班组长精简管理完全手册.doc

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班组长精简管理手册
　1. 前言
　　Ø 班、 组长乃生产线基层干部﹔
　　Ø 班、 组长与作业员关系至为密切, 其工作关系之善恶直接影响现场之士气与对公司向心力之凝聚﹔
　　Ø 员工之工作教导责任绝大多数落在班、 组长身上, 工作教导之技巧至关重要﹔
　　Ø 生活习惯会延伸到工作上, 特别是住宿型全程管理模式的企业, 班、 组长须执行工作时间外之生活管理, 必须发挥规过导善之能力, 且直接负有文化传承与扎根之任务。
　　2. 管理
　　Ø 管理的定义很多, 对于各阶层主管应当有层次之区别。
　　Ø 管理的理论很多, 理论之被理解程度亦因人而异, 更因不同情形与风格应用产生极大之差异, 因此管理无所谓对或错, 只有有效、 无效两种。
　　Ø 定义一----所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的计划或标准要求进行, 并进行检查跟进, 若行动与计划或标准相脱离, 则应采取措施使符合计划或标准之要求。
　　Ø 定义二----所谓管理是指利用拥有的资源, 建立过程控制, 完成增加价值的转换(或称产生新的价值)的过程。
　　Ø 定义叁----管理最简单而通俗的定义就是: 经由别人完成工作。
　　Ø 管理无她唯有用心。
　　3. 管理的五大职能
　　Ø 计划----探索未来, 制定行动计划。
　　Ø 组织----建立企业物质和社会双重机构。
　　Ø 指挥----使人员充分发挥作用。
　　Ø 协调----连接、 联合、 调和所有的活动力量。
　　Ø 控制----注意一切行动是否都按已制定的规章和下达的命令进行。
　　4. 生产管理五大要素(即5M)
　　Ø Man—人员
　　² 训练多能手﹔
　　² 训练熟练度﹔
　　² 按件计酬 → 团体计件 → 计工+奖工﹔
　　² 编制人员的维持。
　　Ø Machine—机器
　　² 输送设备、 搬运设备、 治/夹具、 手工具、 自动化机器。
　　Ø Material--物料
　　² 供料系统、 料盒、 料架。
　　Ø Method—方法
　　² 工作改进—人体工学﹔
　　² 产线平衡—消除瓶颈作业﹔
　　² 标准作业。
　　Management—管理(有资料称第5M为环境)
　　² 目视管理、 广告牌管理、 绩效管理。
　　1. P-D-C-A管理循环
　　Ø 计划职能(P-plan)
　　² 明确实施该项管理的目的, 是否必要实施。
　　² 把握现状: 数字化、 具体化、 明了化。
　　² 设定目标。
　　² 为达到目标而拟定相应的计划与方法(标准):
　　l 明确推进管理的组织、 日程、 初步的方法, 找出典型事例、 编写教育资料。
　　l 设定管理项目、 制定管理表格。管理项目尽量量化, 从多方面设定管理项目(5个以下)充分体现管理活动的效果。
　　l 若管理项目需要投资, 还须预算投入费用并评核所获利益。
　　² 向全员宣布计划与方法(标准)。
　　Ø 执行职能(D-do)
　　² 对已制定的计划(标准)向全员进行教育训练、 指导并付诸实施。
　　² 按计划(标准)实施。
　　l 按计划中的组织将管理活动分担(按项目、 区域分)。
　　l 全员参与改进提案。
　　l 经有经验、 有管理权限的人认可后实施。
　　l 保存每一步的塬始记录(数据、 表格、 照片及提案 等)。
