世界知名公司经营智慧036科龙：百天技术突围.doc

世界知名公司经营智慧036-科龙：百天技术突围管理营销资源中心科龙：百天技术突围忽然冷淡对营销我们一直在说我们是这个行业中人，我们一直在这个行业中走。二次采访顾雏军，他再次强调这句话，他认为这句话有很丰富很丰富的内涵这说明我们进入科龙后，一直有一个很清晰的目标在做着。顾雏军笑容可鞠。三年后，科龙的冰箱产能要达到500万台，空调达到400万台。这使人不得不质疑，在全球经济低迷，家电需求总量趋于平稳而产能却过剩的大势下，科龙依靠什么来消化这样大的产能呢？这一次，顾雏军却给了我们一个天大的意外。春节前，顾维军刚进入科龙董事会，就一再强调营销的重要性，并且提出一个观点，营销更多的是艺术，而不是科学。而顾维军和副总裁刘从梦进入科龙后，也将主抓艺术营销。而时隔半年，顾维军却对家电业花样繁多的营销手段和策略毫无谈论的兴致，只是说自己是实实在在做事，营销策略上他不太看重，并承认科龙还是生产型企业而非营销型企业。科龙的一切，要靠产品说话。西门子并没有风风火火的营销，但西门子是最值得尊重和敬畏的企业，也是我最担心的企业。顾雏军认真而严肃地话锋一转。国际化初见端倪一头雾水后，本刊记者不得不刺激一下顾：科龙真是神龙见首不见尾。顾哈哈大笑，他说：我肯定不会担心我的产能消化不了。我已经想好了怎么消化。但到底怎么做，我们目前不会说，因为家电企业竞争太激烈了。三年以后你们会听到科龙在国外很多很高明的营销战略。现在说出去很容易被模仿。顾保守商业秘密的意识真的很强，不知道是不是看了本刊当心商业克格勃文章后，加强了商业防线。经过业内人士指点，本刊记者又拨通科龙某高层人士的手机后，得到证实，科龙将和某些跨国家电企业合作。因为正在谈判中，所以不能公开信息。同时，我们也得知，科龙已在美国建立了销售公司，美国科龙总裁是顾雏军在加拿大聘请来的一位高人。看来，神龙之尾已露端倪，科龙一方面给某些跨国企业做0211， 一方面通过某家电供应商在全世界的网络销售科龙产品。在未来的二三年，科龙将在国内形成庞大的生产基地。海尔国际化是将大旗插在当地，格兰仕是进行贴牌生产，而科龙则是寻求以资本并购的方式参股国外的优秀品牌，融入国际化大市场。科龙的国际化之路，正渐宽渐远原来信心来源于此，作为57科龙，顾雏军不得不将此信心及时公之于众。技术突围并不悲壮某些专家认为在经济低迷、人们消费能力和消费热情趋缓的情况下，进行技术突围是一件悲壮的事，除非他有强有力的资金支撑到大势好转。这种观点却让顾雏军摇头不已。顾雏军的三大运动顾雏军进入科龙后发动了三个运动，名曰髙科技运动、高素质运动、精美化运动。髙科技和精美化运动，都是围绕产品做文章。高科技运动追求的是产品技术创新，产品技术含量要向欧美靠拢。精美化运动追求的是在技术上已经领先的基础上,外观、工艺上也要领先并向日本、韩国靠拢。整个生产过程要严格控制，所有的细节要做得精致。科龙的两张王牌这两项运动，已初见成效。科龙今年打出两张王牌。第一张王牌：分立多循环冰箱。据了解，传统的冰箱产品采用的是串联循环系统，各室温度无法由用户调节，温区难以多元化，而科龙运用的分立多循环技术克服了以上弊端。这张王牌一打出，科龙冰箱于今年5月已完成去年一年的总销量。第二张王牌：双效王空调。在顾雏军亲自主持下，科龙技术人员通过49天的努力而推出的双效王产品成功问世。3月科龙推出双高效空调产品，该产品制冷制热功率都是世界上最髙水平，制冷比日本高4096，制热高3096。中国节能中心和消费者协会也开始推广科龙的高效能空调。空调方面，科龙半年已完成去年全年的销量，预计全年将同比翻番。曾经不相信有王牌饱受非难的顾雏军于2001年12月23日进入科龙，2个月没在公开场合、全体员工及部分中层干部面前露面。这两个月他潜入技术系统，研究两个问题：一看科龙到底有多少专利， 二看科龙的技术到底有多先进。当时他收购科龙时，他认为自己是这个行业中最牛的人。科龙一个乡镇企业能有多少领先技术？他怀疑。但让他始料不及的是，科龙在冰箱技术上确实走到了中国的前列。当三个技术人员给他讲解分立多循环技术时，他并没有听明白，因为这三名技术人员都不是发明人。顾雏军说：你们这是扯蛋，骗人。