潜能—挖掘中国企业新优势.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第28页 共28页潜能挖掘中国企业新优势本书尝试以咨询报告为中心去设计和组织理论，从中国企业最前沿的管理实践出发，汇集中外十大顶尖咨询机构项目报告，以真实案例为分析基础，全面透视中国企业的薄弱环节，深度挖掘企业经营潜能。 在这本实践版的管理学中，细心的读者可能会发现，在本书所选取的大部分解密档案中，那些价值数百万元的咨询报告的文字很少，图表很多。我们尽可能地保持各个报告的完整性，没有刻意加入太多文字，力求全面地向读者展现中外顶尖咨询机构的智慧精华。打造安德鲁罗文式的销售团队你的营销队伍中有“安德鲁罗文”吗？ “安德鲁罗文”或“南郭先生”？“安德鲁罗文”是把信送给加西亚的主角，他的故事随着出版家阿尔伯特哈伯德的名篇而广泛流传，他成了这样的员工的代名词：充满着主动性、责任感和忠诚。105年前，美国总统麦金莱把一封有关战争的信交给了一位叫安德鲁罗文的中尉，要求他“必须把信送给加西亚并且要独立完成任务。”罗文接受任务后，没有提出任何问题就立即出发，没有任何人跟随前往。直到他潜入古巴岛，古巴的起义军才给他派了几名当地的向导，几经冒险，或者用他自己谦虚幽默的话来说，仅仅受到了几名敌人的包围，然后设法逃了出来。他终于出色地把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务，成为一个在战争中发挥着关键性作用的人。而“南郭先生”则中国“滥竽充数”典故的主角，成了没有真才实学的人鱼目混珠的代称。作为企业来说，当然都是想雇用“罗文式”的员工，也许他那种不问为什么、只是服从命令的模式未必行得通，但是企业肯定不愿选择“南郭先生”这种类型的员工。正如美国钢铁大王安德鲁卡耐基所说，一个组织拥有的惟一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。企业之间的差距在很大程度上归因于员工，企业之间的竞争就是企业之间人才的竞争。对于中国企业来说，如何才能找到加快企业发展的“千里马”呢？认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监国际认证、市场总监国际认证等系列。颁发证书：高级经理资格证书MBA高等教育研修证书（随证书附带全套学员学籍档案与中英文成绩单）证书说明：证书电子注册查询、全国通用、国际互认并可直接学分转移对接教育部承认的国际学位。 每次谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。当前有三大客观因素困扰着中国企业销售队伍的发展。 1.人员进出频繁，队伍不稳定很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。在北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式。是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。” 阿尔伯特哈伯德在他的另外一本书自动自发里，告诉了读者一个“老板定律”： 第一条：老板永远是对的； 第二条：当老板不对时，请参照第一条。 敬请注意：凡是坚信以上定律的企业，肯定没有长久的人才，先别说能否找到；即使找到，也不可能留住“千里马”。因为是“好马”就需要驰骋的空间；是人才就需要发挥的舞台。而人才流失率高的公司，其企业文化总是霸道、专制和缺乏人情味的，他们要求员工压缩开支，而管理层却依然花钱如流水；他们要求员工忠诚，却从未兑现过自己对员工的承诺。马太福音中的黄金法则：“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人。”永远不要忘记，如果公司不能以诚待人，想得到员工的忠诚几乎是不可能的，想留住员工也几乎是不可能的。真正优秀的公司，是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的，把员工当作公司真正宝贵的财产，在要求员工忠诚于公司的同时，经常反省、不断改善，以成为一个好雇主。2.人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理紧缺内蒙古一位做保健品生意的民营企业家说：“公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请来销售高人，我什么办法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给他们包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没想到的是，招聘来的只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢？开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。” 客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是今天我要为客户做些什么，二是今天我要为销售队伍的建设做些什么。有研究发现，多数情况下，员工的主动性取决于管理层的表现。如果管理层从上到下都鼓励员工的主动性，他们就会主动。许多老板或者高层管理者公开或者不经意地批评员工缺乏主动性，或者拒绝接受员工的建议，认为员工什么也不懂，顽固地坚持自己的一套，这就明确地传达了一种信息：“我们来想，你来做”，对员工积极性的发挥是极大的伤害。 3.销售人员懒散疲惫销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，这种问题更容易出现。l 晚出早归表现为销售人员每天都要拖到很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来。l 办事拖拉表现为该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案的时候也莫名其妙地往后拖，直到客户催促才开始做。