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国企经营者年薪制问题分析及有效构建

　　摘要：年薪制是以公司年度经营绩效为依据来确定经营者年度薪酬的一种分配制度，它所遵循的是市场化分配的效率原则。文章通过对W集团子企业经营者年薪制案例的介绍，分析具有代表意义的国企年薪制存在的问题，经过实践调查研究，提出优化设计方案，对国企年薪制改革具有普遍借鉴意义。
　　关键词：国企；经营者；年薪制；绩效考核
　　一、 案例：W集团子企业经营者年薪制
　　W集团是由江苏省人民政府批准，无锡市人民政府直接授权经营的国有独资企业，成立于2003年，注册资金亿元，共有成员企业24家。为了落实资产经营责任，提高资产的运营效益，根据有关文件规定，W集团于2002年对子企业经营者初步实行了年薪制，实施对象为子企业董事长、总经理、副总经理、三总师、党委书记、党委副书记、纪委书记和工会主席。年薪制由基本年薪和考核年薪两部分组成，并制定了年薪收入考核分配制度，在年末由集团总部各相关部门如人事部、财务部等组成考核小组，对子企业经营者进行考核，考核结果作为年薪分配的依据。
　　但是，在年薪制实施过程中，存在着许多问题：集团考虑到内部平衡，发放给各子企业经营者的年薪收入大体相当，造成许多经营者不满，认为公司还沿用计划经济时代平均主义的分配模式，“吃大锅饭”；经营者对考核指标的科学性表示怀疑，且对评分的公正性质疑；考核指标过多，无法集中资源和精力完成主要指标。集团对子企业经营者实施年薪制是为了更好的调动经营者的积极性，结果却使年薪制成为一种形式，没有发挥应有的作用。
　　由于年薪制存在的这些问题及公司国企改制的进一步推进，结合无锡市国资委下达的2005年锡国资考[2005]26号《无锡市人民政府国有资产监督委员会监管企业经营者年薪收入考核分配暂行办法》、《监管企业工作目标考核责任书》，公司决定对子企业经营者年薪收入考核分配办法进行修订。集团子企业经营者年薪制到底出了什么问题，如何才能找到合适的解决方案？通过问卷调查及与经营者访谈，我们发现了问题所在，并为W公司提供了系统的年薪制优化方案。
　　二、 W集团子企业经营者年薪制的主要问题
　　1． 年薪制薪酬结构中存在的问题。
　　薪酬结构单一，缺乏长期激励。年薪制是以公司年度经营绩效为依据来确定经营者年度薪酬的一种分配制度，它所遵循的是市场化分配的效率原则。丰富激励形式是完善年薪制的必然要求，有利于激励经营者，提高企业效益，所以，年薪制方案应是一种既包括短期激励也应包括长期激励的多元化模式。
　　W集团对子企业经营者实行的年薪制只包括基本年薪和考核年薪，缺乏长期激励，这不可避免会造成经营者的短期化行为，如回避利润丰厚但周转时间较长的项目、减少投资等，这将会影响企业的长远发展。
　　薪酬结构比例设置不合理。根据现代人力资源管理理论，职位越高的管理者的薪酬中考核薪酬所占的比例越大，这也是年薪制激励作用的重要体现，经营者要想拿高薪，必须全力将企业效益搞上去。
　　W集团子企业经营者所拿的基本年薪与考核年薪的比例大致在1∶1左右，而且现在的基本年薪与原来所拿工资总额差不多，所以虽然考核年薪能起到一定的激励作用，但程度有限。
　　风险传递不到位。实行年薪制后，经营者的收入有了较大的提高，在收入提高的同时，经营者所承担的风险也应相对提高。根据国家年薪制试点经验，为了实行责、权、利对等，企业一般都相应建立了风险抵押制度。风险抵押金作为经营者向企业提供的一种保险金，不仅能够增加企业所有者和职工对经营者的信任程度，而且还是经营者个人收入高于一般职工收入的重要依据。
　　W公司对子企业经营者实行年薪制使经营者收入提高的同时，却没有采取任何措施来增加经营者的风险。
　　2． 绩效考核中存在的主要问题。
　　考核指标过多、权重设置不合理。设定考核指标目的是规范经营者的行为，将经营者拉到正确的经营轨道上，但是如果指标过多，而经营者精力和企业资源有效，反而会顾此失彼。同时指标的权重也非常重要，自然辩证法告诉我们任何事物都有主要矛盾和次要矛盾，应该首先抓住主要矛盾，同时也要兼顾次要矛盾，所以应给相对重要的指标赋予较大的权重。
　　W公司绩效考核指标多达14项，经营者们纷纷抱怨，指标太多让他们不知从何抓起，同时一些不重要的指标却和重要的指标权重相同或相差不了多少。
　　绩效管理中存在的问题。W集团在绩效管理中存在许多问题：①绩效计划阶段。W集团年薪考核标准的设定方法是年初由各子企业向集团申报本年度预计完成目标，再由集团经过审核并与子企业经营者沟通以确定目标额，再下达本年度目标责任书。这个阶段存在由于考核标准的设定没有规范的制度，经营者倾向于申报较低的目标值，以便于得到更高的考核评分；经营者向集团高层诉苦，企业状况如何不好、竞争如何激烈等来讨价还价以降低目标值；集团高层与个别子企业经营者私交不错，倾向于下达较低的目标值等，这种不公平现象使一些经营者意见很大。②绩效辅导阶段。年初经过沟通确定考核标准后，平时集团高层和子企业经营者缺少沟通，导致子企业经营者在经营过程中得不到来自上级必要的工作指导和有效激励，使工作没有方向感。③绩效考核阶段。据问卷调查W集团有%的经营者不知道公司的绩效考核制度，有%的经营者对考核其业绩的部门不清楚，这个阶段的重点工作就是“由谁评价”和“怎样评价”，但调查结果表明还有相当一部分的经营者对这两项重点工作不清楚，显然这个阶段也起不了应有的作用。④绩效反馈阶段。W集团绩效反馈方式是将考核结果以书面文件的形式而不是面谈的方式反馈给下属单位总经理，再由各单位总经理以口头或文件的形式通知其他经营者，这导致部分经营者不知道考核结果，即使知道结果的大部分经营者也仅限于知道得了多少分或能拿多少年薪。据问卷调查W集团%的经营者不知道考核结果，这使经营者对考核公平性质疑，希望增加考核透明度，同时希望知道哪些地方需要加强。