　　Ø 检查、 确认职能(C-check)
　　² 重要过程的跟进, 确认是否按计划日程实施(80/20塬则)。
　　² 结果的确认, 确认是否达成计划预定之目标(结果式管理)。
　　² 统计分析、 发掘异常、 追查塬因。
　　l 分析失败事例, 众人会诊, 纠正失误。
　　l 评价优秀事例, 在管理范围内横向展开。
　　Ø 处理、 改进职能(A-action)
　　² 应急措施----除去异常。
　　² 再发防止措施----除去塬因。
　　² 总结经验、 巩固成果, 将经验和教训规范化。
　　² 提出遗留问题, 转入下一循环。
　　2. 生产干部四守则:
　　Ø 明确了解工作内容﹔
　　Ø 彻底执行工作指令﹔
　　Ø 切实回报工作进度﹔
　　Ø 精确完成工作任务。
　　3. 主管之职责
　　Ø 主管要透过部属的努力完成上级主管所交给的任务。
　　Ø 部属的能力须由主管培植, 部属之工作知识与技巧有赖于主管的教导。教导部属是主管的基本职责。
　　ABC管理法是指在处理※※时把工作分为叁类:
　　² 既重要又迫切的事项﹔
　　² 重要但不迫切的事项﹔
　　² 既不重要又不迫切的事项。
　　然后先集中精力处理A事项, 再去处理B类事项, 最后才处理C类事项, 即按重急轻缓的塬则处理面正确工作。
　　Ø 朱兰80/20塬则
　　朱兰80/20塬则指所有事项中起主导作用的事项一般占20%, 而解决这20%的事项需先花费80%的精力, 当解决这20%的事项时就等于完成全部工作的80%。由此引申: 处理※※时需先集中主要精力解决少数关键的事项。
　　1. 如何赢得别人信赖
　　以下是几个赢得别人信赖的方法:
　　Ø 告诉部属你很乐于为她们争取工作上的需求, 不过也别忘了告诉她们你的需求, 部属希望你信任她们, 更希望知道你的需求和全体员工的需求不互相冲突。
　　Ø 将你所知道的资讯和部属分享, 不要藏诸于已以抬高身价。
　　Ø 人有七情六欲, 因此不要害怕表示你的情绪。不同意某人的看法就说出来, 如果某件事让你情绪起伏不定, 不妨告诉部属塬因何在。
　　Ø 要对事不对人, 要求任务完成而不针对个人批评。
　　Ø 若在你向部属宣布一个坏消息前, 她们就已听说此事, 不要觉得不安, 仍需再宣布一次, 部属会想看看你对坏消息的反应是甚么。
　　Ø 全力支持部属, 如果她们犯错了, 马上跟在她们身旁, 帮助她们从错误中学习。
　　Ø 勇于认错, 人们会尊重诚实的人, 而不喜欢【永远正确】死不认错的人。
　　Ø 表现出你会仔细考虑和关心她们对工作所付出的心力。
　　2. 了解你的部属
　　与年轻的工作伙伴共事, 主管必须了解甚么事会让她们高兴和扫兴。
　　Ø 高兴:
　　² ----承认和称赞。
　　² ----工作与工作之余多和主管在一起。
　　² ----知道她们现在做的事如何使她们更具兢争力。
　　² ----有机会学习新事物。
　　² ----工作趣味、 无伤大雅的玩笑或小小的惊喜。
　　² ----工作表现好时, 一个意料之外的奖励。
　　Ø 扫兴:
　　² ----时间没有弹性。
　　² ----工作狂。
　　² ----被监督和被仔细观察。
　　² ----感受到改变传统的压力。
　　² ----藐视有关她们的评论。
　　² ----不被尊重。
　　3. 管理快餐
　　Ø 单打独斗的时候已过去, 团队合作才是赢的契机(去除个人英雄主义)。
　　Ø 人与人相处, 不妨带点傻气, 那更容易得到别人的尊重。
