策划案理论推索--剑法流程.doc

策划案理论推索-剑法流程252020年5月29日文档仅供参考n 当前文文件修改密码:8362839n 更多数据请访问精品数据网(.)策划案理论推索-之剑法流程全图目 录思维树形图 市场调研数据收集和访谈模块 SWOT分析 项目机遇与特有优势资源梳理 项目资源因子分析及项目细分市场选择表 项目定位 中国城市房地产阶段论 目标市场模型 开发模式选择 开发方案选择 主题概念操作模 开发推广模型 以奥园为例的最终产品的生产模型 企业战略选择 国内外零售业各种模式一、思维树形图二、市场调研数据收集和访谈模块项目调查内容调查方式调查管道调查结论宏观经济背景城市概况:资源,区位,面积、人口,主要经济发展指针、产业结构,主要知名企业分布,文化特色;资料收集网站:当地人民政府、统计局、中经网。、近两年社会经济统计公报对比全国和周边主要城市,了解城市在区域和全国经济发展格局中的地位,了解城市经济增长情况判断城市经济发展走势,以宏观把握项目的区域经济发展背景和投资环境。居民消费水平:人均可支配,社会消费零售,商品价格指数,居民储蓄余额,恩格尔系数;主要发展计划:十五发展计划|、相关产业行业发展战略和计划;城市规划建设情况城市发展现状:总体功能和产业布局,土地利用,交通情况;城市总体规划:未来发展格局、城市主要发展方向、各组团新区定位、交通规划;城市房地产土地供求情况;重大城市建设项目和旧城改造情况;资料收集访谈,城市规划局、国土局权威人士重大市政建设项目现场考察详细了解项目区域的现状和未来发展定位、交通条件、分析主要建设项目对项目的影响。房地产业发展概况近几年房地产(主要是商品住宅)总体供应和成交数据、各片区数据、明星楼盘、明星开发商、价格走势资料收集访谈踩盘调查、政府房地产期刊、网站房地产经验人士,包括开发、代理、媒体地产版主要片区代表性房地产项目调查了解房地产业发展历程、总体供求情况、了解代表性楼盘情况,分析市场反应和成败原因企业企业管理构架、发展构想、核心资源和能力资料收集访谈企业简介、刊物企业主要管理人士了解企业资源,评估其开发能力项目地块现状地形地貌、地质水文基本情况、周边景观资源和配套设施资料收集访谈现场踏勘项目资料企业访谈了解项目资源条件三、SWOT分析四、项目机遇与特有优势资源梳理五、项目资源因子分析及项目细分市场选择表六、项目定位1、定位坐标系2、定位雷达图七、中国城市房地产阶段论八、目标市场模型包括模式锁定的特定目标市场群。总结目标市场群的年龄特征、行为特征,得出:如上图所示,设收入水平和文化层次两个指针,按低、中、高三个水平层次,能够将目标市场群划分为9个组群。以*花园为例,那么,其主流消费群由以下5个组群构成:A型:高文化中收入的”知识英才阶层”。B型:高文化低收入的”前卫另类阶层”。C型:中文化高收入的”社会精英阶层”。D型:中文化中收入的”高级白领阶层”。E型:低文化中收入的”普通市民阶层”。对项目来说,不同组群的角色和作用是不同的:A型:主导型。是最核心为的骨干一族,规模最大,是其主力户型产品的主要购买者,也是奥园小区文化和生活方式的主要参与者、促进者。是其的标准客户。年龄在30岁左右,职业以高级专业人才(特别是自由职业者)、高级管理人才(特别是职业经理人)和高级公务员为主。以第二次置业为主,购买动机为常住型。B型:标志型。是其生活方式的追捧者和标榜者,年龄在25岁左右,收入不高,但年轻、前卫、时尚、新潮,喜爱运动,追求新的生活方式,多属超前消费一族,是其中小户型产品的主要购买者。