用友NCSCM项目经理高级顾问认证考试试题及答案样本.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除。绝密启用前用友 NC_SCM项目经理/高级顾问认证考试试题及答案公司名称: 姓名: 注意事项: 1本试卷适用于申请报考NC_SCM项目经理和高级顾问的人员。2本试卷共9页, 考试时间3个小时, 满分150分。3答卷前, 考生务必将自己所在公司、 姓名用钢笔或圆珠笔填写在试卷和答题纸上。4本试题中所指的NC产品如无特别说明均指用友公司最新发版的NC211版产品。5本试卷答题纸共11页。6草稿纸共1页。7考试结束后, 将试卷、 答题纸及草稿纸一并交回。一、 单项选择题说明: 本题型共20题, 每题1分, 共20分。每题只有一个正确答案, 请从每题的备选答案中选出你认为正确的答案, 在答题纸相应位置上用钢笔或圆珠笔填写相应的答案代码。1. 按照供应链管理的延伸和发展, 管理资源从企业内部延伸到企业外部, 一条完整的供应链起始于: ( C) A 制造商 B运输商C 供应商 D 用户2. 关于NC供应链中的主单位和辅单位的描述, 下面说法正确的是: ( A) A 如果主辅计量之间为固定换算率, 主计量数量和辅计量数量任一方的变动均要引起另一方的变动。 B如果主辅计量之间为固定换算率, 主计量数量和辅计量数量任一方的变动均不会引起另一方的变动。C 如果主辅计量之间为变动换算率, 主计量数量和辅计量数量任一方的变动均要引起另一方的变动。 D 如果主辅计量之间为变动换算率, 辅计量数量变化时, 会引起主计量数量的变化。3. 在采购管理中, 对于采购价格的选择优先权最大的是: ( B) A 询价价格B合同价格C 默认价格D 计划价格4. 下面哪个组织是建立在公司之下的机构模式: CA 销售组织B采购组织C 库存组织D 发运组织5. 下列说法正确的是: ( B) A 参照采购入库单生成采购发票, 在发票保存后还需再与入库单进行结算。B对于受托代销的按销售返利业务, 根据销售情况生成的采购发票, 无需再进行与入库单的结算。C 采购发票能够根据订单、 到货单、 入库单、 销售数据生成, 也能够手工增加。D 到货单未经审批不能进行入库, 不能进行到货检验。6. 关于收发类别的描述不正确的是: ( D) A 收发类别是用于描述库存收发事务的详细分类B收发类别是库存事务入会计账的依据C 在库存及存货系统中做为统计依据D 不能在会计平台中做为定义凭证入账科目的依据7. 以下权限控制能经过单据模板分配实现的是: ( A) A 对于同一种业务单据的不同内容由不同的业务人员进行编辑控制B不同的业务人员只对有限的部门有操作权限C 只能查看某一范围内的数据D 对某一单据只有查看功能没有编辑功能8. 下列说法正确的是: (A)A 最高库存量再订货点库存量安全库存量最低库存量B最高库存量安全库存量再订货点库存量最低库存量C 最高库存量安全库存量最低库存量再订货点库存量D 最高库存量再订货点库存量最低库存量安全库存量9. 当存量管理选择按库存组织时, 则在进行储备分析和再订购申请的存量数据取自: ( B) A. 存货管理档案B. 物料生产档案C. 仓库存货存量设置D. 存货基本档案10. 下列哪种情况要用到销售价格的批量分级: ( B ) A 当某段特定时间需要特殊价格时B当价格需要根据销售数量变化时C 当针对某些特殊商品需要制定特殊价格时D 当针对不同客户采取不同价格策略时11. 下面哪一个不属于DRP渠道成员的存货状态: ( C) A 预计入B 预计出C 可用量D 现存量12. DRP运算的结果: ( C) A 生成销售订单B 生成库存调拨订单C 生成补货单D 生成请购单13. NC哪个产品提供了企业产品竞争态势SWOT分析的数据: ( D) A 销售管理B 供应商管理C 库存管理D 渠道管理14. 