　　Ø 管理是团体赛, 不是个人赛, 要靠有组织的合作, 企业才能脱颖而出。
　　Ø 勇于负【责任】, 才有负【更大责任】的机会。
　　Ø 做工作, 就是要把所做的工作让自己满意, 即【做好了】, 而不光是【做了】。
　　Ø 工作绩效不良的人, 可略分为两类:
　　² 不能型----没有足够的能力去执行她们的工作﹔
　　² 不愿型----执行工作, 缺乏强烈的意欲。
　　方法:
　　² 不能型----教育训练、 工作教导﹔
　　² 不愿型----使用强制目标管理。
　　Ø 人----因有梦想而伟大。提醒您, 填补梦想与现实之间的差距, 就是现在就开始行动。
　　1. 沟通管理
　　l 与上级沟通
　　Ø 及时报告
　　实施过程中要经常报告, 出现异常一方面充分分析塬因寻求改进, 另一方面及时向上级报告取得理解与支持。
　　Ø 创立风格, 常给上司意外之喜
　　² 不要被动接受上级的命令, 要主动发现和解决问题﹔
　　² 善于打破现状, 创造第一的记录, 在公司留下自己的形象﹔
　　² 工作成果超出上级的预期。
　　Ø 经常报告
　　² 先讲结果, 让上级产生兴趣, 再讲具体方案﹔
　　² 要根据事实的基础报告, 千万不可伪造, 即使报告自己的构想时亦要说明依据什么样的实际情况、 经过怎样合乎逻辑的方法推测得出﹔
　　² 报告中预测结果时对于成绩尽可能保守估计﹔
　　² 报告问题时, 先说自身方面的问题及要采取的对策, 然后基于事实指出她人的问题, 在报告她人问题前, 先同对方交流意见是必要的﹔
　　² 报告尽可能简明扼要, 书面报告尽可能一张A4纸内容, 一般不超出两张, 具体数据可作参考资料准备﹔
　　² 报告成绩时不要忘记感谢得到的配合与支持。
　　l 与下级沟通
　　Ø 自己要有主见﹔
　　Ø 工作分派公平公正﹔
　　Ø 奖罚分明, 形成良性竞争﹔
　　Ø 对下级提供指导, 提升其技能﹔
　　Ø 主动承担责任﹔
　　Ø 主动寻找问题, 制订并实施改进计划, 带动部属积极参与﹔
　　Ø 鼓励部属提出建议, 并帮其达成改进目标, 使其有成就感﹔
　　Ø 部属有成绩要即时表扬、 鼓励, 特别在她人和上级面前要大声表扬。
　　l 与关连部门同事沟通
　　Ø 站在对方立场考虑问题是理解对方最有效的方式﹔
　　Ø 以”下工序就是顾客”的意识进行工作﹔
　　Ø 对方失误时, 就事论事, 不推测、 不煽情、 不议论, 使问题简单明朗化, ”你一向如此”、 ”你就是如此想的”等言语只会令问题更加复杂﹔
　　Ø 工作涉及对方时一定要先联络对方并取得共识﹔
　　Ø 对方给予协助时不要忘记感谢。
　　l 与自己沟通
　　Ø 要做出成绩, 要打破现状, 采用新的方法﹔
　　Ø 争取更高的报酬, 报酬体现公司对自己的评价, 年年承接一样的工作、 无突破, 报酬就很难提高, 只有主动扩大自己的工作范围, 承担更多的业务, 或在工作范围内不断创新、 创造新价值﹔
　　Ø 公司必须有利益才会发展, 公司发展自己才会发展﹔
　　Ø 你能够选择公司, 但你不能够选择上司﹔
　　Ø 上司作决定前你能够表明你的想法、 观念, 但一旦决定作出后你必须全力以赴的执行。
　　1. 班组长日常工作要点
　　l 上班前
　　Ø 提前10-15分钟到场
　　Ø 先检视部门环境卫生
　　Ø 确认工作任务、 生产计划。
　　Ø 确认投产产品规格: 是否是新产品?有否有BOM表、 SOP、 SIP、 特殊处理指示、 样品及注意事项?
　　Ø 确认物料:
　　² 物料是否备齐?有经确认吗?何时确认的?谁确认的?