以第一次置业为主,购买动机为过渡型。C型:提升型。数量不多,但购买力强,落定迅速,是奥园大户型产品的产要购买者,对奥园产品档次、品牌形象形成有力的提升和拉动。以第二次置业为主,购买动机为度假型。D型:跟进型。是A、C型的市场追随者,随着市场推广力度的加大和小区品牌效应的扩大,其数量增加较快,潜力较大。E型:边缘型。数量较少,其作用是补充性的,其中往往又以投资型(炒家)购买动机为主。*花园目标消费者分析表(例)购买类型定位文化收入作用年龄职业行为和心理特征置业类型置业动机A型:主导型知识英才阶层高中标准客户、市场主流、市场领头羊;主要销售对象;核心骨干一族,规模最大;多购主力户型小区文化和生活方式的主要参与者、促进者。三十岁岁左右高级专业人才(特别是自由职业者)、高级管理人才(特别是职业经理人)和高级公务员为主有自己独特的品味,不盲目从流,懂得享受生活,要求体面、文化感、情调,又希望在享受豪华、舒适的同时享受不高的价格;事业已基本定型,正处于上升期。三口之家居多。二次置业常住型B型:标志型前卫另类阶层高低市场领头羊;对树立品牌有重要作用;品牌与生活方式的追捧者和标榜者;中小户型产品的主要购买者。二十五岁左右专业人才,特别是从事与信息经济有关的专业人才、自由职业者年轻、前卫、时尚、新潮,喜爱运动,追求新的生活方式,多属超前消费一族,多为单身或夫妻二人小家庭。一次置业为主过渡型C型:提升型社会精英阶层中高主要销售对象;数量不多;多买大户型;对产品档次、品牌形象形成有力的提升和拉动四十岁左右私营企业家金领阶层(”打工皇帝”)购买力强,落定迅速二次置业为主度假型D型:跟进型高级白领阶层中中市场主流;主要销售对象;A、C型的市场追随者;随市场推广力度和品牌效应的扩大,其数量增加较快,潜力较大三十五岁左右中高级管理人员正处于转型期,向高品味英才阶层靠扰,易受传媒影响。二人之家或子女幼小。要求高素质低价格。一、二次置业均有常住型E型:边缘 型普通市民阶层低中数量较少,其作用是补充性的投资型炒家总之,从规模数量来看,A、D型所构成的中产阶级是市场主流;从市场拉动作用来看,A、B起市场领头羊的作用;从销售的角度来说,A、D、C型是主要打击对象;从品牌的角度来说,B型是不可忽视的重要因素。九、开发模式选择如图所示,按功能价值(有形的、实物的、实用的、基本的价值)和文化价值(无形的、心理的、理念的、品牌的、附加的价值)两个指针,以及高、中、低三个水平层次,能够将房地产开发模式划分为不同的类型:合生创展:高功能价值低文化价值。碧桂园:中高功能价值低文化价值。万科、丽江:中高功能价值中高文化价值。奥园:高功能价值高文化价值。现代城:中功能价值高文化价值。上河城:低功能价值高文化价值。 可见,不同的房地产开发商对房地产有不同的开发理念和竞争策略。奥龙计划:复合型概念地产开发模式房地产业、小区健康产业、小区产业,三者之间你中有我,我中有你,相互交叉融合,三者交叉迭加的部分,就是奥龙公司”品牌核心”之所在。只有将三者有机结合在一起,奥龙计划才有生命力,才能形成我们的核心竞争力。十、开发方案选择4种开发方向方案1方案2方案3方案4建筑形式洋房、小高层洋房、小高层洋房、小高层山地洋房目标客户白领中产阶层小白领、工薪富裕阶层容积率1.51.31.51.0建筑面积(万m2)2723.52717.5主力户型面积100-120100-12060-80150-200单价(元/m2)2200320022003000单元总价25万40万15万45万成本(元/m2)1500240015001800投入(亿元)4.055.644.053.15静态收益率46%33.5%46%66.7%风险中较高较低中品牌同质化超越性超越性超越性针对各方案分析机会和风险。