在NC供应链软件系统中的”流”, 不包括: ( C) A 需求信息流B 供应信息流C 物流D 资金流15. 下面说法错误的是: ( C) A NC能够为合同的生效、 失效进行预警B 合同管理包括采购合同、 销售合同C 合同的审核没有纳入审批流定义机制D 销售管理和采购管理为合同管理提供合同的执行信息16. 企业能力外包时, 所产生的入库业务是: ( A) A 来料加工入库B 委托加工入库C 其它入库D 借出还回17. 下面哪个不是NC为供应链提供的预算计划: ( D) A 采购计划B 库存计划C 销售计划D 生产计划18. 下面对于直运销售采购描述正确的是: ( D) A 销售订单生成采购订单B 采购订单生成销售订单C 请购单生成销售订单D 销售订单生成请购单19. 哪个NC供应链模块会用到工程基础数据: ( C) A 采购管理B 发运管理C 委外加工D 销售管理20. 下面哪个模块与分销资源计划不存在接口: ( A) A 发运管理B 销售管理C 生产制造D 库存管理二、 多项选择题说明: 本题型共20题, 每题2分, 共40分。每题有一个或多个正确答案, 请从每题的备选答案中选出你认为正确的答案, 在答题纸相应位置上用钢笔或圆珠笔填写相应的答案代码。每题所有答案选择正确的得分; 不答、 错答、 漏答均不得分。1. 对于客户的销售信用分析, 包括: (ACD)A. 订单信用额B. 发票信用额C. 财务信用额D. 业务信用额E. 发货信用额2. 在价格管理中制定定价策略时的价格敏感项有: ( ABCDE) A. 时间敏感项B. 特殊品敏感项C. 批量级次敏感D. 定价过程敏感E. 基价敏感项3. 下列选项能够作为请购来源的是: (ABCE)A. 手工录入B. MOC. SFCD. 备料计划E. MRP4. NC的请购业务对照中定义了哪几种请购类型: ( ABCD) A. 外包代料B. 外包不代料C. 采购D. 外协E. 备料5. 在采购管理中, 当选择一组订单生成集中订单时所选择的订单组必须满足哪些条件: (ACD)A. 采购组织相同B. 存货相同C. 业务类型相同D. 供应商相同E. 公司相同6. 内部协同的前提条件: ( BCDE) A. 必须是”渠道成员”B. 协同双方在客商档案上均是”内部单位”属性C. 需要在”协同设置”功能点中进行了设置D. ”流程配置”中有相应设置E. 客商与集团内公司相对应7. 在对采购订单进行维护的同时, 能够对下面哪些信息进行查询: ( ABCDE) A. 可用量B. 应付款C. 毛利预估D. 供应商信息E. 配额分配8. 本应该由客户负担, 而我方代替客户交付给相关服务提供商的费用, 如运费、 装卸费、 保险费等。在NC系统中对于该事项的财务、 业务处理涉及到哪几个功能节点: ( ABC) A. 应收B. 应付C. 销售管理D. 采购管理E. 存货核算9. 对于销售订单, 其可能来源包括: ( ABCDE) A. 采购订单B. CRM系统C. DRP系统D. 销售合同E. 出库单据10. 对于NC供应链系统的业务流程配置是经过哪几个层次来定义的: ( ABCE) A. 业务类型B. 单据类型C. 单据事件D. 销售组织E. 公司11. 下面哪些属于销售订单的基本业务状态: ( ABD) A. 收款结束B. 发货结束C. 审核结束D. 出库结束E. 保存结束12. 在NC系统中下面说法正确的是: ( BC) A. 销售发票是企业真正意义上的增值税发票B. 销售发票只是企业实际销售情况的一种详细描述C. 销售发票能够作为发货清单用D. 销售发票能够生成销售出库单E. 销售发票审核后生成应收单13. 下面对于客户信用说法正确的是: ( ACDE) A. 业务应收增加, 则订单应收增加B. 订单应收增加, 则业务应收增加C. 财务应收增加, 则订单应收增加D. 财务应收减少, 则业务应收减少E. 