提高企业自主创新能力的途径.docx

提高企业自主创新能力的途径【摘要】创新资源是企业自主创新能力的基础，正确的研发方向是企业自主创新效率的保证，高效率地创新组织和人员激励是自主创新的内在推动力，而抢占先机是自主创新的本质要求。【关键词】企业 自主创新 途径源自于美国的金融危机给世界经济的发展带来了沉重打击，给世界各国经济实体带来的负面影响也越来越明显，中国企业也不例外。提高企业自主创新能力是在危机中抓住生存与发展机遇的重要手段。一、加强企业自主创新能力的资源基础企业自主创新资源包括很多外部资源条件，如社会的知识总量、可获得的知识量、可供选择的人才数量和质量等。从企业内部来看，加强企业自主创新能力的资源基础，主要有以下几个内容。1、提高决策者的素质。企业决策者的品质、创新意识、决策能力是企业研发能力形成的关键。缺乏精明强干的决策者和组织管理者的企业，就不可能组织协调好各个方面的技术力量，从而进行创新活动。如果企业领导者无长远眼光，或思想观念保守、惧怕风险，或自我满足、停滞不前，那么将会阻碍自主创新能力的形成。2、不断积累企业的知识技术资源。尽管企业可以从外界获得自主创新的知识和技术条件，但是由于研发活动具有强烈的“干中学”倾向，因此企业现有技术基础是企业自主创新活动最重要的条件之一，它包括企业技术人员数量和质量、专利数量和水平、企业技术设备的性能等方面的资源。对于众多的发展中国家的企业来说，技术资源的薄弱是导致其核心竞争力缺失的主要原因。所谓的“后发优势”对大多数发展中国家的民族企业来说，是一种空想。正因这种资源稀缺，从而发展中国家的民族产业需要在两条线上作战，即创新和“补课”。要解决这个问题，就应走“引进消化创新”之路，即引进国外的先进技术，在消化这些引进技术的基础上进行创新，在“干中学”过程中，不断积累创新的知识和技术资源。同时，还应要求企业将科技创新的领域和方向相对集中，要专注于某些甚至某个研发领域和研发方向，要长期坚持，并建立企业创新资源信息资料库。3、加大对创新的的投入力度。企业的研究和开发必须要有资金作为保障。如果企业财力雄厚，容易筹措资金，就可以进行大规模的研究开发活动。有一些着名的大公司每年都投入巨额资金用于自主创新，如佳能公司每年的研发经费要占全部销售收入的10%以上。彼得杜拉克建议企业要专门设立第二种预算，即创新预算。第一种预算是经常性预算，主要用于维持企业的正常运作所需的开支，大约占全部预算的80%90%。经常性预算需要根据景气的变化进行调整，而创新预算是投资于未来的预算，是不管景气情况怎样都要维持的预算。第二种预算大约占企业全部预算的10%20%。杜拉克曾说过，在不景气时削减成功项目的支出是最普遍出现的、也是危害最大的做法。二、精心选择企业的研发方向企业的自主创新活动是针对企业未来的创新，而未来是不确定的。因此，企业需要做出各种努力，根据市场和社会变化，敏锐地观察原有事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想，进行认真周密的论证。在此基础上选择企业的研发分析，整合创新人才、资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，以不断适应和创造市场。彼得杜拉克认为企业应该进行系统的创新，而创新的机会是“变化”，绝大多数成功的创新都是利用了变化，而一些重大的技术创新本身也构成了变化，如莱特兄弟发明的飞行器、互联网络等。他总结了创新的七个来源，包括意想不到的事情、客观与主观不协调的现象、过程需要的创新、尚未意识到的产业与市场结构的变化等四个方面的创新机会是产生自企业内部；来自于企业或产业外部环境机会包括人口变化、方法和看法的改变以及科学或非科学领域的新知识等三个来源。杜拉克对这七个来源的可信度和预期程度进行了高低排序，与人们普遍的感觉不同，他认为新的科学知识属于最不可靠、最不可预知的一种来源，其风险性与不确定性最小。加里哈默认为一个创新者应重新思索产品和服务、市场范围甚至整个产业结构，并由此提出了九种产业创新的途径。产品或服务的创新包括从根本上改进价值等式、将功能与形式分开、从使用中寻求快乐；市场方面的创新包括向外扩大适用性的边界或顾客范围、努力实现个性化、更容易获得性；产业结构方面的创新包括重新调整产业、压缩供应链、跨行业组合等。尽管这两位学者关于研发的方向的分析不是全面的，但至少告诉人们创新的方向是隐藏在各种变化之中的。这与环境发展的规律是一致的，因为环境发展永恒不变的规律是它永远在变，而各种“变化”趋势要成为企业的研发方向，还需要进行周密的论证。三、构建企业自主创新的组织结构，强化创新激励创新思想和创新能力的形成，需要建立一个有利于创新的环境和一整套机制，包括人才获取机制、人才成长环境、激励机制、企业内部民主及沟通渠道、知识管理机制等等。适当的组织和激励，是企业创新的推动力。1、根据自主创新的需要，构建相应的创新组织。企业自主创新活动不同于生产经营活动，其中重要的一点是创新过程充满不确定性。