l 工作消极表现为整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像瘟疫一样极易在销售队伍中蔓延开来，那些成熟的老业务员更容易出现这种问题。其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题；第二个原因，过程管理控制不当；三是团队的评价和培训机制存在问题。给员工“钓鱼的技巧”而不仅仅是“钓竿”打造安德鲁罗文式的销售团队(1) 有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼。老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼。老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头。老人惊异的问道：“你为何不要？”小孩回答：“我想要你手中的钓竿。”老人问：“你要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。”你一定会说：好聪明的小孩。错了，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。因为他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的不在“钓竿”，而在“钓技”。同样的道理，不是给公司的员工配备良好的硬件设备就指望他们能取得出色的业绩，而是要让他们掌握娴熟的技巧才能使企业“业绩长青”。一、建立成功销售团队“七步曲”现代企业管理发展的方向是集权与分治相结合，小组或团队日益成为半自治机构，销售部门的团队更是首当其冲；能否让顾客满意、能否达成销售指标成为评估销售团队业绩的具体的、可衡量的标准，如何建立、改造落后的销售团队往往是新上任的销售经理要面临的第项一任务。 1.明确团队的任务和目标你为何组建这支团队？在计划的初始，必须确定你已经清楚地设定了团队须解决的问题。销售团队的目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。此外，企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售并迅速开展产品铺货工作。当企业成立三、五年后，公司的目标市场开发工作已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系、保持长期交易的阶段了。n 建立共识团队成立初期，必须打造团队精神及适应团队工作。开会是一个好方法，企业可安排一系列的热身会议，让团队成员彼此了解并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，考虑到所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。n 分析目标目标会随着团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事等行动而有所不同。一支负责创造销售业绩的团队，必须严控开支预算，并按日程表来推动工作。n 目标激励有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。如果可能，同时设定概括的和特定的两种目标，确定每个销售人员的目标，还要了解团队的共同目标，尽量把销售人员的个人需要和团队的共同目标联系起来。2.团队的环境支持一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的，但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求，必要时为团队提供必需品，因此须在机构内培养良好的合作关系和支援制度。n 提供基本支援大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有意义，尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而，也有一些例外的情况，如在信息系统方面：依赖中央信息部门存在的缺陷，就在于无法取得特殊功能的软件支援，因而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难，一些团队在内部兴建了自己的信息技术。因此，要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需求，然后和你的成员一起讨论取得这些支援的可能性。n 与管理阶层建立联系所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为：主要的赞助者，必须向其汇报工作的部门或业务的领导人，控制团队财务预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动，并确保可得到所需要的实际支援。与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道显得尤为重要。3.找到明星销售队员应该确定有哪些销售人员可以成为明星销售队员并作为其他销售队员的榜样，明星销售队员的哪些行为可以作为其他销售队员学习的内容。这样会让原来看上去不怎么样的队员也有可能创造奇迹。如果幸运的话，在已有的销售团队中就可能发现有一小部分成员能够起到领跑的作用，那么销售经理就可以通过和他们的交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个团队的重要性，希望他们能够和其他缺乏经验的销售人员一起分享这些经验。如果现有销售团队中还没有成功的明星队员，那么就需要销售经理做一位好“伯乐”，招募一名有潜力的销售人员。被招募的销售人员要了解自己的责任。销售经理应该明确地要求该队员要完全按照自己的要求去做事，并和自己保持高度一致。销售人员的招聘过程如图表6-1所示。4.