从容致胜。从容致胜。严严:对事严格执行对事严格执行,对人公正严明！对人公正严明！领导与领导力领导与领导力n n几个故事？几个故事？n n领导风格，领导特质？领导风格，领导特质？一个销售员、一个办事员和经理一个销售员、一个办事员和经理一个销售员、一个办事员和他们的经理步行去午餐时发现了一个销售员、一个办事员和他们的经理步行去午餐时发现了一个销售员、一个办事员和他们的经理步行去午餐时发现了一个销售员、一个办事员和他们的经理步行去午餐时发现了一盏古代油灯。一盏古代油灯。一盏古代油灯。一盏古代油灯。他们摩擦油灯，一个精灵跳了出来。他们摩擦油灯，一个精灵跳了出来。他们摩擦油灯，一个精灵跳了出来。他们摩擦油灯，一个精灵跳了出来。精灵说：精灵说：精灵说：精灵说：“我能满足你们每人一个愿望。我能满足你们每人一个愿望。我能满足你们每人一个愿望。我能满足你们每人一个愿望。”“我先！我先！我先！我先！我先！我先！我先！我先！”办事员说，办事员说，办事员说，办事员说，“我想去巴哈马群岛，开着我想去巴哈马群岛，开着我想去巴哈马群岛，开着我想去巴哈马群岛，开着快艇，与世隔绝。快艇，与世隔绝。快艇，与世隔绝。快艇，与世隔绝。”倏！她飞走了。倏！她飞走了。倏！她飞走了。倏！她飞走了。“该我了！该我了！该我了！该我了！该我了！该我了！该我了！该我了！”销售员说，销售员说，销售员说，销售员说，“我想去夏威夷，躺在我想去夏威夷，躺在我想去夏威夷，躺在我想去夏威夷，躺在沙滩上，有私人女按摩师，免费续杯的冰镇果汁朗姆酒，沙滩上，有私人女按摩师，免费续杯的冰镇果汁朗姆酒，沙滩上，有私人女按摩师，免费续杯的冰镇果汁朗姆酒，沙滩上，有私人女按摩师，免费续杯的冰镇果汁朗姆酒，还有一生中的最爱。还有一生中的最爱。还有一生中的最爱。还有一生中的最爱。”倏！他飞走了。倏！他飞走了。倏！他飞走了。倏！他飞走了。“OK,OK,该你了。该你了。该你了。该你了。”精灵对经理说。精灵对经理说。精灵对经理说。精灵对经理说。经理回答：经理回答：经理回答：经理回答：“我要那两个蠢货午饭后马上回来工作！我要那两个蠢货午饭后马上回来工作！我要那两个蠢货午饭后马上回来工作！我要那两个蠢货午饭后马上回来工作！”n n对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，施加影响的活动过程，施加影响的活动过程，施加影响的活动过程，n n使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。织既定目标而努力。织既定目标而努力。织既定目标而努力。n n领导的角色领导的角色领导的角色领导的角色/作用？作用？作用？作用？管理的领导职能管理的领导职能 领导职能的作用领导职能的作用n n 激励作用激励作用n n 指挥作用指挥作用n n 协调作用协调作用n n 凝聚作用凝聚作用领领 导导 领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程或领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程或领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程或领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程或艺术，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或艺术，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或艺术，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或艺术，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。群体的目标而努力。群体的目标而努力。群体的目标而努力。领导力领导力领导力领导力/Leadership?/Leadership?/Leadership?/Leadership?管理者n n管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由有管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由有管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由有管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由有相应的权力和责任、具有一定管理能力从事现实相应的权力和责任、具有一定管理能力从事现实相应的权力和责任、具有一定管理能力从事现实相应的权力和责任、具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理活动的人或人群组成。管理活动的人或人群组成。管理活动的人或人群组成。n n管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织活动中的目标。活动中的目标。活动中的目标。活动中的目标。8知识的权力，因知识的权力，因为人在某一领域为人在某一领域所特有的专长而所特有的专长而影响他人影响他人由个人在组织中由个人在组织中的职位决定的职位决定个人控制着对方个人控制着对方所重视的资源而所重视的资源而对其施加影响的对其施加影响的能力能力通过强制性的处通过强制性的处罚或剥夺而影响罚或剥夺而影响他人的能力他人的能力由于领导者拥有的由于领导者拥有的个性、品德、作风个性、品德、作风而引起人们自愿地而引起人们自愿地追随和服从追随和服从领导权力领导权力的来源的来源法定性权力惩罚性惩罚性权力权力奖赏性权力感召性权力专长性权力n n思考：思考：领导与管理的异同之处？