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公司股东入股方案

25
2020年4月19日
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**公司管理模式

“**公司”是由历史悠久荣获[中国驰名商标]-冠福家用-股票代码002102，及20年以上的全国最大家居用品分销渠道商——上海五天实业有限公司共同策划转投资经营因此“**公司”具有非常优良的家居用品经营管理背景。是福建冠福现代家用股份有限公司的企业字号，具有“质量服务争同行桂冠、技术创新为人类造福”的寓意。是国内首屈一指的以家用陶瓷制造为主导，集家用品研发、生产、制造、分销为一体的、引领现代家庭日用消费品流行趋势的家用品制造商和供应商。具有30年的家居用品制造生产经验,拥有成熟的市场研发技能及独霸一方的家居用品生产质量管理经验.在创造冠幅家用的同时,就奠定了未来要成为中国家居用品界第一品牌的理念。
“**公司”的商品定位于为主流人群创造更多价值和情趣的生活品质，收纳了日本、美国、英国、韩国、台湾等时尚元素，追求品味、创意、时尚、实用、舒适的生活内涵，用全新定义诠释创意生活。“**公司”拥有丰富多样的创意生活用品，种类涵盖了休闲食品、家用厨品、美体美妆、纺织卫浴、保健用品、家用装饰、清洁收纳、园艺花饰、五金工具、汽车用品、文体玩具等。
“**公司”秉持无优实价，创意良品；灵动生活、轻松拥有的经营原则，打造轻松购物的消费环境倡导一种实在、单纯、明智的生活态度,以高性价比为宗旨，提供多功能，多色彩、多创意、多情趣的全系列进口家用生活良品。始志成为中国家居用品界的创意王国。从国内精品到舶来优品，每一款产品均经过著名产品设计师认真筛选，严格的把关只为以更时尚的眼光和生活理念诠释家居生活的尽善尽美，保障产品优质。以数万种的产品种类以及充分的货源为顾客提供更多的选择，营造一个完美的生活展示空间。用强势的运营体系持续引领高品质的时尚家居生活，将实惠反馈给顾客。
一、**公司的品类管理模式
1、商品结构
公司根据近3000多个SKU商品，将商品类别分为大中小三个分类。
①按商品种类划分，分为商品类别、商品品种、商品用途、规格、质量、等。
②按销售程度划分，分为畅销商品、平销商品、滞销商品。
③按经营商品的构成划分，分为主力商品、辅助商品和关联商品。
大分类的分类原则，以商品的特性来判别，中分类的分类原则以商品的功能、用途、制造方法、产地来划分。小分类的分类原则以功能用途、规格和包装形态、商品的成分来划分。
2、陈列标准

主力商品即TOP商品，周转率高、销售量大，在零售经营中，无论是数量还是销售额均占主要部分，Top商品的经营效果决定着企业经营的成败。当前**公司的商品有近3000多个SKU。**公司本着完善主力商品、辅助商品和关联商品的结构；另一方面根据商品的销售来不断调整商品的结构；节省陈列空间，提高门店的销售额、商品的推陈出新、便于顾客对有效商品的购买，以便保证主力商品的销售份额、有助于协调门店与供应商的关系、提高商品之间的竞争、提高门店的商品周转率，降低滞销品的资金占压。
3、七大异常
二：绩效考核
1、 采购部关键绩效考核指标

序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
采购计划达成率
月/季/年度

采购部
2
新商品引进率
月/季/年度

3
采购及时率
月度
考核期内采购及时率达到100%
采购部
4
采购成本的降低
年度
计划采购成本-实际采购成本
财务部
5
采购质量合格率
月/季/年度

销售部
6
毛利率
年度

财务部
7
商品回转天数
年度

年周转次数=
采购部
8
商品周转率
月/季/年度
1.商品周转率=
2.平均存货额=
采购部
9
应付账款
周转期间
月度

采购部
10
存货水平
月度
前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量
采购部
11
安全存量
月度
日均销量×紧急补货所需的时间
采购部