确定工作标准以及绩效评估销售经理要向队员传达自己的工作要求，不断地提高每个销售人员的工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯、工作方式、工作成绩。工作习惯标准包括销售人员是否每天早上八点准时到达办公室；工作行为标准包括该队员是否每天最少拨25通销售电话；工作成绩是一个有79个月销售经验的销售人员能否完成每月的销售定额。这种工作标准应该有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除销售团队。另一种工作标准当然就是更高标准，可以此作为奖励队员的依据。团队的良好运作，是以其最后的工作成果来显现的，也就是通过绩效评估来反映个人及团队工作成绩的好坏。销售人员的工作特点，决定了绩效评估的方法与制度的选择。一般而言，销售人员的工作具有工作时间自由且弹性很大、工作效果可具体表现、业绩具有波动性等特点。这样，根据销售人员的工作特点，销售经理在进行绩效评估时可遵循以下原则：n 制定考核内容：销售人员的考核当然以业绩为主，但要结合个人能力、综合素质等方面进行综合考核。考核的内容和标准不可单一。n 设定科学的评估办法：无论是360度考核法、双向评估法、综合素质测评法，都要结合自己公司、部门的实际情况制定合适的评估办法。n 公布考核的细节：考核的流程、程序、步骤等事项应该公布。考核的过程中应该保持高度的民主性、客观性和透明度。n 考核结果的反馈：与考核对象就考核结果进行互动反馈，双方均可表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法。销售人员的薪酬评定与绩效考核是紧密联系的。绩效评估是评定薪酬的依据，而设定合适的薪酬又可促进绩效的提高。薪酬的评定在绩效评估开展的同时或结束的时候展开。设定底薪与奖金的比例时应兼顾科学性、公平性、激励性、综合性、可控性、差异性和稳定性。5.传授“钓鱼的技巧”进行销售员培训要建设一个高效团结的销售部门，你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售人员一起工作；必须重视并能够训练出优秀的销售人员。培训有两个作用，一是教会销售人员怎样做，二是让销售人员做得更好。只有这样才能培养其他的销售人员，才能了解到销售人员所面临的各种问题，其制定的工作标准才具有可行性。n 销售人员培训的时机通常在下列情况下，对销售人员进行训练比较合适。新人刚刚工作时；新的工作或项目刚刚开始时；旧工作将采用新方法、新技术执行时；改进员工的工作状况时；员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准；现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时；当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时；当需要一种特殊的技术和技巧，而现有的劳动量却不敷使用时；员工现有的能力不足以完成工作时。n 销售员培训的内容人格培养。诚实、热情与爽直是现代销售人员所必须具备的人格特质，否则就失去了生存的空间。知识学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。销售技巧。最终评判销售人员能力的高低主要是看他们的销售业绩如何，必须提高销售人员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企划方面的训练。心态。指心理态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售人员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。n 培训销售人员的流程对销售人员的训练，可以在公司内由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习。资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果较好。但很多时候，对于公司培训效果的评价并不好。主要原因是领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不适合销售人员和需要，脱离实际工作。销售经理负有提升与锻炼销售员实力的责任，应该了解并掌握正确的培训流程及方法。n 富有魔力的方法体验式拓展培训拓展培训是通过设计独特的、富有思想性、挑战性和趣味性的户外活动，培训销售人员积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代人和现代组织全新的学习方法和训练方式。6.培养团队合作竞争的文化在销售团队里要培养一种合作竞争的工作气氛。良性的竞争可鼓励队员为了实现团队的共同目标开展内部竞争。成功的团队合作最重要的特点是信赖，通过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。n 授权 授权代表有任务代表及职权代表两种形式，团队要培养互信合作的氛围，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则其他人不要介入，这就是授权的方法。被授权的队员要随时向销售经理报告工作进度，以便销售经理掌握进度，然后放手让他们做下去。 授权前要认识各种性格特质： 能做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。 愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，以弥补经验的不足。 能做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好的销售人员。不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要工作调整。n 沟通团队合作和保守秘密是不能兼顾的，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这样有助于培养队员的忠诚和凝聚力。