　　三、 W集团子企业经营者年薪制优化设计
　　1． 建立合理的年薪制薪酬结构。在年薪制优化方案中，W集团子企业经营者的年薪收入计算公式为：年薪=基本年薪+考核年薪+奖励年薪，同时设定风险抵押制度，以落实风险经营责任。
　　基本年薪。基本年薪根据企业的资产系数、员工人数系数及企业职工工资系数确定，设定一个基本年薪基数，基本年薪=基本年薪基数×。
　　考核年薪。考核年薪基数原则上根据企业基本年薪的确定基数，依据《经营者考核评分表》确定经营者考核得分，分值实行千分制。考核年薪的计算公式：①考核得分在500分以上，考核年薪计算公式为：考核年薪=××1‰。②考核得分在499分以下，考核年薪计算公式为：考核年薪=××1‰。
　　考核得分大于500分的，可享受考核年薪；考核得分低于500分的，则相应扣减基本年薪，以企业经营者最低保障年收入30 000元为限。
　奖励年薪。实行奖励年薪作为对经营者长期激励的一种保障性收入分配方式。奖励年薪=×100×资产系数×B[A为净资产收益率基数，为5%，B为奖励年薪基数，为1 000元]。奖励年薪当年不能提取，要到经营者退休或经批准后离职，由集团公司经过审核后才可以提取。
　　风险抵押金。风险金原则上由经营者用现金向集团一次足额缴纳，但考虑到经营者总体薪酬不是很高，如有困难者可按基薪的20%按月转入风险抵押金，用于绩效考核，不足扣罚额度的转由第二年基薪中扣除。
　　2． 规范年薪绩效考核制度。建立科学合理的指标体系。考核指标分为经营性指标和管理性指标，经营性指标为：净资产收益率、净利润完成额、资产保值增值率、营业收入；管理性指标为：安全管理、党建及精神文明建设、财务管理、办公满意度。根据指标的相对重要性设置了权重，并以书面形式下发《W集团公司子企业经营者年薪考核评分表》。建立绩效管理循环体系。要实现企业的经营计划与管理目标，必须建立一个绩效管理体系，通过制度形式促使经营者承担责任，有效激励约束经营者。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个循环体系，由四个环节组成，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效结果反馈。

　　我们为W公司建立了规范的绩效管理循环体系，并使之制度化。在绩效计划阶段将目标值的设定制度化，如净资产收益率目标值=前3年资产收益率÷3×+基年净资产收益率×，由于前一年的指标带有偶然性，因此目标值的确定要适当考虑前3年平均值，其他指标目标值可比照上式计算；在绩效辅导阶段将绩效沟通制度化，规定子企业经营者每个月必须向集团高层作绩效汇报1次以上；在绩效考核阶段，集体组织经营者学习，让每一位经营者都清楚由谁对其考核以及考核方法、原则等；在结果反馈阶段，考核结果必须以面谈方式反馈给每一位经营者，让其知道“错在那里，对在那里”，以及今后努力的方向，并制定绩效改进计划。
　　参考文献：
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　　2．宿春礼．现代企业年薪制方案设计．北京：中国财政经济出版社，2003：352-353．
　　3．方振邦．战略管理与战略性绩效管理．北京：经济科学出版社，2005：127-130．