2、 物流关键绩效考核指标

序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
配送计划达成率
月/季/年度

物流
2
管理费用控制率
月度

财务部
3
平均配送费用
月度

财务部
4
平均装卸成本
月/年度

物流
5
紧急订单响应率
月度

物流
6
库存盘点
账实相符率
月/年度

物流
7
货损货差率
季/年度

物流
8
车船满载率
月度

物流
9
送货准时率
月/季/年度

物流

3、 销售部关键绩效考核指标

序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
营业收入
月/季/年度
考核期内全部营业收入总计
财务部
2
营收达成率
月/季/年度

财务部
3
营业成长率
月/季/年度

财务部
4
销售收入
同期增长率
月/季/年度

财务部
5
销售回款率
月/年度

财务部
6
商品回转率
月/年度
指一定金额的库存商品在一定的时间内周转的次数
销售部
7
商品结构优化目标达成率
月/季/年度

商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等
销售部

4、 门店绩效考核制度

制度名称
门店绩效考核制度
受控状态

编 号

第1章 考核的目的
第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。
第2章 考核的范围
第2条 公司及下属分店。
第3章 定义
第3条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。
第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。
第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。
第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。
第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。
第4章 职责
第8条 总经理
1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。
2.审批公司年度或阶段性经营目标。
3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。
4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第9条 总经理办公室
1.拟定公司年度或阶段性经营目标。
2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。
3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。
4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。
5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
第10条 分管副总经理
1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。
2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。
第11条 各部门、分店负责人
1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。
2.审批其它工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第12条 各级管理人员
1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。
第13条 员工
1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2.完成设定的目标、绩效指标和标准。
第14条 人力资源部
1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。
2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。
4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。
5.绩效管理过程形成的文件、资料和其它信息的收集、保存和管理。
6.受理绩效投诉。
第5章 考核的程序
第15条 绩效管理原则
1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。
2.实效原则。经过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。
3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。
4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。
5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。
第16条 绩效管理手册
1.建立《绩效管理手册》的部门包括：
（1）本部各部门；
（2）本地门店；
（3）异地门店。
2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。
3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：
（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；
（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；
（3）“关键绩效指标明细表”；
（4）“绩效管理日志”；
（5）“绩效面谈（指导）记录表”；
（6）“绩效信息（数据）采集表”；
（7） 《绩效评估报告》。
4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。
5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。
第17条 绩效管理区间
1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。
（1）设定工作目标。
（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。
（3）制订工作计划和进行绩效面谈。
（4）中期改进指导。
（5）绩效评估与面谈。
（6）绩效评估结果输出。
2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。
第18条 设立工作目标
1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。
2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。
3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。
4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法
1.设定关键绩效指标和标准的原则
（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。
（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。
（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足公司原则。
2.关键绩效指标的设定维度
（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。
（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。
（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。
（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。
3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，能够确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其它工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。
4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。
5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。
第20条 制订工作计划和进行绩效面谈
1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：
（1）绩效管理区间和流程；
（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；
（3）当前的准备状态和可使用资源情况；
（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。
2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。
3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。
4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
第21条 中期改进指导
1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。
2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：
（1）能力不足与技能欠缺；
（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；
（3）个人情况变化。
3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。
4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：
（1）直接上级面谈；
（2）隔级上级面谈；
（3）现场工作指导；
（4）修正工作计划；
（5）参加培训。
5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6.经过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。
7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。
第22条 绩效评估与面谈
1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：
（1）工作按计划完成的进度和效果；
（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；
（3）设定的工作目标的达成情况；
（4）其它能够反应绩效水平高低的信息。
2.绩效评估信息的收集、整理与分析
（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。
（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
3.绩效评估等级
