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制造商如何与零售商KA建立战略合作

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2020年6月23日
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制造商如何与零售商KA建立战略合作

几乎每个业内人士都知道, 家乐福有套教”买手”如何对付供应商的游戏规则, 大概有二三十条, 考虑了与供应商打交道的方方面面, 它不但仅从商业交易原则上培训”买手”, 而且更进一步从人性的角度加以训练, 从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。
我相信, 许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后, 一定会出一身冷汗, 甚至会有恐怖的感觉。为什么? 因为家乐福把供应商研究得太透彻了, 特别是众多的国内供应商。迄今为止, 能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的制造商, 实在是少之又少, 在这场”猫和老鼠”的游戏中, 国内制造商处于非常弱势的地位。
制造商与KA打交道为何不占上风
我不知道制造商们在知道家乐福的谈判规则后, 是否能够意识到一些问题, 我的体会是: 制造商与KA相比太不专业了, 在这场博弈中, 制造商几乎不可能取得主动。我们能够反过来设想一下, 国内的制造商也象家乐福这样深入研究对手吗? KA们能够对制造商的商业运作模式了如指掌, 而制造商呢? 她们是否知道每个KA的运作模式? 是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图? 是否知道不同KA的谈判规则意味着什么经营理念?
国内制造商对KA的运作认识太浅了, 无论是规模、 品牌、 管理还是信息、 理念, 都与KA相差好几个层次, 就连基本的”知己知彼”也做不到, 谈何与KA建立一种平等合作的关系呢? 更不要说占上风了。我们经常能够看到制造商的业务员与KA打交道时, 往往在一种盲目的状况下开展业务, 既不了解KA的经营思路, 甚至连自己的市场拓展规划也不清晰, 只能硬碰硬地谈价格、 谈费用, 一旦面对KA”买手”强大的谈判实力和强硬的态度, 如何能够争取到平等的贸易条件呢?
一位国际性KA的”买手”告诉我: 对付这些供应商真是太容易了, 她们根本不了解市场状况和自己的销售状况, 我只要随便调几个销售数据就能说得她们哑口无言, 她们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则: 毫不犹豫的使用结论, 即使她们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我: 我们一般只忙于跑业务, 谈客户, 一门心思跟着销售指标跑, 哪里顾得上去调查哪个SKU在哪个门店卖了多少, 我们又不专业, 这些都需要公司派专人来做, 可是又没有这样做。从这两个事例中能够看出, KA”买手”都有强大的后台专业支持, 而制造商的业务员呢, 只能依靠自己单兵作战, 结果可想而知。
我常常告诉业务人员, 要想成功说服”买手”, 你就必须清晰告诉她你能够给她带来的利益。业务员的任务是创造最大销量, 而”买手”的任务则是采购到能创造最大销量的商品, 那么你就要把产品的消费群体、 消费特点、 竞争差异、 与KA现有产品的互补性、 对消费者的吸引力等要素清晰表示出来, 还要把你准备开展促销的思路、 方式、 时间、 费用、 与卖场整体促销的配合程度等信息告诉她, 主动让她知道你的拓展思路, 从而明了你能够让她获得很好的业绩, 如此一来, 自然能够争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则, 而且能够明晰策略思路, 有数据和信息支持, 就能够与KA建立平等的合作关系。
制造商与KA打交道必须跳出战术层面
什么叫战术层面? 就是具体环节。当前国内制造商与KA打交道基本上都集中在战术层面, 其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况看, 制造商的业务员天天纠缠于事务之中: 费用、 订单、 配送、 对账、 陈列、 导购等, 可是如果制造商与KA一开始的战略关系没有形成, 后期仅仅是为了将产品强行卖入, 那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。
经常有业务员来请教: 有没有什么好的办法能够对付这些KA的”买手”? 而我往往会反问: 你们在谈判的时候, 有没有了解过卖场的同类产品结构, 有没有了解过卖场覆盖的消费群特点, 有没有准备详细的市场拓展规划书, 有没有系统的促销计划, 有没有经得起分析的销售预测……正如我所预料, 我并不能得到满意地答复。很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标, 对于产品的策略规划和营销计划根本心中无数, 她们形容自己就仿佛是在”带着镣铐跳舞”, 而且还要跳得好看, 可是很多人都说不出自己的产品针对什么目标消费群, 产品概念是什么, 有什么竞争优势, 那么如何与那些强势的KA”买手”进行谈判呢?
