房地产开发企业关于营建管理部工作设想及思路.doc

关于营建管理部工作设想及思路为使营建工作能在项目总目标的指引下做到有计划、有步骤、有措施的开展，现初步将该部门怎样开展工作的理论基础、设想及思路表述如下：一、 部门工作范围确定上一级领导根据项目总目标划定部门工作范围，既部门所有要做的工作，依据行业特点，为使工作范围做到清晰及便于完成一般情况下可按以下四个步骤进行操作管理，这四个步骤包括：范围计划编制、范围分解、范围交底和范围变更这四个部分。 1、编制范围计划 要想管理好工作范围，首先就要做好计划，这是项目管理理论，也是我多年从事项目管理及应用项目管理理论的心得。 在这里首先强调的就是详尽周密地做好工作范围计划编制，计划编制是全员参与将部门所需进行的项目工作（项目范围）明细、讨论、渐进、和归档的过程。由于做范围计划编制工作需要收集很多信息，这些信息包括：项目时间要求、项目质量要求、项目成本要求、项目安全要求、合作方的合同、各种规范、约束条件及各种假定，结合最终目标定义出本部门所需要完成的工作事项，这是一个补充、渐进、清晰同时也是部门团队对计划的认可及达成共识的过程。 范围管理计划是描述项目范围被界定下的管理计划，应包括项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估，如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少？范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（如营销部门对房屋产品特征仍在不断地进行提出修改要求的时候，要做范围计划的不变，这点特别困难）等问题的清楚描述。 2、范围分解 范围明确了，这只是工作任务的清单，然而该怎样有序地开展工作，还必须采取分解的手段把主要的可交付的分部分项等按层级分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。合适的范围分解对项目成功十分关键，当范围分解不恰当时，范围计划变更就不可避免地出现，这样很可能人为地造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。 一般情况下可按为下个分部或分项提供工作面（不排除穿插作业）来构建WBS，第一层是大的单位工程成果框架，在下就是分部分项工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，跟踪中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解，我一般使用Project进行范围计划编制。3、范围交底及发布 范围交底及发布也同样很重要，这不是一个走过场的形式，在这部分工作中部门经理应向部门成员及协作部门陈述整个部门的目标、需要的资源、完成的时间和质量安全这些事关整个项目成败的部门工作内容，这样内部达成共识得到认可，同时也是为谋求得到协作部门的支持。其结果能对计划问题更加清晰，在执行的过程中很大程度地可以避免许多不必要的争执。 4、范围变更 一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是由于建设工程相对时间会比较长，受各种因素的约束干扰多，想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对范围变更的管理也是部门经理必须去面对的问题。 范围变更的原因是多方面的，如销售部门为适应市场需求而提出的变更，国家政策规范要求变更而导致的变更，公司从战略上的考虑对项目要求进行的变更等等。部门经理应及时收集到相关信息，并对相关信息进行分析和预测可能出现的范围变更，补充计划编制来对现有的计划进行修正即时讨论发布。 变更不可怕，关键在于有没有应对的措施及程序，只有确保有一套严格、高效、实用的变更程序，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更，才能保证变更是在受控的范围内进行，并保证整个项目的顺利完成。 二、 团队组建有了范围、目标和计划接下来的工作就是怎样来实施和完成目标计划的问题，为能很好地完成目标计划，选才及营造一个高效的部门团队至关重要。企业的竞争力来自优秀团队的组建，对于优秀的团队，管理界有这样一个明确的定义：他们是各具才能却又在工作中紧密协作的一群人，他们充满创造力，工作专注，彼此信任，遵循严密的计划，全力以赴去完成同一个目标。1、选才根据项目目标及规模按实际需求进行选择，人并不是越多越好，选的人应是营建过程中所需要的。这就迫使我们必须以严谨的态度去挑选每一名团队候选人，对于人才的选择，我们所看重的不仅仅是其受教育背景、综合素质，更应考虑候选人是否具备对本行业的热忱度、新知识的学习及接受能力、一定的逻辑分析能力，同时个人性格的开放性与协作性，也是受考察的重点指标，同时还应看是否有较大的潜力。按照人才发展理论，工作的技巧可以培养、工作的经验可以积累，但是一个人的性格却无法被轻易改变，如果一名员工有出色的工作技能但是缺乏责任心与团队精神，那么这样的员工聚在一起，他们很难构建一支真正具有战斗力的优秀团队。在项目建设中，每一个部门团队不仅有属于这个部门团队的明确的目标计划与任务，同时在完成自身工作的前提下还要积极协助其他部门团队，所以项目成员之间的互相包容性与协作性，对整个项目的成败同样至关重要。