财务应收减少, 则订单应收减少14. 对于客户的信用额控制, 是在软件的何处进行设置的: ( BC) A. 客户化参数设置B. 流程配置C. 审批流配置D. 会计平台E. 销售管理中的基础设置15. 对于分销资源计划描述正确的是: ( BCE) A. 处于分销节点的客商必须是内部核算单位B. 分销节点的客商必须是渠道成员C. 各客商能够对应不同的库存组织D. 各级成员只能在本公司账套内操作E. 同一公司能够定义多种分销结构16. NC库存管理中库存调整模块能完成下面哪些业务的处理: ( ABCDE) A. 企业存货在仓库间移动的业务B. 完成企业中配件组装成为成套件的业务C. 完成企业中成套件拆卸成为配件的业务D. 某些存货的浓度变化形成了另一个存货E. 香烟由箱拆分为条等包装形式的变化17. NC质量管理产品的应用价值: ( ABCD) A. 为企业形成一个质量数据库, 供企业进行综合的分析, 制定合理的质量标准及质量控制策略B. 为企业各级领导提供便捷的质量信息查询平台C. 对质量波动点可进行重点查询分析D. 是企业内部绩效考证的重要数据来源之一E. 符合国际ISO质量认证体系模型18. 对于集团库存, NC库存管理系统能够实现: ( ABCD) A. 经过定义统计结构, 能够查询多单位、 多地点库存的分布情况B. 支持在途库存统计C. 能够按存货级次查询D. 支持数量、 金额的查询E. 能够统计到库存组织和仓库19. NC销售管理的销售ABC分析包括: ( ABCDE) A 毛利率ABC分析B 周转率ABC分析C 品种贡献率ABC分析D 销售金额ABC分析E 订单金额ABC分析20. 要实现客户分组, 必须用到下面哪几个基本档案: ( BE) A. 自由项B. 自定义项C. 存货基本档案D. 销售组织E. 客商基本档案三、 业务综合题说明: 本类题型共6题30分。1. 当前造成企业采购成本居高不下的原因有哪些? 并说明NC是如何来降低企业的采购成本的。( 4分) 答题要点: 只要描述有道理, 方法可行即可得分。一方面是企业采购部门的非规范化操作, 也就是所谓”暗箱操作”现象; 另一方面, 企业内部管理中, 市场、 生产、 计划、 仓储及采购部门不能很好协调与沟通, 也会造成物资采购不及时或严重积压; 第三方面, 由于采购部门信息闭塞, 造成企业在选择供货伙伴时, 可选择性小, 甚至单一依赖于某个供货商, 造成企业采购成本居高不下。NC的采购管理产品能够经过审批流的及其审批条件的设定、 权限的控制、 采购价格管理、 供应商管理等来规范企业的业务操作, 降低采购成本。同时经过与生产、 计划、 库存系统的集成和数据共享能够使各业务部门协同工作, 避免了库存积压和供应不足的情况的发生。2. 流程配置的内容有哪几部分组成并简述其含义。( 6分) 答题要点: 由单据状态组权限配置、 单据来源配置、 动作发生前约束配置、 动作事件控制配置、 消息驱动配置五部分组成。单据状态权限配置: 按业务类型, 给销售单据某一状态( 管理、 卡片、 新增) 的包含的功能( 动作) 配置权限, 此权限能够配置给操作员, 也能够配置给操作员组。单据来源配置: 设置某个单据某种业务类型的单据来源, 今后当您在某系统中对该单据进行操作时, 一旦选择了该业务类型就能够参照定义的单据来源选择数据或手工填制单据。动作发生前约束配置: 在此定义动作发生前的约束条件, 也就是必须满足什么条件您所定义的动作才能执行。定义好以后, 执行某个动作时系统自动检验是否满足约束条件, 如果满足就执行, 反之不执行。动作事件控制配置: 在此需要做的工作是设置当动作生效时, 会发生哪些事件。消息驱动配置: 在此您设置即将触发的事件, 也就是当审核生效时, 会有哪些事件发生。3. 案例: 在快速响应用户需求的整个供应链上, 产品分销环节的地位越来越重要。