提出如果项目要启动的话,综合考虑品牌、利润、风险、投入,建议采用方案4。如图所示:该项目根据开发模式的选定和各项收入支出等综合性分析,进行了开发成本预测,内容包括土地成本、前期费用、配套费和规费、管理费、不可预见费、营销费用、税金等。十一、主题概念操作模主题概念推导图主题概念支持体系-框图广告语组合关系十二、开发推广模型以奥园为例,如果把广州奥园与一般楼盘的开发推广行为进行对比,我们发现一般楼盘的开发推广行为模型示意:奥林匹克花园开发推广行为的内在本质在于:不但把房子及其配套、服务卖给消费者,而且引导她们与发展商一起共同营造成一种全新的生活方式。图:奥林匹克花园开发推广行为模型营造一种生活方式,即指开发商在既定的开发理念指导下,为一个经济收入、文化倾向相对趋同的人群或阶层提供以住宅为中心,包括满足其需求和偏好的各种生活配套设施和管理服务的生活空间;并由于这一生活空间具有某种功能上、文化上的倾向性,使用权发展商得以逐步引导买家-业主实现双方共同预期的生活形态和小区文化,最终共同营造一个理想的家园。从这一定义看,对房地产开发而言,所谓营造生活方式包括以下的要素:一个相对集中的人群相对集中的需求倾向体现这种需求倾向,目标明确的开发理念满足这些倾向的生活空间引导人们接受和认同这个空间及其价值取向的工作 发展商与消费者共同参与对于奥林匹克花园的买家来说,她们要的绝不但仅是房子、设施和管理服务,而是在这个空间里的生活。这种生活梦想一直潜藏在她们心中,被奥园的推广工作呼唤出来。如果按马斯洛的需求金字塔模型,我们能够把业主最终在奥林匹克花园得到的回报概括为以下模型:图:奥园需求金字塔模型十三、以奥园为例的最终产品的生产模型不同性质的产品,有其不同性质的生产过程。一般楼盘开发商的生产行为见如下模型:图:一般楼盘开发商的生产行为模型图:奥园开发商与消费者共创生活方式的开发推广行为模型而从奥林匹克花园的生产行为示意图中我们能够看出:生产行为贯穿始终。对于生活方式这样一种产品来说,销售是推广性生产,小区服务管理是服务性生产,业主的居住行为也是生产过程-参与性生产。发展商的作用由前期到后期从大到小,而消费者首先作为需求对象存在,完全被动地被设计到产品中。但随着她们对这种生活方式的认同和接受,其参与性越来越强,成为业主后,她们由被动转为主动,从被引导,到拉动着物业管理和服务机构,成为生活方式的最终营造者。十四、企业战略选择一、一个上市公司介入房地产有三种方式。其一:作房产,即做一个住宅产品开发商。其二:作地产,即城市开发商的概念-在城市总体规划发展的前提下,作好某一区域性的策划、定位、规划、配套等,把生地作成熟地、旺地,再引入其它开发商共同开发。其三:作资产,例如华润介入房地产的方式很简单,直接控股万科和华远,进行资本运营。人和项目,企业有两种战略选择,如图示:从市场、企业、项目几个方面对这几种选择进行分析:1、 不启动项目这种策略选择是考虑项目现在地块不成熟,开发风险较大;企业又没有团队、经验和品牌的现状,把人和地块先放2-3年,不去动它。我们能够作一个基本分析,对这块地的升值潜力进行预测。那么以最保守的测算,还按前几年的增长率,两年之后地价为60万每亩以上,扣除资金利息,到时出让土地利润为1.03亿元左右。