在人才的选择上，我认为并不需要每个人都非常优秀，应该是在知识及技能上能够很好互补，这就要我们有一个严密有序的人才梯队思路，完成项目的成员好象演一出戏的职员，主角、配角、跑龙套、敲锣打鼓等大家各司其职配合紧密才能把戏演好，如此从一线员工、主管到经理，每一个管理层级上，都应有合适的人才及相应的人才培训及接班计划，在项目的运转过程中及从企业的发展战略上才能保证从一个团队的组建到完成使命都有可持续发展的潜力，不会出现由于人员流动而造成对项目发展产生负面影响。2、培训教育在选择到合适的成员之后，最主要的工作就是让其知悉我们为什么会相聚在一起，我们在一起共事的目的是什么。还有一点就是为更好的完成目标，成员组必须达成能产生共识的一些理论基础。在优秀企业的高效能团队中，“训练有素”是一个关键的词。所谓的训练有素是指人才的技能、职业行为、工作态度、协作意识都要经过培训、塑造、有意识地推动形成，最终使每一个员工、每一个团队的专业性得到最大程度的发挥。（1） 计划制订培训 做任何项目都要有一个目标和计划，这样，项目进展过程中，才会清楚的了解自己想要实现的目标和努力的方向，目标也可以时刻的鞭策自己要努力、再努力。当了解到项目管理的知识和技能后。我们都知道，计划不再是仅仅包含进度。项目管理有九大知识领域、五个过程组。在项目管理的39个过程中，有21个是计划过程。项目管理的计划编制工作在项目管理工作中是非常重要的。因为计划决定需要做什么、由谁做、什么时候做、怎么做等。具体包括项目的目标、工作程序、工作的进度安排、资金的多少、可能会出现的风险和变更、项目的组织结构、决策和行动指南、项目执行的详细方法和执行时需要遵守的规范标准等。 让成员组人员共同参与目标计划的制订是最好的项目计划制订的培训，也是最好的传达项目目标精神的方法，同时也容易让成员组人员知悉自己该做什么、什么时候做、援用的规范标准是什么、有可能出现的风险及变更在哪里、什么事项是必须与其它部门进行协调和沟通的等，这样一个过程是目标达成共识的过程，同时能充分激发每一个人的才能及潜力，给有能力的人提供无限宽广的空间。（2）项目管理知识培训让成员有一种项目管理的习惯，首先让其接受项目管理的理念，因为心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变。项目管理中许多知识都是独有的。与此同时，项目管理还要使用一般管理知识和应用管理知识。我们要学习的是项目管理所独有的知识。这部分知识学起来并不是很难，尤其是对于有项目经历的人来说。其次，要在实践工作中应用项目管理，因为在实践中可以加深对知识的理解，也有利于习惯的养成，做到这一步后再进行更深的探讨，使部门成员都具备了完整的项目管理知识，并且成为一种习惯后，有了同一的处事方法、标准及行为方式，彼此之间更能产生默契，工作的效率必然就会大大的提高。项目管理要求强调项目管理专业人员应具备较高的个人和职业道德标准，对自己的行为承担责任；为项目团队成员提供适当的工作条件和机会，公平待人；帮助团队成员、同行和同事提高专业知识；不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户行贿、受贿等，进行这样的培训可以提高成员的素养和诚信。同时可以提高我们自身的竞争力。因为项目管理是面向团队、面向成果、面向变化的。现代的项目管理有较成熟的理论、技术和过程。实施项目管理技术的项目都可以收到显著的效果，取得明显的经济效益。这是所有企业的目标之一，而实现目标的任务是由我们完成的。 当项目管理成为一种习惯时，可以帮助我们解决工作和生活中出现的问题。原有的观念认为冲突是有害的，是组织和团队产生矛盾的原因。现在我们认识到冲突是不可避免的，通过化解冲突，可以提高我们团队的凝聚力，加强团队成员间的沟通和协作，有利于团队的建设。有了项目管理的习惯，成本就成为我们工作时要考虑的一个重要因素。我们在工作时，经常为了追求工作的质量和完美而投入大量的资金、设备和人力，项目虽然完成了，项目的成本却大大超过了项目预算。项目管理要求对成本进行分析和控制。项目的成本管理确保我们必须在批准的预算内完成项目过程。我们同时还会发现：人是最重要的因素。很多案例都体现，过分强调技术方面而忽视人力因素，是引起项目不利现象的一个主要根源。而完善的项目计划、合适的工具和技术、充足的资金也并不能保证项目可以成功。人力资本是最重要的资本，也是核心资本。离开了人的因素，任何项目就不可能存在，更谈不上什么成功。有了这此观点，成员之间的互助团队精神比较容易形成。 由于项目管理知识告诉我们，要想很好地完成一个目标必须要有对完成该目标有可能出现的问题进行全面的剖析，有了这种习惯，为完成一个事项从起草方案开始，就可以依据风险、价值、时间和复杂程度等对事物进行全面的分析和评估。（3）企业文化宣传优秀企业会通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，同时以培训、组织内部学习、经验分享、领导者言传身教的方式，推动员工及团队养成独立的思想意识与敏锐的行动力。让成员在企业文化的影响下，使他们在特定的情况下可以凭借自己的理解与能力作出最正确的决定，从而使每个团队都保持敏捷的反应速度，最终形成高效能的出色表现。 以严格的要求，选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这样我们只要稍加指引和培训，便能使其迅速地融入公司文化中，参与到每一个团队的有效工作中，协助项目从容应对任何来自外部的激烈挑战。经过选才和培训等一系列过程后，高效能团队就构建起来了，这样的团队始终能保持昂扬的斗志，即使在面对最严格要求的问题时，训练有素的项目团队也能出色的给予解决。当然领导的作用也是关键的，团队领导者是否具备坚定的前进信心，同时也应具有面对任何挫折的思想准备。当领导者的坚定信心与乐观心态渗透进团队管理时，必然对团队其他成员形成潜移默化的影响，这种思想能让团队、让企业即使处于低谷也能保持坚定不移的积极心态。