国外曾有项研究表明，绝大部分发明都是由“意想不到的人”在“意料不到的时刻”和“意料不到的地方”完成的，且同“意料不到的使用者”有关。正是由于这种不确定性，要求创新活动的组织打破传统组织的等级和规程，推行较为松散灵活的组织形式，进行分散的创造性活动，推进科技创新人员之间多种形式的自由沟通交流。如果企业沿用传统的组织进行创新，将会阻碍创新活动的进行，因为传统组织的等级观念会扼杀创新思想，明确的职能分工会阻碍创新人员之间的信息交流，而严格的多层次审查也会延误创新活动的时机。2、根据科技创新的进展，推进企业组织变革。组织与创新活动之间的关系是很复杂的。钱德勒在分析美国技术和管理革命之间的关系之后，得出结论认为组织与创新是互相促进的。但纳尔森认为组织是技术创新的附属物，组织的变迁应服从于技术的发展和创新。事实上，二者之间的分歧产生于对组织的理解不同，钱德勒是从企业历史的视角来分析企业组织的演变，而纳尔森则是偏重于分析创新组织问题。按照纳尔森的理解，组织应该是小型的组织，以研发活动为中心来协调其他活动，即只有研发能力才是核心能力，其他能力是研发能力所需要的互补性资源和能力。钱德勒是将研发能力与其他能力看成是某种意义上平行的能力。实际上，组织的变迁服从于技术发展和创新的观点被越来越多的学者所采纳，而处在大变革时代的今天更是如此。更深层次的分析，还应考虑新技术对企业现有核心竞争力的影响。如果新的技术创新是对原有核心竞争力的强化，那么企业组织革新的压力就会相对较弱。新的技术创新是对原有核心竞争力的“创造性的破坏”，如果这时企业组织不进行重大的调整甚至是革命性的调整，那么企业就可能被新的竞争者所淘汰。3、强化创新激励。强化创新激励首先是要在企业中建立创新文化，鼓励各种创新活动。有创新的尝试就会有失败的可能，因此创新文化的一个重要方面是正确对待创新中的失败，企业要容许创新中的失败，更要鼓励从失败中寻找迈向成功道路的努力。其次，企业应制定创新激励的规则，及时、公平地对创新成果进行奖励。对成果进行奖励，要处理好精神奖励与现金奖励、股权奖励等物质奖励形式之间的关系。目前企业自主创新激励是以精神奖励为主还是以物质和股权奖励为主，或物质奖励和股权奖励数量多少等问题的认识并不一致。一般认为创新成果应该是以物质奖励为主，创新成果商业价值越大，奖励的数额就应该越高。也有的认为应以精神奖励为主，物质奖励不能过重过高。因为当物质奖励过于丰厚时，人们就会隐瞒自己的发明，以增强自己独占发明成果和获得大笔奖励的可能性，这将会使创新所必需的团队协作、无私沟通、分享成果被扼杀。因此，创新激励应该是以精神奖励为主，适当的物质奖励为辅。四、抢占自主创新先机，加快科技创新成果转化的进程抢占先机是创新本质要求的体现，也是企业自主创新能力的一个重要方面。据调查显示，在企业占有创新收益的三种方式专利制度、保密和首创开发中，各产业的重点是不同的。和强调知识产权的流行观念相反的是，在大多数产业，创新者利益主要来自谁最早占得先机，并利用这种优势开发产品，而不是靠行使专利保护或严格地保密。一些产业，如半导体、计算机、电信、飞机机身制造和飞机发动机制造业等，即使专利权不保护新产品，但模仿起来代价高昂。在这些产业中，由于生产系统和相应的管理控制系统非常复杂，即使根本没有专利权的保护，一个有能力的模仿者也要比创新者多花费3/4的费用和更多的时间，才能将技术变成现实的产品。因此，依靠这种先发优势，创新者就比模仿者赢得更多的时间和空间，这些产业研发的重点在于不同的特殊能力。当然，领先者优势中学习曲线的作用是基本的，在挑战者全面运行以前，先行者往往已远远处在各项职能活动，即新技术的应用、生产、销售、人员培训等学习曲线之下。抢占先机并不仅仅是指企业在推出创新成果方面占先，更强调领先一步将技术和发明创造成果转化为产品或现实的生产能力并成功市场化。创新成果的产品化和市场化本身包括一些复杂的技巧和技能。企业如果缺乏相关的能力，那么创新成果就很难为企业带来现实的竞争优势和利益。如美国的哥伦比亚广播公司是最早开发彩色电视机的公司，NTSC标准就是该公司率先提出的。但是彩电要真正为市场所接受，不提供顾客所需要的价值，仅仅让制造商和电视网络统一标准是远远不够的。电视制造商和电视网络必须以合理的成本生产出性能合格的电视机，必须制作富有魅力的电视节目，还必须吸引电视台投资购买制作节目和播放节目的设施、设备。结果哥伦比亚广播公司在这场标准大战中赢得了先机，但失去了市场地位，被更为完善的后向兼容的彩电系统所取代。这个后来的胜利者就是拥有美国国家广播公司的美国无线电公司。从中我们可以看出，抢先发明很重要，但解决好应用问题才能尽快赢得市场。【参考文献】1 普拉哈拉德、哈默：竞争大未来M.昆仑出版社，1988.彼得杜拉克：21世纪的管理挑战M.三联书店，2000.彼得杜拉克：创业精神与创新M.工人出版社，1989.加里哈默：战略是一种革命M.四川人民出版社，2000.汤姆彼得斯、南希奥斯汀：赢得优势领导艺术的较量M.企业管理出版社，1986.