这些业务员也真是可怜, 她们已经被逼到了一种”三明治”的状态之中。在我看来, 这些业务员无法真正解决这些问题, 因为她们是被动的, 她们只不过是在卖一些已经成形的产品, 一些同质化的产品, 只能接受KA”买手”们的高压。从业务员的角度, 她们只能适应这种”带着镣铐跳舞”的状态, 可是对于企业而言就不行, 如果不能从战略层面考虑与KA建立关系, 那么制造商将无法与KA正常合作。
现在包括国内一些知名的大制造商, 对现代零售渠道的拓展非常缺乏章法, 无非也是由业务员与KA”买手”进行硬碰硬的谈判, 依然依赖于业务员的单兵作战能力, 根本没有从战略上考虑不同渠道拓展的模式, 从而造成渠道结构的发展不平衡。还有的制造商甚至以不买KA的账为荣, 认为自己不靠KA也能够增长销售, 可是这种回避的态度并不能使制造商获得持续性的渠道竞争优势, 只是一种被动对抗现代零售渠道发展趋势的做法, 这从根本上也体现出制造商产品结构单一、 缺乏产品策略规划的状况。
其实, 渠道的发展总是反映着消费者购买行为和心理需求的变化, 制造商只有主动顺应这场渠道变革, 从战略的高度提出解决方案才是根本之道。
产品战略是与KA建立战略合作关系的核心
制造商要与KA建立一种战略性的合作关系, 就必须真正做到”上兵伐谋”, 具体而言就是: 把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前, 让KA参与到制造商的决策过程中, 利用KA的数据信息、 消费者分析和经验判断来确定具体的贸易条件和销售政策。这就意味着制造商必须明晰产品战略, 建立策略性的产品研发体系, 而现在国内制造商基本上都是先生产出一个产品, 然后再与KA进行谈判, 一旦与KA的经营思路不吻合或者不符合市场状况, 马上就会遭遇KA强大的贸易谈判压力。
我们在为一家食品企业提供新产品策略规划的过程中, 与该公司的老总共同跑了三个省——分别代表了其产品销售的不同类型, 每到一地都和经销商进行细致沟通, 把即将研发的产品状况向她们详细介绍: 产品概念、 目标消费者、 价格体系、 预期销量等, 然后与经销商们共同研讨, 特别对经销商愿意接受的价差空间进行充分论证。那一刻, 企业老总、 经销商和咨询公司共同对新产品的销售前景和利益空间展开讨论和分析, 这种局面简直不象是合作双方之间的博弈, 而更象是一个新产品研发小组在召开会议, 其间甚至会发生激烈的争论。经销商们会认真对新产品的概念、 价格体系和预期销量提供自己的意见, 应该说, 她们的意见非常有价值, 不但仅代表了她们的意愿程度, 更代表了她们凭借多年一线经营的经验所作的判断。其后这家企业的新产品一推出就销售一空, 因为其包装规格、 价格体系、 销售政策都已经取得了经销商的认同, 卖一个自己参与了决策的新产品自然会全力以赴, 由此这个新产品取得了极好的销售业绩。
由此我想到, 有的企业把经销商放在对立的角度进行沟通, 完全从单方面衡量经销商的行为, 双方不断处于一种博弈的过程中, 将很难取得真正的双赢。上面这家企业不同, 其多年经营的成功正是依靠了与经销商建立一种紧密的战略合作关系, 每年在新产品研发阶段, 企业老总都要和各地具有代表性的经销商进行研讨。这家企业的管理体系并不完善, 销售人员也很少, 专业市场人员更加缺乏, 无法开展大规模的消费者定量定性调研, 可是经过这种与经销商共同作战的方式, 其在几年的经营过程中不断推出成功的新产品, 推动业绩不断提升, 以战略性的经销商合作关系弥补了管理体系和专业技能的不足, 真正做到了让新产品自然动起来, 而不是拼命依靠大量的媒体广告和促销来拉动。