（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。
（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。
（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，经过努力和指导能够达成。
（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。
4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。
5.绩效面谈
（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：
① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；
② 绩效管理区间内的工作表现优点；
③ 绩效管理区间内的工作表现不足；
④ 工作改进方法、途径和计划。
（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。
（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
第23条 绩效评估结果输出
1.奖惩输出
（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。
（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。
（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。
（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内能够改进，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改进或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。
2.规划输出
用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。
第24条 其它规则
1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。
2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改进或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：
（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。
第25条 记录
1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。
2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。
附表
绩效考核计划（一）
定量指标
指标说明
收益率
指标
资本周转率
1.计算公式：资本周转率=
2.分析：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低
存货周转率
1.计算公式：存货周转率=
2.分析：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差
存货周转期间
1.存货周转期间＝
2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营效率越高或存货管理越好
销货毛利率
1.计算公式：销货毛利率＝
2.比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小
配送中心
退货率分析
1.计算公式：配送中心退货率＝
2.比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越好
销货净利率
1.计算公式：销货净利率＝×100%
2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低
应付账款
周转期间
1.计算公式：应付账款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额／360
2.期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费使用厂商信用的时间越短
人事费用率
1.计算公式：人事费用率＝×100%
2.比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示员工创造的营业额越高或人事费用越低
广告费用率
1.计算公式：广告费用率＝×100%
2.比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创造的营业额越高
租金费用率
1.计算公式：租金费用率＝×100%
2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳
营业费用率
1.计算公式：营业费用率＝×100%
2.分析：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高
收益率
指标
损益平衡点
1.计算公式：损益平衡点＝×100%
2.分析：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示获利时点越慢
损益平衡点与销货额比
1.计算公式：损益平衡点与销货额比＝×100%
2.分析：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率若大于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多
经营安全力
1.计算公式：经营安全力＝1-
2.分析：点数越高，表示获利越多；点数越低，表示获利越少
投资报酬率
1.计算公式：投资报酬率＝×100%
2.分析：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低
品效
1.计算公式：品效＝×100%
2.分析：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差
面积效率
1.计算公式：面积效率＝×100%
2.分析：面积效率越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效率越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低
人时生产率
1.计算公式：人时生产率＝×100%
2.分析：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，表示人员工作效率越差
来客数
1.计算公式：来客数＝收据（发票）数目
2. 分析：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄
客单价分析
1.计算公式：客单价＝
2. 分析：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一次平均消费额越低
交叉比率
1.计算公式：交叉比率＝毛利率×存货周转率
2. 分析：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在
大分类
构成比
1.计算公式：大分类构成比＝×100%
2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大分类产品所占销售份额越小
人员安全力分析指标
人员流动率
1.计算公式：人员流动率＝
2. 分析：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定
生产率
分析指标
平均每人
营业收入
1.计算公式：平均每人营业收入=×100%
2. 分析：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越低
员工生产力
1.计算公式：员工生产力＝
2. 分析：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力越低
卖场使用率
1.计算公式：卖场使用率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低
人员守备率
1.计算公式：人员守备率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负责面积数越少
劳动分配率
1.计算公式：劳动分配率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工创造的毛利越高
成长达
成率
分析指标
营收达成率
1.计算公式：营收达成率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示经营绩效越好；比率越低，表示经营绩效越差
毛利达成率
1.计算公式：毛利达成率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低
营业净利
达成率
1.计算公式：营业净利达成率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低
费用达成率
1.计算公式：费用达成率＝×100%
2. 分析：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低
营业成长率
1.计算公式：营业成长率＝
2. 分析：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低
毛利成长率
1.计算公式：毛利成长率＝
2. 分析：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低
净利成长率
1.计算公式：净利成长率＝
2. 分析：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低
绩效考核计划（二）
定性指标
指标说明
报告提交
1.在规定的时间内将相关报告交到指定处，加1分，否则记0分
2.报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0分
制度执行
每违规一次，该项扣1分
团队协作
因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项2分
专业知识
1.了解防损基本知识与技能
2.熟悉防损基本知识与技能
3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其它相关知识了解不多
4.熟练掌握防损业务知识及其它相关知识
分析判断能力
1.较弱，不能及时地做出正确的分析与判断
2.一般，能对问题进行简单的分析和判断
3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来
4.强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩
员工出勤率
1.员工月度出勤率达到100%，得满分；迟到一次扣1分（3次及以内）
2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范
违反一次，扣2分
责任感
1.工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真
2.能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任
3.能自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识
出现一次客户投诉，扣2分