我是专家，你们骗不了我。当顾维军得知该技术发明人是吴世庆时，吴世庆已经定好第二天要出国到加拿大了。吴世庆紧急受命来到顾面前，作为一个技术人员，吴无法充分表达自己的理论和想法，吴说：我不给你讲了，我给你画张图吧。结果这个图画了一半，顾雏军兴奋地拍了吴的脑袋：你小子真聪明，我明白了。顾雏军第二天奖励了吴50万奖金，紧接着提拔吴为主管冰箱技术的副总。以后还专门举行了一个支票奖励仪式。顾雏军此时才感慨地认为，自己收购科龙：值！关于分立多循环的理论五十年代就有了，分立多循环技术本身是科龙早已有的技术，但为什么科龙在顾入驻前，一直没有将其成果化、市场化呢？因为原科龙人没谁在技术上具有前瞻性，无法判断这个技术的商业价值。技术人员更不懂得用什么形式的产品能将这个技术发挥到最佳。虽然开发成产品了，但只称为九段养鲜冰箱。顾雏军一眼识破其巨大的商机后，起名为分立多循环冰箱，分立即分时控制独立运行。技术王牌的力量该技术进入的壁垒到底怎样呢？科龙品牌传播科负责人刘伟湘说：目前，科龙已就该技术向中国知识产权局申请发明专利，并已向美国、日本、德国、法国、英国等十几个欧美发达国家递交了发明专利申请。虽然有1年的查证期，但是谁也做不了，因为很多数据是经验值， 比如冷冻液的灌注量等。在柏林那次世界家电展上，英国的一家公司独家代理了以分立多循环技术为主的系列冰箱在欧洲的市场，买下了四台系列准备在欧洲巡回路演。西门子中国区总监在柏林新闻发布会上说：西门子也有双循环技术，但科龙真正实现了多循环技术。抓技术意在高端双髙效技术是顾雏军带来的，在空调概念满天飞的情况下，顾雏军坚持提出效率概念。他认为髙效才是好空调。其实髙效的空调一定是节能的。但为什么科龙没有打节能的算盘呢？顾雏军认为，节能是一般老百姓关注的，打节能的算盘久了会损坏科龙的品牌。因为科龙的品牌意在髙端市场，髙端市场里的人更具有品位更时尚，他们追求的是效率。顾认为空调就是空气的搬运工，把搬运工效率提高，这就需要系统优化。中国只有三年的机会顾维军也有行业整合之心。近几年，中国的空调业中将有大批中小企业亏损，面临退出市场的局面，这正是他们扩张的时机。科龙认为空调今天之所以出现优不胜、劣不汰的局面，很重要原因就在于空调业偏离了其核心技术方向，大家都在炒价格，搞概念营销，结果行业门槛越来越低，加上空调业零部件社会配套能力相当完善，造就了一大批建立在低价低质上的杂牌空调厂家。如果空调业回归到应有的技术方向，其实门槛是相当高的，相信空调业的杂牌军也是难有生存余地的。顾雏军最后对记者说的话，还是让我们感动了一下。他说他在这个行业行走这么多年，身价过亿，唯一的理想是将我国的制冷业带入世界主流。像这样的公司不会在利润微薄的产业中还继续有所作为，这个产业一定会转移到发展中国家。中国有三年的机会，如果科龙抓到了，他可能会带领科龙冰箱、空调进入世界主流行列。这三年惠尔浦和荣事达的美方撤资原因，就在于他们一直对中国市场很犹豫。但一旦他们下不了决心，怎样去打开这个市场， 不管什么样的决心，都对我们是巨大的冲击。所以，我们只有三年时间。附:来者不善的营销科龙有人说，顾雏军从来不按常理出牌。或许，是国内曾有过的失败与国外的成功这双重的经历造就了他，使他能游离于一般见识外运作一件事。他的思维是跳跃的，这显得他说话既不严密又缺乏逻辑，和他爽声而略显轻率的笑声倒相得益彰。所以，记者无法相信，科龙只是一个专注于产品的企业。手里握有两张王牌，何时打出？怎样打出？最能体现持牌者的智慧。运筹渠道2001年年底，因为易主格林柯尔，科龙空调在北京的定货会上没收到一分钱。今年年初， 经销商对科龙也表现得非常差，一般是走完货再进，根本不敢囤货。包括各分公司经理也在观望，他们不知道等待科龙的是什么样的命运。这两个月可以说是科龙的真空地带，即收不到钱又出不了货。3月份，顾锥军从技术系统抽出身后，又一头扎向水深浪猛的销售渠道。经销商那时都在要挟科龙降价，顾很倔强地说：凭什么降？科龙的品牌就值这些！但在市场转了一圈，顾发现竞争对手的终端策略后，回到公司后，马上将华宝降了 30-4096。3月份时，美的、格力、海尔等大量屯货，但到了 6月天还没热，货都压在经销商那里。而科龙因为在经销商那儿无库存，没有补差压力，所以敢大幅降价。