可是, 传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如: 在英国举办的98供应链管理专题会议上, 一位与会者提到, 在她的欧洲日杂公司, 从渔场码头得到原材料, 经过加工、 配送到产品的最终销售需要150天时间, 而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例, 产品从工厂到超级市场, 途经一连串各有库房的批发商、 分销商、 集运人, 居然要走上104天。 另有统计资料表明, 在供应链的增值过程中, 只有10%的活动时间是产生增值的, 其它90%的时间都是浪费的。请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。( 6分) 答题要点: 造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上, 由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存, 都有自己的库存控制目标和相应的策略, 而且相互之间缺乏信息沟通, 彼此独占库存信息, 因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞, 使供应商无法快速准确地满足用户的需求。解决方案: 实行VMI的库存管理模式VMI是供应链管理、 零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议, 如库存水平、 运输成本等的基础上, 为零售商管理其商品的订单、 送货和库存等工作, 取代零售商繁琐的日常补货工作, 并取得良好的效果。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据, 直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平, 从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时, 企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面, VMI能够大大缩短供需双方的交易时间, 进而使上游企业更好地控制其生产经营活动, 以更好地满足用户需求, 从而提高整个供应链的柔性。4. 请阐述对供应链的理解。供应链有哪几种模式? U8和NC供应链分别是在哪一个层次上工作? 并描述二者的不同。(4分)答题要点: 供应链: 是原材料供应商、 制造商、 分销商、 零售商、 运输商等一系列企业组成的价值增值链。供应链有三种模式: 1、 企业的内部供应链( 包括单一企业内部供应链、 集团企业供应链) 2、 产业供应链3、 全球网络供应链U8和NC分别工作于第一种模式。二者区别是U8供应链实现的是单一企业不同部门之间的供需管理和协同, NC实现的是集团企业不同公司之间、 同一公司不同部门之间的供需管理和协同。5. 请描述一下供应链管理中的”牛鞭效应”及其导致后果, 并说明经过信息技术如何来消减该效应? ( 5分) 答题要点: 在没有信息技术的支撑下, 供应链中的各企业受到传统企业管理思想的制约, 一般只注重本企业的利益, 相互之间的信息渠道不通畅, 其后果是一旦消费者需求有所波动, 即会引起供应商订货量的较大的波动, 而且这种变动程度会随着供应链向上游不断扩大, 这种现象称作: 牛鞭效应。后果: 需求预测失真、 库存积压严重、 产品成本过高、 生产能力过剩或不足、 生产计划不稳定、 顾客满意度低。信息技术能够使供应链各企业达到集成化管理、 信息共享、 按需求快速向应, 消减了牛鞭效应。6. 