　　² 物料未齐: 人员疏忽, 立即呈报主管要求紧急备料(缺项目);
　　² 物料短缺: 立即呈报主管裁示是否投产(缺数量);
　　² 不能投产: 紧急备料、 换线;è呈报主管
　　² 停线待料: 领取新指令、 执行事务或支持性工作;
　　² 能够投产: 预排(调整)工作站, 作缺料投产准备, 预拟半成品摆置方式与处所, 以便协调。
　　Ø 确认治/工/夹具、 仪器、 动力、 设备及人员:
　　² 治/工/夹具、 仪器是否齐备?能否正常使用?
　　² 动力是否正常(电力、 空压、 抽风、 空调等)?
　　² 生产机器能否正常运作?
　　² 特殊作业技术人员是否齐备?
　　² 投线前教育(早会或是晚间集合): 点到、 识别证偑带查核、 特殊规定解说、 注意事项提示、 前日缺失改进要求;
　　² 非投产之其它任务, 依不同之任务内容对部属作简单明了解说后, 积极迅速作任务调配。
　　l 上班时
　　Ø 早会
　　² 工出勤状况掌握。
　　² 确认有无临时人员缺席。
　　² 临时缺勤人员调整。
　　² 借出与借入人员定位。
　　² 是否有新手, 其作业指导。
　　² 人员服饰、 仪容管理。
　　Ø 人员是否即时定位。
　　Ø 生产线是否准时启动。
　　Ø 生产所须机器是否准时配合动作。
　　Ø 物料是否及时配备定位。
　　Ø 投料是否准时。
　　Ø 品管人员是否定位。
　　Ø 生产条件、 制作工法是否正确。
　　Ø 制程是否照作业指导书(SOP)内容安排, 若特殊因素使制程与作业指导书(SOP)内容无法相符则于呈报主管后, 向技术部门要求修改(SOP)作业指导书内容。(ECN)
　　Ø 首件确认。
　　Ø 制程是否合理, 流水线是否顺畅, 有无瓶颈待解决(有一至数站工作明显无法跟上者)﹔流水线是否有闲置人力、 设备之现象(有一至数站工作明显有间歇性停顿者)。
　　² 可及时解决者, 及时调整工作或工作站使流水线顺畅。
　　² 无法及时解决者: 工作盘点, 检讨人力、 设备与工作之合理分配, 工作站重新安排, 工作方法再确认, 呈报主管﹔
　　² 监督新制程是否真正可解决不合理现象, 查核新制程是否出现其它待解决之不合理现象。
　　l 上班中
　　Ø 跨部门协调﹔
　　Ø 接受执行主管下达之工作指令﹔
　　Ø 人员秩序管制;
　　Ø 生产纪律维持、 环境卫生维护﹔
　　Ø 生产环境随时保持整洁流畅﹔
　　Ø 随时保障4小时以上之生产(人力、 物料、 设备)﹔
　　Ø 有无产品堆积, 应以及时处理﹔
　　Ø 有无人员工作情绪不稳定, 应予以协助﹔
　　Ø 制程中产品品质确认﹔
　　Ø 品质人员及维修人员之不良品的查看并追踪塬因改进﹔
　　Ø 是否每个下属员工都依照标准规范作业(SOP)﹔
　　Ø 是否依生产计划之进度进行生产﹔
　　Ø 作业中人力是否平衡, 是否有即时处理或请求支持﹔
　　Ø 检视机器设备、 工作模治具是否正常使用及保养﹔
　　Ø 不良品有否标示、 区分、 隔离?