再回过头来看看制造商与KA之间的关系。同样拿新产品研发做比较, 又有多少制造商与KA的采购共同在一起对新产品的概念、 目标消费者、 价格体系、 预期销量、 贸易政策等进行过沟通? 我们看到的基本上都是业务员们带着一叠公司资料和”买手”们讨价还价, 艰辛异常。在这种态势下, 有的企业已经不得不应变, 被迫根据KA提出的要求生产与之相适应的产品, 去满足KA所针正确消费群体。那么, 制造商为什么就不能象和经销商合作那样来与KA进行合作呢? 这个时候, 企业应该顺势调整自己的KA战略模式, 特别是新产品研发战略, 一定要在前期让KA参与进来, 双方共同研究市场和消费者, 只要最终的指向是为KA带来利益, 那么最后的贸易条件和销售政策不是水到渠成吗, 如此经过战略性的合作自然能够将艰苦的谈判化为无形。这才是最高明的战略选择。
制造商必须学会用KA的方式思考问题
我们都知道一条商业规则: 要站在对方的立场考虑问题。但这条规则要做到位却很难。KA如何才能够赢利? 是不是只要以最低价采购到商品就能够赢利? 绝对不是。KA必须经过准确的策略、 良好的管理、 灵活的推广才能够取得最大化的经营效益, 而制造商只有透彻了解KA的运作才能够合作成功, 但现在很多制造商对KA的运作都似是而非, 只能被KA牵着鼻子走, 如何能够建立一种平等的合作关系呢? 其实KA也是经过用制造商的方式思考问题之后, 才能够采取有效的办法来对付制造商。
现在大家都知道做好陈列就能够增加销量, 可是怎样才能做好陈列呢? KA又是如何考虑产品陈列的排位、 排序和排面呢? 在KA的门店运营中, 总部都要经过大量的数据分析, 遵循基本的陈列原则, 规定出每个类别产品的货架配置, 然后每个门店都以此为标准严格执行, 同时也能够根据实际销售状况进行调整。这种经过货架产品配置确保销售的做法是KA门店运营的重要内容, 反映着KA品类管理的经营思想, 那么制造商能否认识到这点呢? 是否也应该建立相应的SKU管理体系呢?
卖场陈列中有一条基本的”垂直陈列”原则: 同类产品要陈列为一列, 同类产品中的不同SKU则要上下摆放, 而且销量最大的产品还要陈列在货架的最佳视角层面。这是充分研究消费者购买行为后得出的结果, 能够保障不同产品都能够根据重要程度吸引消费者的眼球。可是这里面却有个问题: 对KA而言是做到了垂直陈列, 可是制造商的不同产品却被分隔在其它品牌的大量同类产品之中, 看上去眼花缭乱, 根本无法引起消费者的注意, 只能任由消费者碰运气来挑了。这种情况下如何保障销量呢? 我们发现许多制造商都没有认识到这个问题, 只有少数制造商会拨出一笔费用来购买货架上的品牌专项陈列, 既符合了卖场”垂直陈列”的原则, 同时又确保了是在同一品牌下的垂直陈列, 两者兼得, 从而保障了双方的利益。
这种做法就是站在KA立场考虑问题的结果, 但还有众多制造商不能理解这个原则, 并没有花精力去研究KA, 只是单纯从费用支出的角度考虑, 没有认识到产品销售的顺畅才是双方利益的共同点。产品进入卖场和摆上货架只是一个开端, 如何让产品”转”起来才是关键, 只有当制造商了解了KA的运作模式和经营特点, 才能够真正摆脱当前的”弱势”状态, 与KA建立起一种真正的战略合作关系。