某汽车集团有汽车厂和发动机厂两家公司, 其中发动机厂为汽车厂供应发动机, 汽车厂根据生产情况需要向发动机厂采购发动机, 发动机厂应能自动根据汽车厂的采购需求制定销售订单, 并进行相应的销售业务。请问用NC的供应链系统如何来满足这种情况的需求? 并给出系统配置方案。( 5分) 答题要点: 采用订单协同, 即汽车厂的采购订单协同推式生成发动机厂的销售订单。系统配置方案为: 在集团账套设置汽车厂和发动机厂两个公司账套, 并制定相应公司编码。在汽车厂的公司账套内, 设发动机厂为供应商, 对应发动机厂的公司编码, 并在相应的业务流程配置中设置采购订单的消息驱动推式生成销售订单; 在发动机厂的公司账套内, 设汽车厂为客户, 对应汽车厂的公司编码, 并设协同属性, 同时为其填好完整的销售业务信息; 然后在协同设置中设协同源为采购订单、 协同内容为销售订单、 业务类型为汽车厂中设置的业务类型, 关键协同项为: 客户对应公司、 公司对应供应商、 存货ID对应存货管理档案ID。四、 论述题说明: 本类题型共8题60分。1. 简述项目经理应具备的能力或条件。( 5分) 答题要点: 1) 积极认真的工作态度及强烈的责任心2) 能够承受各种压力3) 项目管理能力( 组织、 计划、 协调、 控制、 沟通) 4) 软件产品的掌握5) 对客户业务和相关专业知识的掌握2. 项目实施成本的构成要素有哪些? 并写出顾问人力成本的计算公式。( 5分) 答题要点: 实施成本包括顾问人力成本和差旅费、 住宿费、 出差补贴、 通讯费用等一般成本, 顾问人力成本是实施成本的主要内容。顾问人力成本的计算公式为: 顾问人力成本顾问平均人天成本顾问工作人天顾问平均人天成本顾问年内总成本/年工作日顾问年内总成本顾问年工资及福利固定成本固定成本管理成本分摊设备折旧年工作日365双休日法定假日公司假期3. 在实施过程中, 客户项目组要承担的工作内容有哪些? ( 6分) 答题要点: 1) 项目管理工作: 制定计划、 控制项目进度、 阶段工作验收和顾问工作确认。2) 配合用友项目组进行需求调研3) 参加项目组培训4) 编写测试案例和进行系统测试5) 基础数据准备6) 静态数据转换7) 制定系统运行制度8) 编写客户化操作手册9) 对最终用户进行培训10) 权限规划和分配11) 动态数据转换12) 指导最终用户日常操作4. 请论述在项目实施过程中有可能会遇到的至少六种项目风险, 并分别说明如何防止和控制。( 12分) 答题要点: 项目风险原因防止措施控制措施目标、 范围不明确, 不知项目何时终结合同、 工作任务书中没有明确规定。规范销售、 采用标准合同、 工作任务书模板签订补充协议、 说明、 备忘录。客户期望与产品功能差距太大, 客户反映强烈售前阶段承诺太多, 产品无法实现、 实施和二次开发力量不足高级顾问介入售前, 提供业务咨询、 实施策略、 方案设计等支持, 尽量不开空头支票变通解决、 说服客户、 降低客户需求。系统出错甚至数据丢失产品不成熟、 方案未经测试、 缺乏运行管理制度完善产品、 上线前的测试、 建立规范操作、 数据备份等系统运行制度分析原因、 快速解决计划没有得到切实执行, 实施进度延期, 不能如期完成阶段工作多方面原因1 制定计划时尽量考虑全面, 留有余地; 2 让计划成为公司文件下发执行, 落实责任人; 3 客户高层的支持和推动, 克服障碍。4 遇到问题及时沟通, 在问题进一步恶化前得到解决。及时调整下一步工作计划, 并将计划调整原因形成备忘录, 提交客户确认。如涉及到工作量的增加, 考虑是否追加实施费用。客户没有如期付款合同和工作任务书定义的付款条件模糊、 客户信用问题、 催款力度不够对客户信用的事先调查规范合同, 明确付款条件加强催款力度, 和销售人员协同、 必要时能够向公司高层报告, 让双方高层协调项目组人员变动( 包括客户和用友) 工作调动、 缺乏激励措施、 个人原因等在项目组成立时要求所有项目组成员保持固定, 建议客户项目组成员最好全职投入; 健全项目组成员的激励措施发生人员变动前及早安排其它人员接替工作, 离开时办理工作交接。