领导与管理的异同之处？领导与管理共同点领导与管理共同点从行为方式看：在组织内部，通过影响他人从行为方式看：在组织内部，通过影响他人从行为方式看：在组织内部，通过影响他人从行为方式看：在组织内部，通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。的协调活动，实现组织目标的过程。的协调活动，实现组织目标的过程。的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有关关关关10领导与管理不同点：领导与管理不同点：11领导者领导者管理者管理者剖析剖析 执行落实执行落实开发开发维护维持维护维持价值观、鼓舞价值观、鼓舞控制和结果控制和结果长期视角长期视角短期视角短期视角询问询问“做什么做什么”和和“为什为什么么”询问询问“怎么做怎么做”和和“何时何时做做”挑战现状挑战现状接受现状接受现状做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事领导者风格类型领导者风格类型集权式领导者：集权式领导者：集权式领导者：集权式领导者：集权式领导者：集权式领导者：集权式领导者：集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行把管理的制度权力相对牢固地进行把管理的制度权力相对牢固地进行把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。控制的领导者。控制的领导者。控制的领导者。优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的易成本，可能获得较高的易成本，可能获得较高的易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效管理效率和良好的绩效。长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展业生涯的良性发展业生涯的良性发展业生涯的良性发展12领导者风格类型领导者风格类型民主式领导者：民主式领导者：民主式领导者：民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的向被领导者授权，鼓励下属的向被领导者授权，鼓励下属的向被领导者授权，鼓励下属的参与参与，并且主要依赖，并且主要依赖，并且主要依赖，并且主要依赖于其于其于其于其个人专长和模范作用个人专长和模范作用影响下属。影响下属。影响下属。影响下属。通过通过通过通过激励激励下属的需要，发展所需的知识，能够充分下属的需要，发展所需的知识，能够充分下属的需要，发展所需的知识，能够充分下属的需要，发展所需的知识，能够充分地积累和进化组织的地积累和进化组织的地积累和进化组织的地积累和进化组织的能力能力，员工的能力结构也会得，员工的能力结构也会得，员工的能力结构也会得，员工的能力结构也会得到长足提高。到长足提高。到长足提高。到长足提高。权力的分散性权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，使得组织内部资源的流动速度减缓，使得组织内部资源的流动速度减缓，使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本。进而增大组织内部的资源配置成本。进而增大组织内部的资源配置成本。进而增大组织内部的资源配置成本。13领导者风格类型领导者风格类型魅力型领导者：魅力型领导者：魅力型领导者：魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自：他们的影响力来自：他们的影响力来自：他们的影响力来自：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景来远景来远景来远景有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统值观系统值观系统值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报信任下属并获取他们充分信任的回报信任下属并获取他们充分信任的回报信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对新结果的意识提升下属对新结果的意识提升下属对新结果的意识提升下属对新结果的意识激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益14领导者风格类型领导者风格类型变革型领导者：变革型领导者：变革型领导者：变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。属产生深远而不同寻常的影响。属产生深远而不同寻常的影响。属产生深远而不同寻常的影响。关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力付出加倍的努力付出加倍的努力付出加倍的努力。15领导者风格类型领导者风格类型事务型领导者：事务型领导者：事务型领导者：事务型领导者：维持型领导者（维持型领导者（维持型领导者（维持型领导者（Transactional LeaderTransactional Leader），通过明），通过明），通过明），通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标。