在越来越激烈的行业竞争中，我们只有挑选强的员工、组建强的项目团队，经过严格培训，最终形成强的公司，以此塑造企业的核心竞争力，最终才能获得企业的最终成功。三、 沟通协调1、沟通协调的定义及特征沟通协调就是要保证相关信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目部门之间及部门内部的信息畅通。信息沟通直接关系到项目的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。沟通协调具有以下特征：复杂 每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府职能机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。系统 项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理协调。2、项目沟通管理的重要性对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。具体来说，主要有以下几方面的作用：决策和计划的基础 项目组织要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。组织和控制管理过程的依据和手段 只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目组织的效能。建立和改善人际关系是必不可少的条件 信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与组织之间的关系。部门领导成功的重要手段 领导是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。3、项目沟通管理的方法（1）方法正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式（如开会）。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 双向沟通是发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。（2）提高与改善项目沟通管理的方法沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于领导者所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证领导者提供的信息与下级人员对信息理解的最大限度的吻合性。1）改善有效沟通的方法 重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使接受者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 正确运用文字语言，这一点特别要指明的是对政府相关部门的行文方式。因为这是涉及到组织外部的沟通，也是组织或公司的对外形象问题。2）提高有效沟通的方法 沟通前先澄清概念，当事人事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 明确沟通的目的，当事人必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要接受者理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。 要使用精确的表达，而且要使接收者从沟通的语言或非语言中得出所期望的理解。要进行信息的追踪和反馈，信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清接受者是否真正了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。 要言行一致的沟通。 沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未来。沟通从心开始。4、部门经理的沟通管理职能就房地产的营建部门，需要沟通协调的范围相对较小，除了自身内部的沟通协调外，还有二个必须重视的沟通协调范围，一个是部门之间的沟通协调，另一个是项目以外的沟通协调。由于沟通协调在项目运行中的重要性，部门经理大量的时间来沟通，典型的职能包括：提供指导、决策、授予工作、指导行动、报告、参加会议、综合项目管理、市场与营销、公共关系、备忘录信件、记录管理、合同文件管理等等。在进行沟通管理时，主要所做的沟通管理工作：确定沟通计划、明确沟通依据、检验沟通结果。（1）沟通计划 与谁沟通? 为什么沟通?动机是什么? 确定和明确需要沟通的是什么信息? 选择最佳时间。 使用接受者能理解的语言。 选择沟通地点。（2）沟通依据 沟通要求。沟通要求是项目参加者信息要求的总和。 沟通技术。它包括根据沟通的严肃性程度所分的正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。 制约因素和假设 （3）沟通结果 分析确定沟通利害关系。确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功。制订沟通管理计划。说明待分发信息的形式、内容、详细程度和要求采用的符号规定与定义。订出信息发生的日程表及备案工作。 制订随着项目的进展而对沟通计划更新和细化的方法。 沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。