n 鼓励成员发表意见鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒队员团队中有哪些专业知识可供运用，并促进队员之间公开讨论与团队目标有关的意见。 7.不再容许平庸的表现剔除不能达标的业务人员在一个长期业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售人员往往被允许得过且过，员工已经不再努力工作但却继续在职。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员重新焕发出活力。在一个士气低落的销售团队，销售人员可能会对你的新措施表示怀疑，是否经理真的要贯彻这些措施？这将会阻碍新措施的顺利实施。潜能与潜能测评体系最熟悉的地方最有风景潜能与潜能测评体系 最熟悉的地方最有风景潜能与潜能测评体系你大可不必把潜能当作一个深不可测的经济学术语，因为我们可以通过一些简单的、量化的指标组成一套评价体系，为我们的企业提供企业潜能的衡量方法。开发潜能就是为了挖掘企业深层次的内在优势，树立新的竞争优势。潜能的来源主要是基于以下两点考虑：一是考虑中国市场的实际。虽然在管理学领域存在众多的提升管理水平、提高组织效率的学说，ERP、MRP、CRM大行其道；有些方法并不是非用不可的，或者说，对于中国企业和中国市场现状而言，有些方法是值得商榷的。相对于中国企业脆弱的组织架构，重药和猛药是不可轻易下的。二是借鉴成熟经验。我们不盲目崇拜国际著名咨询公司，但我们承认，对于很多管理问题的思考，国际著名咨询公司要比我们成熟。很多他们思考问题的方法，我们是可以批判地“拿来”的。我们希望能找到这样的解决问题的方法：对于一般企业而言，他们能找到企业优势的提升之道；对于成功企业而言，他们能及早发现自己“木桶”里那块较短的木板。在这种前提下，我们综合了在全球享有盛誉的十家大型管理咨询公司的研究方法，结合我国企业的实际情况，归纳出五大传统领域（战略、市场营销、人力资源、组织、财务）的企业潜能测评体系。经过我们亲自实践操作若干企业后，我们认为，这个量化了的“企业潜能测评体系”能为我们评估企业的潜能提供一种相对简单实际的方法。员工培训指导方案员工培训指导方案将培训进行到底员工培训指导方案(1) 一个组织所做的80%的工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。就培训工作而言，几乎所有的企业都在进行同样的培训，而真正能获得良好效果的却少之又少。而这正是由于企业对培训工作的“另外20%”把握不足所致。一、员工培训总体流程各企业的员工培训流程大同小异，通过下表可以清楚地了解员工培训经历的全过程。二、培训是惟一的答案吗？关于培训需求分析什么叫培训需求？由于缺乏必要的知识和技巧，从“是怎样”到“应该怎样”之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。一切行动源于需求，实施培训工作的第一步当然是明确培训需求。然而，正如前面所提到的，培训不是解决企业问题的“万金油”，不能解决所有的问题，一般来说，企业的培训工作可满足企业以下几方面的需求：1. 人员技术水平的提高2. 公司文化的建设3. 团队的建设4. 公司长期发展的需要5. 帮助员工建立信心6. 对员工的帮助和激励7. 帮助员工发展企业确认培训需求的分析过程一般要通过以下几个步骤实现，见下图所示：总的来说，了解培训需求主要从三个角度切入：1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要进行信息化，或者走向国际化，就要积极应对变革，成为学习型组织，将企业战略转变为以顾客需求为中心。2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。3、以事件为主，从解决问题的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定业绩的时候，是根据顾客的需要定业绩还是从竞争的角度来设定目标以及企业要达到的愿景，通过这三点才能看出目标定的是什么。两者中间如果有差距，则要找出哪部分可以通过培训解决。三、煲什么汤就用什么料关于培训机构的选择许多企业总认为最权威的培训机构、最有名的培训讲师就一定会有最理想的培训效果，其实不然。不同层次的职位、企业的不同阶段或不同的培训需求，对培训机构及培训人员的要求都会有所不同。正所谓煲什么汤就用什么料，懂得以最经济的方式选择最合适的机构和人员获取最好的培训效果，就是真正的策略。国内的培训机构可分为以下四种：一类是国外顶尖的大型管理顾问公司；另一类是新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构；第三类是国内的民营自创的培训公司；还有就是政府机构、大学、研究部门。1.国外比较顶尖的的大型管理顾问公司如普华永道、安达信、麦肯锡等。这种大型的管理顾问公司，聘请国外最好的老师讲课，采用国外最流行的管理教材，然后向接受培训的单位或个人收取很高的费用。这种培训公司什么时候有用呢？当你的企业需要提升形象，或者是为客户提供这种培训的时候。2.新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构。好处是他们的培训讲的是普通话，用的也是国外比较流行的影印教材。他们会更对症下药，因为他们比较了解东南亚的公司。短处是有时语言还是难免有障碍，而且费用会比较高。3.国内民营自创的培训公司。北京这种管理顾问公司就有1500多家。需要注意的是，企业在选择培训公司时，不要只关注这家公司怎么样，而要关注他们请的老师是谁，是理论派还是实务派，在哪些行业有过实战经验？是不是对企业所处的行业很熟悉？如果培训课的老师适合了，哪个公司做的培训无所谓，因为这些培训公司的费用都相差无几，而且讲课都用普通话，在这些都相似的情况下只挑老师就好了。4.政府机构、大学、研究部门。比如说劳动合同、员工纠纷处理等这些讲座。大学举办培训的一个优点是可对理论性的知识进行一个系统的培训，缺点是很少能针对实例对症下药。