确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标。确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标。确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标。尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平下属的生产率水平下属的生产率水平下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正公正公正公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观16领导者风格类型领导者风格类型战略型领导者：战略型领导者：战略型领导者：战略型领导者：用战略思维进行决策用战略思维进行决策用战略思维进行决策用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标组织长远目标组织长远目标组织长远目标拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力必须的战略变革能力必须的战略变革能力必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能者最重要的技能者最重要的技能者最重要的技能17领导力领导力n n世界旅馆大王威尔逊的远见世界旅馆大王威尔逊的远见世界旅馆大王威尔逊的远见世界旅馆大王威尔逊的远见n n吉米吉米吉米吉米.卡特的卡特的卡特的卡特的“一切责任在我一切责任在我一切责任在我一切责任在我”n n亚科卡在克莱斯勒困境中主动降薪亚科卡在克莱斯勒困境中主动降薪亚科卡在克莱斯勒困境中主动降薪亚科卡在克莱斯勒困境中主动降薪n n卡尔松的授权卡尔松的授权卡尔松的授权卡尔松的授权n n画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第3636个电话。个电话。个电话。个电话。一位营销员在请示，某款一位营销员在请示，某款一位营销员在请示，某款一位营销员在请示，某款PCPC机降价机降价机降价机降价100100块能不能卖块能不能卖块能不能卖块能不能卖？然后和一位工作了然后和一位工作了然后和一位工作了然后和一位工作了2 2年的要辞职的员工谈话。年的要辞职的员工谈话。年的要辞职的员工谈话。年的要辞职的员工谈话。想起晚上约会，按铃秘书进来安排晚饭地点。想起晚上约会，按铃秘书进来安排晚饭地点。想起晚上约会，按铃秘书进来安排晚饭地点。想起晚上约会，按铃秘书进来安排晚饭地点。财务经理来问如何应付明天的税务局查账。财务经理来问如何应付明天的税务局查账。财务经理来问如何应付明天的税务局查账。财务经理来问如何应付明天的税务局查账。营销经理拿着一摞几位营销员要出差的用款单来签营销经理拿着一摞几位营销员要出差的用款单来签营销经理拿着一摞几位营销员要出差的用款单来签营销经理拿着一摞几位营销员要出差的用款单来签字。字。字。字。财务总监来请示，库存占用资金太多怎么办？。财务总监来请示，库存占用资金太多怎么办？。财务总监来请示，库存占用资金太多怎么办？。财务总监来请示，库存占用资金太多怎么办？。晚上晚上晚上晚上1212点，才拖着疲惫的身躯回家。点，才拖着疲惫的身躯回家。点，才拖着疲惫的身躯回家。点，才拖着疲惫的身躯回家。n n画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网络查看公司传来的本公司各个下属单位的财务分络查看公司传来的本公司各个下属单位的财务分络查看公司传来的本公司各个下属单位的财务分络查看公司传来的本公司各个下属单位的财务分析报告和库存记录。析报告和库存记录。析报告和库存记录。析报告和库存记录。财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业的财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业的财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业的财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业的*万元贷款协议。万元贷款协议。万元贷款协议。万元贷款协议。运营总监正在制定一份把存货期从运营总监正在制定一份把存货期从运营总监正在制定一份把存货期从运营总监正在制定一份把存货期从7 7天压缩到天压缩到天压缩到天压缩到5 5天的天的天的天的计划。计划。计划。计划。技术总监正在跟市场总监研究技术总监正在跟市场总监研究技术总监正在跟市场总监研究技术总监正在跟市场总监研究3 3天前已经研制的一天前已经研制的一天前已经研制的一天前已经研制的一个新产品样机。个新产品样机。个新产品样机。个新产品样机。公司管理学院有一批公司管理学院有一批公司管理学院有一批公司管理学院有一批3030多人的学员正在参加多人的学员正在参加多人的学员正在参加多人的学员正在参加“管理管理管理管理高级培训课程高级培训课程高级培训课程高级培训课程”。领导特性论领导特性论最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性某些共同的特性某些共同的特性某些共同的特性有效的领导者具有有效的领导者具有有效的领导者具有有效的领导者具有dede共同特性共同特性共同特性共同特性21领导的特征理论领导的特征理论Kirkpatrick and Locke,1991Kirkpatrick and Locke,19911.1.