无论何种规模及类型的项目都有其特定的周期。项目周期的任何一个阶段都是重要的甚至是关键性，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速准确的传递和沟通信息，以便项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制订方案政策并控制总结成果。四、 现场实际操作的管理房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收及内业资料备案的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。1、工程施工管理 对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。营建部门在工程施工管理中的主要任务如下： 项目组织与协调工作 一方面，选择施工、供应等参建单位，明确各自在业务往来中应遵守的原则；另一方面，落实项目施工阶段的各项准备和组织工作，包括落实设计意图、选定施工方案、审定材料与设备供应品种及供应方式。 费用控制 主要包括编制费用计划，审核费用支出，研究节支途径。 进度控制 主要进行进度分析，适时地调整计划，协调各参建单位进度。 质量控制 提出质量标准，进行质量监督，处理质量问题，组织工程验收。 合同管理 对施工前签订的施工合同进行管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。2、工程施工控制 无论是开发什么项目，开发的内容构成了一项系统工程。而施工控制是整个开发项目管理的主要内容，也是本部门的主要职责。因此，必须加强施工控制，以保证开发项目按计划有序地实施。（1）工程进度控制 工程进度关系到建设工程能否如期竣工交付使用，而工程进度通过工程计划来具体实现。 进度计划的形式。按照工程项目阶段划分，进度计划一般分成三类： 第一类 客观进度计划。从工程项目开始准备到竣工各阶段的进度计划，常用横道图法和网络图法表示。 第二类 总进度计划。由承包单位的技术部门、计划部门、质量监督部门等，根据工程所需工时数以及人力、物力、设备情况，求出施工工期，进而编制整个工程的施工进度计划。总进度计划也可通过横道图和网络图表示。 第三类 单位工程进度计划。以单位工程为对象进行编制。 进度计划的监测防止进度滑移。定期取得工程实际进展情况，与原进度计划对比、检查，找出进度滑移原因，保证工期按时完成。“进度滑移”虽然是一种司空见惯的现象，但应该引起工程管理人员的高度警惕。 进度计划的衡量、分析和修订。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量（完成投资额）或者工时数。（2）质量控制 工程项目的质量是设计意图被实现的程度。质量控制是指开发项目管理机构以合同规定的质量目标或以国家标准、规范为目标所进行的监督和管理活动。质量控制的任务主要是在施工过程中及时发现施工工艺等是否满足设计要求和合同规定，对所选用的材料和设备进行质量评价，对整个工程中的工作质量水平进行评估，将取得的质量数据和承包商履行职责的程度，与国家有关规范、技术标准、规定进行比较，并作出评判。工程质量控制工作主要包括以下几项：1）对原材料的检验。为保证材料质量，应当在订货阶段就向供货商提供检验的技术标准，并将这些标准列入订购合同。有些重要材料应当在签订购货合同前取得样品，材料到货后再与样品对照检查。未经检验或不合格的材料切忌与合格的材料混装入库。2）对工程中的配套设备进行检验。工程建设中应确立设备检查和试验的标准、手段、程序、记录、检验报告等制度；对于主要设备的试验和检查，可考虑到制造厂监督和检查。3）确立施工中控制质量的具体措施。检查各项施工设备、仪器，保证在测量、计量方面不出现严重误差；严格控制混凝土质量，设立水泥、沙、石和水配比的严格计量手段，专人负责检验混凝土试块制作以及挖方、定位、支模等工序；制定有效的质量检查和评定方法，以便保证砌筑工程、装饰工程和水电安装工程按合同规定的技术要求实施。4）建立有关质量文件的档案备案制度。（3）成本控制 实施成本控制是在不影响工程进度、质量、生产操作安全施工的前提下，将工程的实际成本控制在预算范围内。通常在施工阶段，要不断进行直接费用监测分析和间接费用监测分析。1）直接费用监测分析 直接费用包括工程量、工时、机械台班、材料耗费、工程其他费用支出。对直接费用逐月提出统计报表。将实际费用与工程预算进行比较，并且根据实物工程量和花费的比较，计算出实际工程单价，最后与预算工程单价比较，研究存在的问题。2）间接费用监测分析 间接费的预算数量是以直接费为基础，按照间接费率计算出的。一经确定就要不断进行监测，采取措施来降低施工管理费用的支出，费用支出时要做支出报告和支出审计，并要定期将实际费用与预算费用比较，进行有效控制。3、工程施工协调一栋高质量、高标准的建筑工程，从工程技术、施工管理的角度，各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。即使是一个普通的工程，施工中各专业协调的好坏，也直接关系到工程的质量与品质。 很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。 可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。作为营建部门在项目施工过程中，应该如何更进一步做好这项管理工作呢?