而那些屯货的企业如果大幅降价必然要给这些经销商补差，这个损失太大了。华宝一降价，在市场上竞争力突现，因此，两个月的真空地带反而救了科龙。方阵重组可以说，科龙今年市场上最成功的策略就是多品牌策略，真正地把华宝和科龙分开了，华宝是策略性品牌，跟着竞争对手走。华宝以1线的品牌、3线的价格打压了 3线品牌。而科龙的品牌在髙端市场以髙附加值获得了髙利润。原科龙不是一直在实行多品牌策略吗？品牌传播科科长刘伟湘说，因为华宝成本一直没有降下来，所以，华宝和科龙价格差始终难以拉开距离。科龙和华宝用的锣丝钉都不一样。顾进来后，要求科龙和华宝配件要标准化。同时，华宝产品只满足质量和基本功能需求，将其他附加功能去掉。顾雏军笑起来很憨，但严厉起来也显得特狠。顾一进入科龙就将科龙老关系的配套厂基本杀掉。因为这些厂家长期依靠科龙，和科龙形成了稳定的裙带关系，成本一直降不下来，而顾从外地来，在当地没任何关系。任何改革都是利益的再分配，顾可以在利益再分配时毫不留情地使科龙利益最大化。因为，科龙找到了真正的主人和责任人，这个主人将自己的几个亿身家投了进去。直指终端刘伟湘认为，原科龙营销副总裁屈云波谈理论谈得很好，布局也很到位，然而就是执行不利。一个理论再好，如果没有执行下去，最后的结果是反而让人对该理论产生怀疑。顾雏军抓执行抓得很紧。新科龙已建立起了信息反馈系统，每个科龙直控终端的导购在当晚6时，要将当天的销售数据及竞争对手的市场策略，统计给各地分公司。各分公司要在晚810时将汇总来的数据统计分析后反馈给顾锥军和严友松，每天晚上二人都要针对市场情况及时做出反应。原科龙虽然也有信息反馈，但做得很假也反应很慢。顾雏军是个杀气很重的人，如果发现一次数据是假的，反馈人将再无机会翻身。最让科龙导购惊异的是，他们为科龙工作了 78年时间，没见过部长以上领导，但顾维军作为科龙的董事长却亲自分别在8个省进行导购培训，一讲就要讲4个小时。可以说，顾雏军抓营销一抓到底的傻劲和狠劲，让人们怀疑其只玩资本不做实业的戒备之心, 可以松弛了。终究还须文化科龙在顾雏军身上，我们发现他具备领导的基本素质：大度。一是因为收购科龙前，顾并不知道科龙电器股份公司和容桂镇政府有12.6亿的关联交易。顾了解后，并没有埋怨和闹事，没有像同在顺德的某些上市公司，和政府互相谩骂。其二，6月30日，科龙中层干部会上， 顾维军发表了讲话，他说：科龙还将以原科龙人为主，原则不会用空降兵，只要员工能跟得上他的思路，对企业忠诚，企业也会忠诚于员工，科龙将在人员素质上进行内部挖潜改造。这种稳定人心的话，的确让人感到很温暖。半年多来，顾雏军只带来3个人。科龙旧部只有技术副总裁黄小池等个别人离去。黄小池的离去很多人认为是感情因素，因为毕竟跟着潘宁打天下多年了，突然一个外来人做起她的老板，其复杂心情可以想见。科龙的人性观念很强，与海尔的军事化管理相去甚远。讲人性很容易就变成讲人情，怎么去把握和控制，是对顾雏军的考验，因为人情是一种力量，把控不好就会有很大的负作用。在这种文化的磨合中，有些中层干部还是非常清醒地看到了资本的力量。他们认为，科龙已换了三代领导人了，每一个领导的方式都不一样，必须学会适应。所以，科龙人也希望在这种磨合中，尽快适应顾雏军的旋风式的速度。据媒体消息，科龙近期一次性招收了 420名本科毕业生，创下科龙历史上单批人员招聘的新纪录。招收的420人中将有300多人充实科龙的营销队伍。这种从基层抓起的顾氏举措，比王国端高层震荡更具有安全价值。大学生就像一块海绵，你给他们什么他们可能就会吸取什么。而且大学生的理想主义正可以给科龙旧部带来创业的热情和激情，这也是顾雏军一直追求的事业动感。此举措也充分显示了顾氏对自己亲手构架的高层管理层充满信心。我们之所以谈到科龙的文化问题，还是基于一种认识，即一个企业产品再好，技术再好，如果没有文化这个土壤做支撑，企业只会长成一棵又高又细的树，很容易被大风大浪摧毁。在跨国公司在中国发起猛烈反攻之际，在中国同行对空调、冰箱业也虎视眈眈之际，希望科龙即能大到站在巨人的肩膀上看全球家电,走出一条为中国家电业扬眉吐气之路，也能小 到重视基础管理，重视新老员工的文化冲突。因为任何一场对外战争，都必须是先安内后攘外。