驱动力（进取心，追求目标，成就的欲望，坚持，驱动力（进取心，追求目标，成就的欲望，坚持，精力旺盛等）精力旺盛等）2.2.领导欲领导欲3.3.诚实与正直诚实与正直4.4.自信自信5.5.智力智力6.6.相关知识（公司，产业，产品，技术等）相关知识（公司，产业，产品，技术等）领导者的素质（柯达）n n以变应变以变应变以变应变以变应变n n眼光向外眼光向外眼光向外眼光向外n n洞悉全局洞悉全局洞悉全局洞悉全局n n沟通信息沟通信息沟通信息沟通信息n n鼓舞士气鼓舞士气鼓舞士气鼓舞士气n n争做赢家争做赢家争做赢家争做赢家n n恪守价值观恪守价值观恪守价值观恪守价值观n n注重增长注重增长注重增长注重增长n n推动变化推动变化推动变化推动变化领导行为论领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与领导行为论试图从研究领导者的行为特点与领导行为论试图从研究领导者的行为特点与领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格绩效的关系，来寻找最有效的领导风格绩效的关系，来寻找最有效的领导风格绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心学者主要从领导者更关心学者主要从领导者更关心学者主要从领导者更关心工作绩效工作绩效，还是更，还是更，还是更，还是更关心关心关心关心群体关系群体关系，以及是否让，以及是否让，以及是否让，以及是否让下属参与决策下属参与决策等等等等三个方面研究领导行为三个方面研究领导行为三个方面研究领导行为三个方面研究领导行为较为著名的研究有：较为著名的研究有：较为著名的研究有：较为著名的研究有：密执安大学的研究密执安大学的研究密执安大学的研究密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论管理方格论管理方格论管理方格论24领导行为论领导行为论密执安大学的研究：密执安大学的研究：密执安大学的研究：密执安大学的研究：由由由由R R 李克特及其同事在李克特及其同事在李克特及其同事在李克特及其同事在19471947年开始进行，试图比年开始进行，试图比年开始进行，试图比年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化较群体效率如何随领导者行为的变化而变化较群体效率如何随领导者行为的变化而变化较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：两种不同的领导方式：两种不同的领导方式：两种不同的领导方式：工作导向型工作导向型工作导向型工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现关心工作的过程和结果，下属只是实现关心工作的过程和结果，下属只是实现关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具目标或任务绩效的工具目标或任务绩效的工具目标或任务绩效的工具员工导向型员工导向型员工导向型员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工关心员工，有意识地培养与高绩效的工关心员工，有意识地培养与高绩效的工关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系作群体相关的人文因素，重视人际关系作群体相关的人文因素，重视人际关系作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：结论：结论：结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满员工导向的领导者与高的群体生产率和高满员工导向的领导者与高的群体生产率和高满员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关产率和低满意度正相关产率和低满意度正相关产率和低满意度正相关25领导行为论领导行为论俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：两个研究维度：两个研究维度：两个研究维度：n n关怀维度关怀维度关怀维度关怀维度(consideration)(consideration)(consideration)(consideration)：领导者希望和部属之间建立领导者希望和部属之间建立领导者希望和部属之间建立领导者希望和部属之间建立相互信赖，关心部属感觉和想法。相互信赖，关心部属感觉和想法。相互信赖，关心部属感觉和想法。相互信赖，关心部属感觉和想法。n n定规维度（定规维度（定规维度（定规维度（initiation of structureinitiation of structureinitiation of structureinitiation of structure）：）：）：）：领导者在追求目领导者在追求目领导者在追求目领导者在追求目标的过程中，企图清楚地界定和理清领导者与部属标的过程中，企图清楚地界定和理清领导者与部属标的过程中，企图清楚地界定和理清领导者与部属标的过程中，企图清楚地界定和理清领导者与部属之间的关系，清楚的沟通渠道。之间的关系，清楚的沟通渠道。之间的关系，清楚的沟通渠道。之间的关系，清楚的沟通渠道。26俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：四种领导者类型：四种领导者类型：四种领导者类型：四种领导者类型：27低关怀低关怀高定规高定规高关怀高关怀高定规高定规高关怀高关怀低定规低定规低关怀低关怀低定规低定规低低 关怀维度关怀维度 高高高高 定定规规维维度度 低低n n高定规的领导者。较佳的工作业绩，但员工的满高定规的领导者。较佳的工作业绩，但员工的满高定规的领导者。较佳的工作业绩，但员工的满高定规的领导者。较佳的工作业绩，但员工的满意度较差，表现为比较多的牢骚、倦怠、缺勤率、意度较差，表现为比较多的牢骚、倦怠、缺勤率、意度较差，表现为比较多的牢骚、倦怠、缺勤率、意度较差，表现为比较多的牢骚、倦怠、缺勤率、流动率。流动率。流动率。流动率。n n高关怀型的领导者。较高的满意度，较低缺勤率，高关怀型的领导者。较高的满意度，较低缺勤率，高关怀型的领导者。较高的满意度，较低缺勤率，高关怀型的领导者。较高的满意度，较低缺勤率，但是工作绩效较差。但是工作绩效较差。但是工作绩效较差。但是工作绩效较差。n n高关怀和高定规程度都高的领导者，有较好的评高关怀和高定规程度都高的领导者，有较好的评高关怀和高定规程度都高的领导者，有较好的评高关怀和高定规程度都高的领导者，有较好的评价。价。价。价。俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州立大学的研究：管理方格论：管理方格论：管理方格论：管理方格论：由布莱克由布莱克由布莱克由布莱克(Blake)(Blake)和穆顿和穆顿和穆顿和穆顿(Mouton)(Mouton)提出提出提出提出管理步骤：管理步骤：管理步骤：管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生生生生产产产产的关心）和维护导向行为（称为对的关心）和维护导向行为（称为对的关心）和维护导向行为（称为对的关心）和维护导向行为（称为对人员人员人员人员的关的关的关的关心）进行评估，给出等级分值心）进行评估，给出等级分值心）进行评估，给出等级分值心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出并在这两个维度坐标轴上分别划出并在这两个维度坐标轴上分别划出并在这两个维度坐标轴上分别划出9 9 9 9个等级，从个等级，从个等级，从个等级，从而生成而生成而生成而生成81818181种不同的领导类型种不同的领导类型种不同的领导类型种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析对每种类型领导者进行分析对每种类型领导者进行分析对每种类型领导者进行分析291-1-9 99-9-9 95-5-5 51-1-1 19-9-1 130低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对对人人的的关关心心 低低管理者方格：管理者方格：n n讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。1.1.群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。2.2.群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。3.3.群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，但不关心人员。但不关心人员。但不关心人员。但不关心人员。4.4.群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也不关心人员。不关心人员。不关心人员。不关心人员。5.5.群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员和生产。和生产。和生产。和生产。n n讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。1.1.群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。2.2.群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。3.3.群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，但不关心人员。但不关心人员。但不关心人员。但不关心人员。4.4.群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也不关心人员。不关心人员。不关心人员。不关心人员。5.5.群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员和生产。和生产。和生产。和生产。