（1）出现和产生问题的原因 出现上述问题的原因可以说很多，牵涉到从设计、施工到甲方、监理，多专业技术工种，多单位部门的方方面面，但归纳起来主要有如下几点: 1）从技术质量的角度分析 由于现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业也越来越多，有水电、空调、通风、消防、对讲、监控、电视、电话、宽带网、管道煤气等等。同时安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其它专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上不能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节，如果考虑不周，则极易产生问题。 再者，由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，这也就增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。 2）从管理的角度分析 由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为的带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。 此外，施工组织管理不健全，存在着人员责任不明确，或者是专业人员思想麻痹，认为建筑工程项目，出现一些小问题，返工是正常的，没什么大不了，反正以后总有办法补救处理，加之施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，都会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。 再者，由于各专业的分工协调不尽人意，每一个专业的技术管理人员，对其它专业的工作、工序以及技术、质量要求很难全面了解和掌握，有的就是本专业的问题，也由于是新产品、新技术，对其性能与施工工序不太熟悉，这也就无疑给协调工作带来更多的问题。（2）做好协调工作的方法 从理论上讲，协调工作并不十分复杂，只要我们在施工中能严格按规范要求做好每一道工序，也许就不会出现上面所说的矛盾，至少会大大减少问题的出现。但在实际工作中，由于上述人为的、技术上、管理上的因素，各专业之间存在的问题和矛盾是非常突出的，也是很伤脑筋的，我们究竟应该如何处理和解决这些问题呢？1）充分认识协调工作的重要性 工程中各专业的交叉部位多数都是一些小的东西，一般情况下对工程影响不大。但有时也会出现一些较大的问题，让我们很难补救，甚至无法挽救。即便是这些小的问题，如果事先不设法考虑解决，事后处理起来也很麻烦，有时甚至要花几倍的代价，而且还会影响工程的质量，造成经济损失。 作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。 同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。2）加强管理，建立科学的管理模式 一直以来我们的施工管理，更多的趋于表面形式。工地办公室的各种图表，给人的感觉是管理得井井有条，而实际问题解决的怎么样，却要打个问号。虽然这些工作也很重要，对施工有重要的指导作用，但如果我们过于追求这些，势必有纸上谈兵之赚，反而束缚了施工管理人员的手脚，无益于工程管理工作的改进和提高。 这里所强调的加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个管理人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。 3）加强协调管理的具体措施技术协调 提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。设计图纸的好坏直接关系到工程质量的优劣。图纸会签又关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分，一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。同时，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，再从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。管理协调 协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以投资方、监理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为投资管理人员、监理人员，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。 建立问题责任制度。建立由管理层到班组逐级的责任制度。 建立奖罚制度，在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。 建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题也更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。 组织协调 建立专门的协调会议制度，施工中投资方、监理人员应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队伍进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能逐级落到实处。 4）以前工作中的经验教训。