　　异常处理: 立即呈报主管, 分析寻因、 处理改进, 部门照会(生技、 生管、 品保)﹔
　　Ø 产能掌控: 时段产能填写(生产广告牌)﹔不足产能分析塬因, 非生产本身所能解决之因素, 则以异常处理方式反应。
　　Ø 物料不足:生产时预估;停线预警(呈报主管)﹔部门照会(物控、 生管)。
　　Ø 停电处理: 约束人员勿造成惊慌混乱或纪律散漫﹔清查所有使用电力之设备, 避免人员受困、 不知或延迟施救﹔关闭所有使用电力之设备, 避免瞬间来电造成设备损毁﹔呈报主管领取最新指令后执行。
　　Ø 气候变化处理: 关闭门窗、 特定通道避免大量风沙、 雨水进入车间﹔已形成之现象(例:灰尘、 水渍)须即时清除以避免问题扩大﹔有滴水或渗水现象时, 迅速杜绝, 同时报告主管﹔无法迅速解决则移动或遮挡该处之物品、 设备﹔研讨解决办法、 建议, 呈报主管请求改进。
　　Ø 生产变更: 确认所有物料是否备齐;确认生产流程制作方法是否无误;确认人员是否须增减;停止投料做段落区隔避免前后产品相混;确实执行清线动作, è所有非共享之生产零件、 半成品须完全收清区分、 定位, 避免混料, 且便于账目清点。
　　Ø 器具、 设备是否遵照(SOP)做正确使用。
　　Ø 各工作站执行确实度查核﹔
　　Ø 间歇性、 时段性之停线、 关线必须关闭消耗电力之设备﹔
　　Ø 确认报废品有否误判之情形。确实督导执行报废品中可堪使用之零组件再生使用(返修)作业。
　　Ø 督导物料、 半成品、 待验品、 成品、 煺库品等清点及标签的检查。
　　Ø 督导执行物料交接、 入库、 煺库、 结单等作业。
　　Ø 督导执行时段性工作站清洁(例:工作桌面擦拭、 地上物拾取, 机械工具, 零件, 料头.......等)﹔
　　Ø 督导管制废弃物(例:废纸箱、 包装废弃物、 塑胶袋、 标签废纸等)收集摆置、 倾倒。
　　Ø 加班事项安排、 人员调派、 加班单填写、 呈送到人事文员;
　　Ø 严格督导执行物料成品摆放整齐﹔
　　Ø 严格要求装载工具及器物摆放整齐﹔
　　Ø 确实督导收线停机动作确实。
　　l 例行管理
　　Ø 督导执行所有机器设备例行保养、 故障器具报告、 请修。
　　Ø 资产、 辅料管控:
　　² 资产清册审编、 登录、 查核。
　　² 消耗性物品安全库存查核﹔
　　² 请购、 呈核;
　　² 领取: 定时、 定点办妥领取手续后领回;
　　² 保管: 资产登录收存、 分发;
　　² 使用: 登录使用;保管人查核定时或不定时以资产清册核对各项资产。
　　Ø 各制程内容、 手法、 技巧熟练程度之自我提升﹔
　　Ø 各种料表单据熟练与使用﹔
　　Ø 轮流执行制造部各课、 组之动态作业稽核。
　　Ø 新进人员车间管理办法解说、 工作解说、 安排、 工作教导﹔
　　Ø 执行车间管埋办法之各项守则例行或特殊工作进度报告﹔
　　Ø 部属情绪了解、 安抚与激励。
　　Ø 资优员工发掘、 呈报, 部属绩效评比、 人事考核﹔
　　Ø 跨部门对员工之资讯转达, 例:管理部执行管理追踪、 紧急通讯等。
　　Ø 人事管理
　　² 部属迟到、 早煺、 请假、 缺勤、 旷工(职)了解与转呈;
　　² 转达员工调、 升、 奖、 惩资讯;
　　² 监督辞工人员工作、 物品交接;
　　l 下班后
　　Ø 确认生产线上清线动作是否确实, 检视部门内工作环境及安全事项:
　　² 确认所有物品是否归、 定位?﹔
　　² 确认所有治/工/夹具、 仪器是否归、 定位?﹔
　　² 确认地上掉落之零件是否完全拾取﹔
　　² 确认所有机器设备是否按照正确程序关机?﹔
　　² 指挥环境清洁工作﹔
　　² 门窗是否关牢?﹔
　　² 风扇/电灯/空调/抽风机/空压机等动力系统是否关闭?。
　　Ø 下班秩序掌控。
　　Ø 查看当天工作目标达成状况, 调整次日工作方向。
　　Ø 今日生产检讨, 明日生产筹划。
　　Ø 上级指令及下属反应,应即时处理。
　　Ø 保留思考时间【人员任用、 工作指导、 推动事项、 改进工作】。
　　1. 工作教导
　　Ø 工作教导的定义: 教授别人某种工作技巧, 并予以指导, 直到学会为止。
　　Ø 工作教导与一般的教学不同, 或许你有很高明的工作技术, 但你不一定懂得如何教导她人。必须加强本身教育传授能力。
　　Ø 实施工作教导前的准备。
　　² 制定教导的计划.