A A：9 9，9 B9 B：1 1，9 C:9,1 9 C:9,1 D D：5 5，5 E5 E：1 1，1 1领导行为理论，关注：领导行为理论，关注：n n领导行为领导行为n n行为与绩效行为与绩效领导情景论领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当特性和领导行为，有效的领导者能因自己当特性和领导行为，有效的领导者能因自己当特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和时所处情景的不同而变化自己的领导行为和时所处情景的不同而变化自己的领导行为和时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式领导方式领导方式领导方式几种领导情景理论：几种领导情景理论：几种领导情景理论：几种领导情景理论：菲德勒权变理论菲德勒权变理论菲德勒权变理论菲德勒权变理论路径路径路径路径目标理论目标理论目标理论目标理论领导生命周期理论领导生命周期理论领导生命周期理论领导生命周期理论34菲德勒权变理论菲德勒权变理论不存在一种不存在一种不存在一种不存在一种“普遍适用普遍适用普遍适用普遍适用”的领导方式或领导的领导方式或领导的领导方式或领导的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响观环境的影响观环境的影响观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境领导方式是领导者特征、追随者特征和环境领导方式是领导者特征、追随者特征和环境领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：的函数：的函数：的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位职位职位职位权力、任务结构和上下级关系权力、任务结构和上下级关系权力、任务结构和上下级关系权力、任务结构和上下级关系35S=fS=f（L L，F F，E E）S S领导方式，领导方式，L L领导者特征，领导者特征，F F追随者的特征，追随者的特征，E E环境环境环境的权变因素环境的权变因素领导者行为领导者行为结果结果绩效绩效满意满意下属权变因素下属权变因素费德勒模式费德勒模式n nFred Fielder,1967n nLeast-Preferred Coworker Theory,最不受欢迎之同僚理论LPC理论理论n nField Contingency Model 费德勒权变模式n n尽可能回想所有曾经共事过的同事尽可能回想所有曾经共事过的同事尽可能回想所有曾经共事过的同事尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴，来描述伙伴，来描述伙伴，来描述伙伴，来描述你最不喜欢共事的同事。你最不喜欢共事的同事。你最不喜欢共事的同事。你最不喜欢共事的同事。n n按照按照按照按照1-81-8分就分就分就分就1-161-16组问题给出适当的得分。组问题给出适当的得分。组问题给出适当的得分。组问题给出适当的得分。n n8 8级是最友好的，级是最友好的，级是最友好的，级是最友好的，1 1级是最不友好的，中间是过渡级是最不友好的，中间是过渡级是最不友好的，中间是过渡级是最不友好的，中间是过渡等级。等级。等级。等级。计算你的LPC分数1.1.愉愉 快快 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不愉快不愉快2.2.友友 善善 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善3.3.排排 斥斥 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 接接 纳纳4.4.有有 益的益的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 令人沮丧令人沮丧5.5.不热心不热心 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 热热 心心6.6.紧紧 张张 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 轻轻 松松7.7.疏疏 远远 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 亲亲 密密8.8.冷冷 漠漠 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 热热 心心9.9.合合 作作 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作10.10.助助 人人 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌敌 意意11.11.无无 聊聊 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 有有 趣趣12.12.好好 争争 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 和和 谐谐13.13.自自 信信 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 犹犹 豫豫14.14.高高 效效 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无无 效效15.15.抑抑 郁郁 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 欢欢 欣欣16.16.开开 放放 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防防 卫卫LPCLPC得分最低为得分最低为得分最低为得分最低为1616分，最高为分，最高为分，最高为分，最高为128128分分分分 1616至至至至6464分是低分是低分是低分是低LPCLPC，工作任务导向型，工作任务导向型，工作任务导向型，工作任务导向型 6464至至至至128128分是高分是高分是高分是高LPCLPC，人际关系导向型，人际关系导向型，人际关系导向型，人际关系导向型 n n关系导向型（高LPC）n n