施工发现问题总结经验 施工中会出现各种各样的问题协调管理也不例外，作为技术管理人员，要善于不断地总结前人的或者是以前工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题：电气部分与土建的协调 暗埋线管过密(配电箱出线处等)梁板的影响，线管在施工中的堵塞等。给排水与建筑结构的协调 卫生间等地方给排水管线预留空洞与施工后卫生洁具之间的位置，以及管线标高，部分穿楼板水管的防渗漏。 建筑的外表、功能与结构的关系。 各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求。 各辅助专业之间的协调，各种消防、通风管线穿梁时，楼面净空是否影响结构与使用，大型设备的安装通道，附件的预埋精度，以及弱电系统、控制系统等。 5）提高专业管理人员、施工人员的业务水平、综合素质： 产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在做好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训，专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不怕琐碎，不留后患。 施工中的协调工作，牵涉面广而且繁琐。只有突出各专业协调对施工的重要性，加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量。4、合同管理营建管理部门在项目运行中，面对的主要是建筑施工企业，故合同管理的侧重点也就是与建筑施工企业所签订的合同。 市场经济在某种意义上说是法制经济，现代社会可以讲是合同社会。一个项目的经营成败和合同与合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、实施，直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的参与，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时作出应对措施方案。切不可以为签了合同就完事，把合同束之高阁，我们要防止由于合同管理不善而遭到的惩罚。（1）合同管理中存在的主要问题 合同签订阶段常见的问题：合同主体不当。合同当事人主体合格，是合同得以有效成立的前提条件之一。而合格的主体，首要条件应当是具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人。这里要防止两种倾向：一是虽然具有上述两种能力，但不是合同当事人，即当事人错位，也是合同主体不当；二是虽然是合同当事人，但却不具有上述两种能力，同样是合同主体不当。 合同文字不严谨。不严谨就是不准确，容易发生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。依法订立的有效的合同，应当体现双方的真实意思。而这种体现只有靠准确明晰的合同文字得以实现。合同条款挂一漏万。就是说不全面、不完整，有缺陷、有漏洞。常见漏掉的往往是违约责任，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。也就是说，索赔条款不明确，操作性不强。违反法律法规签订无效合同。合同法第52条规定，违反法律、行政法规的强制性规定签订的合同属于无效合同，而无效合同是不受法律保护的。合同履约阶段的问题：应变更合同的没有变更。在履约过程中合同变更是正常的事情，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。合同变更包括合同内容变更和合同主体的变更两种情形。合同变更的目的是通过对原合同的修改，保障合同更好履行和一定目的的实现。应当发出的书函(会议纪要)没有发，或发了但没有完善的签认手续。在履约过程中及时地发出必要的书函，是合同动态管理的需要，是履约的一种手段。建设工程施工合同(示范文本)，把双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为合同的组成部分。因此必须给予足够的重视。应当重视证据(资料)的法律效力的却没有得到足够的重视。并不是所有书面证据都具有法律效力的。有效的证据，应当是原件、与事实有关的、有盖章和(或)签名的、有明确内容的、未超过期限的。不具备法律效力的书面证据只是废纸一张。（2）合同管理中存在问题的主要对策1）提高合同管理人员素质是合同管理的首要任务，可从下述四方面着手选好人员。项目领导可依照合同管理人员应具有的素质条件，选择优秀人才担任合同管理人员。组织好学习。公司可根据项目实际情况，组织合同管理人员学习。建立岗位责任制。对合同管理人员必须实行岗位责任制，明确他们的责、权、利，建立竞争机制，对有贡献的合同管理人员给予奖励。通过以上途径，全面提升合同管理人员的素质，包括他们的思想水平、法制水平、语文水平和业务能力。 2）建立和健全合同管理体系主要是建立和健全合同管理的组织网络和制度网络。组织网络，要由上而下地建立和健全合同的管理机构，使合同管理覆盖到每个层次，延伸到各个角落。制度网络，一是指合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等。二是指各层次都应有自己的合同管理制度。公司总部要建立和健全总的合同管理制度，项目部则根据自身的需要补充自己的合同管理制度，项目部门也可以作一些必要的补充。建立和健全合同管理制度，必须根据我国的合同法和相关的法规，以及公司项目的实际情况。合同管理的组织网络和制度网络，构成合同管理体系。体系