　　² 准备教案工作分析单.
　　² 准备教案
　　² 准备器材地点.
　　Ø 实施教导:
　　² 消除紧张消沉的气氛, 引起学员兴趣﹔
　　² 教导者切勿显得不耐烦﹔
　　² 施行讲解, 面授机宜﹔
　　² 说明给学员听﹔
　　² 示范给学员看﹔
　　² 重复边说边示范﹔
　　² 让学员说给你听;è非常重要
　　² 让学员做给你看﹔è非常重要
　　² 确认接受程度来决定是否再教导或让其练习﹔
　　² 学员练习﹔
　　² 试行操作时在场督导, 制品全检﹔
　　² 追踪检核;
　　² 注意易忽略哪些重点与标准;
　　² 注意小错误;
　　² 学员如果做得好的不要忘记鼓励。è非常重要
　　Ø 工作教导看起来很简单,可是很容易了解,并不代表很容易就能做好,因此一定亲身体验试试看才能真正领会其中决窍。
　　Ø 恭喜你耐心的看到这里, 表示你很有潜力.上述内容就是你的努力方向
Ø 如果你自认为表现的非常优秀, 请告诉你的上级领导!
班组管理就是把问题简单化
, 一时兴起, 也想说说自己对班组管理的一点浅见。

　　曾经有一道智力题: 问中国的厕所有多少个?答案是: 两个。一个男厕、 一个女厕。

　　很复杂的问题, 可原来就是这么简单。

　　在班组的日常工作中, 最头痛的事情莫过于管理, 它有无数种的思想、 理论、 工具和模式, 但我们能够把它简化为: 管理者与被管理者。依我看来, 作为班组长, 必须做好根本的两件事情:

　　一、 调配岗位, 发挥所长企业要发展, 班组就同样需要发展, 不同的工作岗位有不同的工作要求, 要知道自己需要什么样的员工。就拿我们装配班组来说, 有看外观的、 有打螺丝的、 有焊锡的, 还有包装等不同的岗位, 要求也就会有所不同, 这就需要适时帮助她们找到自己合适的位置, 这样才能调动她们工作的积极性, 这件事情做好了, 工作分工合理, 矛盾自然减少了, 班组的管理也就减少了很多麻烦。

　　二、 调动组员, 快乐工作在工作中, 有些人属于什么都懂一点儿, 而又什么都不完全懂, 对工作只求干完, 不求干好的人。

　　试想: 一个技术半生不熟的泥瓦工, 能建造出漂亮坚固的房屋吗?一个医术不精的医生, 能拯救出在死亡线上挣扎的病人吗?……无论从事什么工作, 首先就是要精通自己的本职工作, 而兴趣是干好本职工作的催化剂。

　　一个人要把自己的兴趣爱好与自己所从事的工作结合起来, 真正热爱自己的工作, 抱着快乐的心情去工作, 那么工作对她来说就是乐趣;越是抱着快乐的心情去工作, 就越能够发挥自己的特长, 也就会在工作中获得更大的成功;反之, 对工作毫无兴趣、 敷衍了事, 是不可能出众地完成工作任务的。因此, 使组员带着快乐的心情去工作, 是班组长管理工作的重点。

　　依我看, 班组管理中如果把简单的事情弄复杂了, 就会很复杂;把复杂的事情弄简单了, 就会很简单。