需求、 实施范围的变动客户经营战略、 业务、 组织机构、 关键负责人等发生变化; 需求调研不彻底。实施范围在工作任务书中明确定义需求调研结果的确认需求、 实施范围的调整必须执行项目变动控制程序、 考虑是否追加实施费用、 签订补充协议人力投入、 费用支出超出工作任务书约定和预算客户配合不够、 没有按服务人天付费的意识、 素质较低、 计划延期、 人员、 需求、 方案的频繁变动; 项目经理工作安排不合理、 对客户要求不加控制, 造成人员投入的浪费。合同约定: 尽量做到按服务人天收费, 差旅费用等由客户负担; 工作确认: 完成工作就让客户进行确认, 避免客户事后不认账; 控制客户需求、 减少对实施人员的过分依赖。在预算范围内控制支出。协商追加实施费用、 或分担部分费用。客户对实施人员、 最后应用效果不满意、 发生投诉的情况。实施人员经验、 服务水平不高、 问题解决不及时、 方案设计不完善。实行顾问认证上岗制度, 提高咨询顾问的素质和工作能力; 对项目实施质量管理, 由高级顾问对方案进行审核及时更换咨询顾问、 由高级顾问对方案进行优化调整市场风险项目失败( 对客户: 时间延期、 投入浪费、 没有达到预期效果) 提供合适的、 稳定的产品按实施方法论规范实施合同、 工作任务书的定义和约束: 目标、 范围、 客户方的责任。宣传成功案例, 抵消项目失败的负面影响; 总结教训5. 在项目实施的整个过程中, 哪些阶段需要进行交接? 各阶段交接的对象是谁? 并分别简述交接的内容。( 8分) 答题要点: 1) 在项目准备阶段, 当项目经理指定后, 需要与销售及售前部门人员进行交接。交接的内容包括: 项目合同( 包括工作任务书) 复印件; 了解项目范围和验收标准; 了解售前调研成果, 方案建议; 以及客户项目负责人, 联系人等基本情况; 实施费用内部结算单( 内部文档, 不提交客户) 。2) 在项目验收完毕后, 应当与客户进行项目的交接。交接的内容包括: 收集整理项目文档; 系统运行和日常操作中容易出现问题的注意事项; 后续的系统维护和问题解决的方式等。3) 在持续支持阶段, 项目实施工作完结后, 应与公司服务支持部门进行交接。交接内容包括: 维护协议、 项目文档的移交; 系统状况的报告、 问题清单( 特别是遗留问题) 的整理移交; 客户相关情况的说明等。6. 静态数据录入的步骤采取什么原则? 方式或策略是什么? ( 6分) 答题要点: 步骤原则: 一般数据录入的步骤采取先易后难; 先录统一基础数据, 后录个性化数据; 先录最不常变化的数据, 后录最容易变化的数据。方法或策略: a) 针对数据批量较大的数据( 如存货档案、 固定资产卡片等等) , 能够采用工具导入的方法一次性导入系统, 而那些数据量相对不大, 或者当前还没有提供导入工具的数据, 则要安排专人手工录入。b) 安排专人录入的时候, 一定要控制录入的权限, 最好做到专人专用。一项或某几项数据只用一个人录, 切不可几个人同时录一项数据, 以免造成混乱和错误不清。一项工作完成之后, 即刻收回权限, 再开放另一项工作的权限, 避免后期的误操作或误删除等。c) 如果数据量大, 而且涉及很多的种类、 部门, 则在转换之前, 需要进行大量的培训沟通和测试预演, 保证转换开通的短时间内能够快速、 准确无误地完成该过程。7. 系统上线前的准备工作有哪些? ( 6分) 答题要点: 1) 静态数据录入并校验完毕( 包括参数、 基本档案、 流程等) 。2) 权限规划分配合理准确。3) 用户培训及操作手册、 相关制度建立完成。4) 双方开会研究、 制定一个详细而可行的系统上线计划。5) 根据企业的实际运营状况, 安排一个比较合适的切换时间点, 一般选在企业期末( 或月末) 结账的时间,但要考虑资源( 人力、 时间) 制约。