能够估算一下,当开发容积率为1.5,成本为1500元/平方米,售价为 元/平方米的普通住宅,全部卖完利润也只有1.5个亿,还要投资2到3个亿的资金(虽然资金能够滚动),但风险还是有的。显而易见,此种选择基本无风险,关键在于企业能否想办法在2-3年内土地不被回收。可是此种选择不能帮助公司出品牌、出团队,与企业进军房地产的战略方向相离。 2、 快做根据当前的市场和项目资源,迅速启动项目,确定项目的定位,策划出差异性和市场竞争力强的产品,冲击市场。它的机会点是:(1) 首期如果成功,市场影响力较大,能够迅速出品牌、出团队、出效益。(2) 能够和黄项目抱成一团,依仗它们的声势炒热地块,在借势的同时能够很明显的针对和黄项目作出差异性。风险:(1) 政府发展方向不明确;(2) 地块周边缺乏基本生活配套,消费者对在此生活信心不足; (3) 即使和黄启动项目,我们紧跟而上,也面临两个楼盘独立启动一个板块,孤军作战;(4) 如果和黄买不好,人们将对此板块更不看好,导致强烈的观望态度;3、 慢做慢做的开发策略是先做项目的前期准备工作,包括策划工作、规划设计以及对部分地块的平整和维护,同时对项目所处的板块和和黄项目密切关注,一有比较好的入市锲机,如地块周边的居住配套明显好转、和黄项目热销等,就能够即刻入市。如果2-3年后地块情况改变不大,而和黄项目滞销的话,能够做其它考虑。 这种策略进可攻,退可守,风险较小,机遇把握的好,绝对能够轰动市场。而且主动权在手,能够根据不同情况进行灵活处理。但由于时间的不确定性,对公司的团队组织以及迅速出团队、品牌的出发点难以吻合;同时市场的可变性大,前期可能有一定的重复性工作,需要按当时的情况做些策略调整。 二、项目开发策略开发节奏快做还是慢做市场策略火车头还是火车厢产品策略差异化原则产品角度小区形态文化特色十五、国内外零售业各种模式业态模式主要特色与功能主要竞争对手已在中国开设的店名(例)标准化食品超市(SM)营业面积1000平方米以上,以经营生鲜食品为主,杂货和家居用品为辅传统食品超市(不经营生鲜食品的小超市),食品店,杂货店,菜市场阿霍德顶顶鲜超市(荷兰)友谊西龙超市(日本)大型综合超市(GMS)营业面积达2500平方米以上,综合食品超市和百货店特色食品超市,百货公司、食品专卖店和熟食店家乐福(法国)沃尔玛购物广场(美国)莲花易初购物中心(泰国)商品批发集散中心(新模式)营业面积10000平方米以上,以国内外名牌产品的批发为主。批发商场,大型超市,仓储卖场利联仓行(香港)仓储式会员店(WS)营业面积10000平方米以上,经营内容50%-70%为食品,50%-30%为非食品批发商店,超级市场,农贸市场麦德龙(德国)沃尔玛山姆会员店(美国) 万客隆(荷兰)好又多(台湾)百盛量贩(马来西亚)大润发(台湾)便利店(CVS)营业面积80-100平方米,经营内容为食品,饮料,便利性服务食品店、杂货店、快餐店、药店7-11(美国)罗林(日本)百佳(香港)超大型购物中心(MALL)营业面积40000平方米以上,提供购物、娱乐、餐饮、旅游、休闲、办公为一体的全方位服务百货商厦、食品餐饮业、娱乐休闲业第一八佰伴商厦(日本)远东百货(台湾)新东安百货(香港)中高档百货公司营业面积10000平方米以上,提供店中店和时尚百货服务百货商场丰联商厦(新加坡)太平洋百货(台湾)总结大众化现代连锁型零售业,超大型现代购物中心,新型百货公司大陆传统商店欧美日为代表的跨功连锁集团台、港、东南亚华人百货集团台、港、东南亚华人连锁访华团