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

三：经营报表

四：预算

五：对管理的一些建议
库存管理：
一：库存原因：
1.产品结构不理想(未作好商圈调研)
2.任务指标不合理(造成塞货)
3.销售无计划或预估不准确
4.责任心不足(拖延或诿过)
5.管理不到位(不准确.未落实)
6.产品更新(配套及善后问题)
7.价格调整(配套及善后问题)
8.促销对其它产品的影响
二：库存管理原则：
1．定期作好进. 销.存记录
2．定期分析产品销售状况
3．建立周期销售,掌握进货脉动
4 . 充分了解市场与消费特性
5 . 及时处理滞销与不良品
6．产品做好季节调整和价格调整

促销管理
一：促销不理想原因
事前准备:1.市场调研不足或分析不准确
2.未掌握消费习性
3.促销目标不明確(目标顾客)
4.计划不周详
5.准备不充分(培训.配合等)
6.缺乏创新(雷同)
事中执行: 1.宣传不理想
2.人力.物料不到位
3.责任心不足(拖延或诿过)
4.管理不到位(监督.检讨)
5.应变能力不足(未及时调整)
事后分析: 总结\反馈\改进不够落实

二：促销准则
1．能预见发生的消费者行为
2．要具体
3．能够评估
4 . 有时效性
5 . 限制地区性
6. 预算与利润制定
三：促销手段
内部员工：
1．奖励或佣金
2．竞赛(销售量.额、成长率…..)
3．教育训练(研讨会.手册…..)
渠道销售：
1．零售店:陈列/降价/赠品/折扣….
2．批发商:合作广告/销售奖励/培训….

股东结构和入股方案
一：员工入股
员工入股协议书

甲方：
负责人：
乙方： 
身份证号：   
职务：  

为了构建企业利益共同体，强化企业内部的激励机制和约束机制，增强员工的主人翁地位和主人翁意识，促进企业增效、员工增收，增强企业凝聚力，甲方决定允许部分员工入股本企业。
甲乙双方本着诚信、友好、互助的原则，签定本入股协议书，共同遵守。
第一条 持股方式：
1、内部员工持股主要采取出资购股方式。
　 出资购股是指内部员工有偿取得公司的部分或全部产权的持股方式；
2、内部员工持股由持股员工以自然人的身份直接持有。
第二条 经财务审计，甲乙双方认可，甲方现有资产为 元，共分为      股，每股 元。
第三条 乙方持股比例及持股时间：
1、出资购股部分：乙方自行出资共计人民币         元，计    股，占总股份的    %。
2、出资方式：购股时一次性现金支付
3、入股时间：出资购股部分自        年    月    日起计算；
第四条 利润分配时间及分配方法
1、每年一次，拿上亿年度净利润的 %按乙方持有的出资的比例进行分红，剩余的 %作为公司的发展积金，在乙方退股时按乙方持股的比例一次性无条件返还给乙方。
2、分红日期： 。
第五条 出资购股的退股
1、因甲方与乙方的劳动合同到期未续签和自动离职、被辞退或解聘、被开除等劳动合同解除而终止劳动关系时，甲方按乙方原出资额购回乙方出资购股股份；
2、乙方对甲方企业损失负有个人责任的，甲方能够其所持股权抵扣赔偿。
第六条 持股员工的永久持股权
1、乙方为甲方服务满 年的，乙方有权终身享有按持有甲方股份比例分红的权利，该权利不因劳动关系的终止而终止；未经乙方申请或同意，甲方不得收回或购回乙方所持有的股份。
2、若乙方在永久持股期间因其故意或重大过失的行为，给甲方企业造成较大损失的，甲方有权购回或收回乙方所持有股份，并能够其所持股权抵扣赔偿。
第七条 乙方在本协议约定的持股或分红期间，未经甲方书面同意，不得自行或与她人合作在甲方经营区域内经营、投资与甲方经营范围相同或类似的项目。
第八条 以上合同若有修正，经甲、乙双方协商后签订补充协议。
第九条 本合同一式二份，甲、乙双方各执一份。

甲方：　　    乙方：
代表人（签字）：                     姓名（签字）：
  身份证号：                    
        年   月   日                               年   月   日

二：合作者入股
涉及法律细节较多，为防止利益纠纷及未协议纰漏，建议律师代为起草