6) 制定各项工作的相关负责人( 包括客户和顾问) 。客户方最好是找相关业务的主管领导来担任, 有利于各类人员和业务的协调。7) 相关业务安排, 期初数据录入, 动态数据提前准备。8. 神舟集团是一家全国知名的家电企业, 购买了用友NC2的供应链模块, 项目经理A、 顾问B和技术顾问C组成的项目组负责实施该集团以及下属13个公司的企业管理信息系统项目, 有关项目的目标、 实施范围、 双方职责已在产品销售合同和工作任务书中明确定义; 项目实施周期计划为3个月, 总共120个人天。由于客户高层的重视和推动, 项目紧张有序地向前推进, 双方合作得也比较愉快, 截止8月18日, 已完成系统测试和方案确认, 计划在下月初各公司期末处理后进行最终用户培训和系统切换, 双方项目组正在编写最终用户的操作手册、 制定内部支持体系、 系统运行制度等上线前的准备工作。20日下午, 客户负责此项目的李总( 集团业务总监) 找到项目经理A, 询问了项目当前状态后, 向A提出了两项要求: 集团新成立了两家外地销售分公司, ( 此前实施的单位中有3家外地销售分公司) 当前相关业务人员已到位, 集团广域网也已连通, 李总认为这两家公司和前面实施的销售公司业务相同, 不需要专门做需求调研, 直接复制其它销售公司的应用方案即可, 可是需要给新公司的业务人员做34天的集中培训, 为了实现全集团集中管理, 希望让这两家公司在下月初一起上线、 启用新系统( 产品站点数足够使用) ; 顾问B在项目启动会上演讲使用的PPT做得非常漂亮, 给李总留下了深刻印象, 李总觉得集团总部的业务人员普遍不会使用Power Point做工作汇报, 希望顾问B能抽出一天时间给总部的业务人员做一下培训。针对客户提出的以上两项要求, 如果你是项目经理A, 应如何分析? 如何答复李总? 并采取哪些后续措施? 要求既要保持良好的客户合作关系, 又不增加项目风险。( 12分) 答案要点: 以下答案为参考答案, 各人表述不一, 只要能够认识到这是实施范围的变动、 分析合理、 措施得当, 就能够得分。1) 分析: 第一项要求明显扩大了实施组织范围, 不符合工作任务书的约定; 其次这样做肯定要增加一部分实施投入, 分散一部分精力, 原计划已经安排得已经很紧凑, 如果此时节外生枝, 可能会影响到整个项目进度、 调整计划、 影响其它公司的如期上线, 因此并不象李总说得那么简单, 为了谨慎起见, 需要首先向项目总监汇报, 然后再作出决定, 同时了解这两家新公司更详细的业务和人员信息。对于第二项要求, 扩大了项目组的实施工作范围, 也不符合工作任务书的约定, 但考虑到一天的时间相对于总工期、 和总工时投入来说能够忽略, 为了和总部财务人员搞好关系, 便于以后更好地合作和交流, 能够答应李总, 但时间应安排在上线之后。( 5分) 2) 在答复时, 应采用一定的技巧, 语气委婉、 不卑不亢, 不能很生硬地就拒绝李总。首先必须明确告诉她这两项要求不符合此前工作任务书的约定, 扩大了实施范围, 可是能够从对项目影响的程度不同区别对待: 对于第一项要求, 首先说明以上分析中对项目进度的影响, 可能会影响到系统按期上线, 希望李总放弃这个要求, 同时表示涉及实施范围的重大调整需要执行项目变动申请程序, 需要和项目总监汇报后才能明确答复, 自己无权决定, 如果李总坚持, 能够建议这两家分公司的上线工作有客户内部支持体系自己负责, 项目组做必要的间接支持, 但由此造成的项目进度延迟项目组不负责任; 对于第二项要求, 能够答应, 时间安排在双方相对空闲的时间( 作为补偿) 。( 5分) 3) 后续措施: 收集这两家分公司的详细信息, 立即向项目总监汇报, 由项目总监作出决定。如果双方项目总负责人同意将这两家分公司纳入实施范围, 应共同签署一个备忘录, 明确范围变更内容、 由此造成的人力投入、 工期延迟由客户方自己负责。( 2分)