将培训进行到底员工培训指导方案(2) 四、算算你的投资效果关于培训评估科学的培训评估对于了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。培训的效果评估可分为以下几个步骤：1.界定评估目的在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。2.选定评估对象培训的最终目的是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定所有的培训在结束后都要进行评估。企业所进行的培训评估主要针对下列情况进行：l 新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。l 新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。l 新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。l 聘请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。l 出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。3.全面考虑评估活动在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前，培训主管还应综合考虑下面几个问题：l 从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？l 评估的目的是什么？l 重点对培训的哪些方面进行评估？l 谁将主持和参与评估？l 如何获得、收集、分析评估的数据和意见？l 以什么方式呈报评估结果？4.确定培训评估层次从评估的深度和难度看，包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为，要使与工作相关的培训做得好，至少要对一部分培训课程进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。 深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。 5.选择评估衡量方法评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。培训评估方式有如下一些：l 学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）；l 培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；l 培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。6.统计分析评估原始资料培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，剔出无效资料，同时得出相关结论。7.撰写培训评估报告培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正客观的评估报告。培训报告中需要根据培训评估结果提出相应的培训项目调整建议。8.调整培训项目基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。9.沟通培训项目结果在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。一般来说，企业中有三类人是需要得到培训评估结果的：l 培训主管。他们需要这些信息改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。l 管理层。管理层是另一个重要的人群，他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗？这个项目值得做吗？应该跟管理层沟通这些问题并做出答案。l 受训员工。他们应该知道自己的培训效果如何，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较，这种意见反馈有助于他们继续努力。战略管理的常见问题与误区察言观色话战略战略管理的常见问题与误区 战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，作出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。随着竞争的激烈和企业规模的扩大，对战略的要求也越来越细致和明确。这时的战略应该分为多个层次、多个阶段、多种可能性和多种应对措施。此外，还应该针对战略规划制订管理措施。根据这种界定，我国真正重视战略的企业不多，真正有战略的企业更少，多数企业仍停留在自然经营状态。近十年来，我们绝大多数企业都在强调和重视体制问题，结果出现“企业体制不断改善，而企业的经营状况却没有好转”，许多企业依然在一种无序、无战略的状态下简单、粗放经营。结果，导致一些优秀的国内企业在国际竞争中总是有些力不从心。有的企业还美其名曰“摸着石头过河”，其实是“当一天和尚撞一天钟”。有人说，现实的情况是国内“做着打”的企业多，而“想着打”的企业少，这句话很有道理。来试析国内企业“短命”的原因，缺乏真正的战略是我国很多企业开不成“百年老店”的根本原因。不少国内企业最初的成功靠的是有胆、有识、有关系。但随着市场经济的逐步发展，企业进入到要靠全面的能力竞争的阶段，这时绝对要靠战略取胜。残酷的市场竞争，逼迫企业之间必须进行面对面、硬碰硬的竞争，这个时候才真正考验一个企业的组织管理能力、创新能力、品牌管理能力等。企业只有在战略的高度培养起自己的竞争优势或者是核心竞争力，才有可能在残酷的市场竞争中获得成功。真正的好企业也只有经过了这个阶段才能显示出来。虽然拉关系、找资源的能力还存在，不过它的作用越来越小。相反，管理能力所起到的作用却越来越大。一个企业家如果在新时期还沿用旧的思路和手段，没有迅速提升自己在下一个阶段竞争所需的能力，很快会被市场淘汰。而中国市场变化非常快，往往三五年就是一个周期，会淘汰一大批不能适应变化的企业。严重的战略缺位是成为中国企业总是“各领风骚三五年”的根本原因所在。下面列出了较常见的、目前我国企业很容易犯的“战略病”： 战略病之一：战略短视症体现在经营者对战略观念的把握准确与否。在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”。只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做”，才是企业持续、快速、健康发展的根本和关键。战术上的失误会伤筋动骨，而战略上的失误则很可能会使企业走上不归路。曾闻名全国的“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业最终失败，其实都是错误的战略引导下，实施了一系列错误的战术。战略病之二：战略失衡症这是我国企业病发率最高的战略病之一。重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员、主管们工作忙、没有时间进行战略规划为由进行推托。目前，我国绝大多数中小企业甚至一些大型企业都普遍缺乏战略管理体系，没有人专职进行企业战略的研究，更没有一套系统、科学的中长期战略筹划。战略病之三：战略盲从症盲从指的是战略趋同现象。竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的特点，其结果是让企业变成笼中鹦鹉，辛苦地踩着转轮，实际上根本没有前进、没有获利。很多主管认为跟随就是企业战略的全部其实错了，战略对不同的企业而言，意味着做不同的事，选择不同的结果。战略竞争的目的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造出独特的价值；而竞争趋同是大家都在同样的方向竞争，最后大家提供无差异产品，消费者被迫依价格进行选择，其结果是市场陷入价格战的泥沼。盲目追随他人的做法往往出现在市场前景较为乐观、经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增长型战略。结果常常是大家一哄而上，形成供大于求的局面。那些实力强大、竞争优势明显的企业将最终获得市场扩张的好处，真正遭受损失的是那些盲目跟风、采用增长型战略的中小企业。战略趋同直接导致中国企业发展中的“鸡肋现象”往往众多的企业在同一时间看上同一机会，蜂拥而上。比如家电厂商同时进入电脑业和手机业。战略趋同必然导致同质化竞争，造成几败俱伤。家电厂商在电脑领域几乎全军覆灭就是个典型案例。即将爆发的手机大战又将是历史的重演。费了九牛二虎之力进入一个新兴行业，好不容易抢下了一定的市场份额，这时该行业已被做滥，食之无味，弃之可惜，成为一块“鸡肋”。这样的战略发展，由于缺乏持续发展的能力，导致国内一众企业只能做大，不能做强。战略病之四：战略躁动症目标过高，盲目扩张，不适当的多角化经营和品牌延伸等，都是战略躁动症的临床症状。对企业危害极大。巨人集团的倒下就是典型的临床病例，过分分散投资领域。在有些战略管理者的战略观念中，认定投资多个行业和业务领域既会降低经营风险，还能显示企业的实力，这其实是一种非常荒谬的看法。事实上，多元化会使得企业资源分散和管理经验变得欠缺。这些都将使企业的经营实力受到影响。与战略躁动症相类似的另一个表现就是排斥紧缩型战略。因为实行紧缩就意味着管理人员的失败，而大多数人则不愿看到自己的失败。而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，他们一方面没有认识到许多成本具有沉没性，一旦投入进去就无法弥补，不如及早退出或清算，另一方面，没有认识到企业在有更好的业务机遇时，完全可以将其他不良运作的业务资源转移过来，实现企业资源的最优配置。战略病之五：执行乏力症这是国内企业在战略正确的情况下，最终没有获得成功的重要原因。导致执行乏力有两种情况，一是在制定战略的同时，没有制定相应的执行案；二是企业过于粗线条，在战略执行过程中对细节的把握不到位。大多数中国企业家认为自己有很强的战略制定能力但往往制定的战略无法执行。战略既不是“点子大王”的一个策划，也往往不需要大厚本的规划书，在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是成功的第一步。战略病之六：形式主义一些经营者在战略决策中，脱离对行业环境、宏观环境的详尽调研、脱离于对特定行业中企业发展成功规律的全面深刻了解。战略规划流于主观、随意、经验、形式主义。他们满足于投机取巧的小聪明。不愿意做需要投入较多的时间、精力和时间及经费的战略研究工作。战略规划片面化、粗放化，缺乏系统化、精算化，就匆忙投入运作。结果往往不是失败，就是勉强达成预定一部分目标，也是耗费大于收益。中国企业品牌运营的薄弱环节中国企业品牌运营的薄弱环节梦里不知何处去 中国企业品牌运营的薄弱环节 想讨好所有人，你就会得罪所有人。一只狐狸被猎人追赶，它看到樵夫，赶紧向他求救。樵夫让它躲在自己的小茅屋里。不久，猎人追到，问樵夫有没有看到一只狐狸经过？樵夫虽然说没有看到，手却指向狐狸躲藏的地方。可是猎人没有看到樵夫的手势，就离开了。狐狸看到猎人走了，立刻跑出来，没有向樵夫道谢就要离开。樵夫责备它不知感恩，狐狸回答说：“如果你的心口如一，我就会向你道谢了。”故事中樵夫嘴里想讨好狐狸，心里又想讨好猎人，想两边都得到好处。许多公司的品牌就是这样的“两面人”，既想得到这些消费者的认可，又想得到另一些消费者的欢心。总的来说，中国的产品品牌有点乱，我们先不谈中国的整体市场营销水平与国际发达国家的差距，仅从品牌来看，中国的品牌工程还很稚嫩，市场品牌意识刚刚抬头，明显的“中国特色”与发达国家品牌意识的差异在于： 国际大品牌偏向于强调品位、档次、创新思维；国内品牌大多采用直接感性诉求，非常实在； 国际品牌经过多年沉淀，出现了不少百年企业、百年老店；而中国的品牌多的是大起大落的草莽英雄，成也奇迹败也迅速； 大多数的中国企业规模偏小，且急功近利，缺乏中、长期规划